订单生产计划控制流程.docx
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订单生产计划控制流程
订单生产计划控制流程
文件编号：
版本版次：
编制：
审核：
批准：
生效日期：
序号
修订
日期
修订章号
修订内容描述
备注
表一本流程文件修订记录
表二
本流程文件编制小组人员名单
文件名称
文件责任人
评审日期
本次发布最终评审日期
应讨论参与部门
应参与人员姓名
签名
备注
备注：
本流程内容是由流程相关利益部门集体讨论的后形成的最终结果。
流程责任人（签字）签字日期：
表三
流程文件新建与优化申请表
文件名称
文件编号
文件级别
文件版本
是否新建或优化文件
□新建□修订（优化）
新建或优化原因：
本流程为“提升公司质量项目群”中的第七组《生产流程项目》优化后的流程。
优化的目的是为了高效地发挥PMC的预测参与、生产计划、协调资源（采购、库存）、调度和控制的作用。
最终目标是保质保量、准时交货、满足终端客户的要求。
流程申请人:
审核：
批准
表四
流程文件的接收和执行部门清单
NO
执行部门名称
部门负责人
流程文件存放形式
备注：
流程负责人必须将此流程文件发放到执行此流程的每一个责任人手上。
1.0目的：
为了指导和规范执行订单生产计划控制业务的执行者（执行部门和执行角色）能高效地进行产品订单的预测、评估、分析、下达以及物料申购和按计划生产交货等业务活动，确保满足客户订单的要求，特制定本流程。
2.0范围：
针对公司订单生产计划控制业务的执行者（执行部门和执行角色）进行产品订单的预测、评估、分析、下达以及物料申购和按计划生产交货等业务活动和行为。
3.0定义：
3.1预测订单：
业务部根据市场需求进行订单预测，并要求PMC部提前进行物料备料或进行成品库存备货。
3.2上市初期：
是指新品推出市场后前三个月。
3.3外贸产品：
是指国外进口的成品。
本公司无需对产品进行再加工,只需包装即可出货的产品；
3.4采购策略：
是指PMC部为了达到高效和准确地请购（向采购部请求采购）对物料采购（分为常规且批量大、非常规且量小）所制定的措施。
采购策略般分为两种：
1.批量性采购（常规且批量大。
不按订单提前采购。
ERP系统名称为批量别）；2.按订单采购（ERP系统名称为订单别）。
3.5安全库存：
是指批量性采购的物料。
需按申购周期1.5倍时长之用量进行最低库存量设置，低于最小存量则要求补货；
3.5按订单申购：
是指根据订单特殊要求所需要采购的物料。
按业务部实际下单（ERP中称为销售订单（表1-8））或《联络单》（表1-5）需求进行申购；
3.6月度申购：
是指采购策略确定为批量采购（批量别）的物料，但起订量小于或等于月用量4倍，PMC部采用每月固定时间申购，申购频率为1次/月；
3.7季度申购：
是指采购策略确定为批量采购（批量别）的物料，但起订量大于预测订单用量4倍以上，PMC部采用每季度固定时间申购，申购频率为1次/季；
3.8临时加急采购：
是指包括以下六种状况（包括但不仅限于）
a）ERP系统接到实际订单数量达到预测订单数量130%以上，可临时加急采购；
b）业务部临时通知做活动，造成物料需求量超出预测130%以上，可临时加急采购；
c）PMC部物料需求数量分析失误，申购数量偏少，造成不能满足预测订单数量需求，可临时加急采购
d）因采购部更换新供应商，需要试产而提出申购需求，可临时加急采购；
e）因供应商送货数量超出采购单数量允收之范围，经协商后可收货之物料，可临时加急采购；
f）客户定制特殊规格物料，为满足客户交期，可临时加急采购。
4.0部门职责与角色职责：
4.1部门职责
4.1.1业务部：
负责业务订单预测数据的提交、审核并输入ERP系统；
负责客户咨询订单的跟进和回复；
负责跟踪及管理客户订单的执行情况；
负责对客户订单业务评审；
4.1.2PMC部：
负责生产计划初排、制定以及计划实施跟进与调整；
负责组织订单评审及物料供应情况及生产能力需求的评审，并保存订单评审的记录；
负责物料核算、申购、跟进以及生产负荷分析、统计；
负责每月第一个星期二产供销协调会的召集、主持，并做好月会记录，下发给相关部门；
4.1.3采购部：
负责物料报价、核价、打样、采购、进度跟进以及物料供应情况说明；
负责提供新产品的初步成本估算及最终实现的成本报告的分析；
负责评审供应商现产品改良或新客户的质量、工程规格及技术能否达到客户要求；
4.1.4品质部：
负责检测规范制定与发行；
负责检验工具、人员到位跟进；
负责确认供应商打样品质是否合格；
4.1.5技术质量中心：
负责工艺文件制作及发行；
负责工装夹具制作状况回复；
负责产品工艺可实现与否确认；
负责订单的工艺评审以及BOM维护；
负责提供新产品的物料样品、资料以及新产品工艺等技术支持；
4.1.6生产部：
负责生产计划的执行以及执行结果反馈；
负责实际生产数据的提报；
4.1.7物控部：
负责物料的收发、存储并保证物料数量的账物相符；
4.1.8财务部：
负责订单财务评审以及其他财务核算。
4.2个人或角色的职责
业务部总监：
负责对预测订单以及客户订单的数量、型号、规格进行确认及审核；
业务部主管：
负责对预测订单进行系统下达以及对客户订单的审核确认；
订单管理部跟单员：
负责对客户订单的规格数量确认以及订单下达及送审；
PMC部经理：
负责物料需求计划审核、请购单审核、成品库存计划审核、生产计划排程审核、产供销大会召开、异常协调会召开；
PMC部主管：
负责物料需求计划审核、请购单审核、成品库存计划审核、生产计划排程审核、产供销大会召开、异常协调会召开；
PMC部PC：
负责排定主生产计划并生成生产制令、负责生产进度跟进；
PMC部MC：
负责物料需求分析、物料请购、提货单叫货、物料进度跟进；
采购部经理/主管：
负责物料报价、核价、提供新产品的初步成本估算及最终实现的成本报告的分析；
负责评审供应商现产品改良或新客户的质量、工程规格及技术能否达到客户要求、负责对采购订单进行审核；
采购跟单员：
负责把PMC部请购单转为采购单，并按要求交货日期进行物料进度跟催；
技术质量中心副总：
对所有新旧产品BOM资料的维护进行审核确认；
技术质量中心BOM小组员：
对新产品、类货品进行BOM资料维护，确保产品BOM准确性。
技术质量中心工艺工程师：
对产品进行工艺评审。
品质部经理/主管：
负责检测规范制定与发行、检验工具、人员到位跟进；
品质部检验员：
负责按照检验标准对原材料、半成品、成品进行品质检验；
生产部经理/主管：
负责生产计划的执行以及执行结果反馈；
物控部仓管：
按照托外发料单计划数进行收发料；
物控部账务员：
按照各类单据进行进账出账管理；
财务部核价员：
负责订单财务评审。
5.0流程图
图1：
预测订单下单流程（业务材料预测）
图2：
预测订单下单流程（业务成品预测）
图3：
预测订单下单流程（PMC成品预测）
图4：
客户订单生产流程图
6.0操作步骤：
6.1预测订单获取
6.1.1老产品预测
6.1.1a）业务部各品牌主管提交统计上半年、上一年每月实际销售数量，并统计各系列、型号、规格、面料套（张）数实际销售数量；
6.1.1b）业务部各品牌根据以上数据需统计：
a）各系列产品销售额在品牌销售额中的占比;
b）各型号产品销售数在本系列中销售数占比；
c）各规格销售数量（床垫、排骨架）占本型号销售数占比；
d）各面料销售套数（套床、床头柜）占本型号销售数占比；
6.1.1c）业务部各品牌根据统计数据分析本品牌各系列、各型号、各规格、各面料成长趋势，定义产品生产周期及阶段；
6.1.1d）业务部每年11月份制定下一年度销售计划，每月统计出销售目标达成情况，每月3日前按5.1.1b）完成上月实际销售统计,并根据过去最近三个月综合销售目标达成率调整未来三个月销售目标;
6.1.1e）业务部根据过去最近三个月各系列、型号套（张）数实际总占比*调整后的未来三个月月度销售目标,计算出初步预测订单数;
6.1.1f）业务部再根据初步预测订单数、过去最近三个月销售数以未来需做活动的各系列、型号、规格、面料套（张）数对预测订单数据进行微调，并给出最终版本《品牌销售预测报表》（表1-1），经品牌经理和营销中心副总审批后提报给PMC部。
时间要求为每月25日（放假顺延一个工作日）；
6.1.1g）PMC部MC根据：
（A）往年同期销售量以及（B）前三个月销售量和（C）生产部提供的预测进行对比分析，计算出PMC部物料预测，并与业务提供的预测进行对比。
制定出《业务部预测（生产部预测）与PMC部预测对比表》（表1-2）。
在每月第一个周二召开产供销协调大会，确定预测订单数量、生产产能负荷、产品工艺状况、采购物料回货计划、产品品质状况，得出《主材申购计划表》（表1-3）以及是否生产成品库存计划（见《成品库存计划表》（表3-1））。
6.1.2新产品预测
6.1.2a）业务部根据产品市场定位及设计理念初步预测上市初期销售数量；
6.1.2b）在上市初期首月实际销售数据统计出来后，可依此销售数量调整未来三个月预测单数；
6.1.3外贸产品
6.1.3a）外贸产品因采购周期长,业务部采用年度销售预测方式进行订单预测,业务部根据上半年每月实际销售数量，并统计各系列、型号、规格、面料套（张）数实际销售数量;
6.1.3b）业务部各品牌根据过去最近两年或一年每月销售数量走势确定本年度每月销售数量走势确定本年度每月销售数量;
6.1.3c）业务部根据过去最近三个月实际销售数量以及活动促销计划调整未来六个月内销售数量,并给出《销售预测报表》（表1-1）最终版本经品牌总监和营销中心副总批核后提报给PMC部，时间要求为每月25日（放假顺延一个工作日）；
6.1.4业务预测订单准确率的考核
6.1.4a）PMC部根据业务预测订单与ERP系统中汇总出各品牌、各系列、各型号、各规格、各面料套数对业务预测准确率进行统计，并依此做为考核业务部品牌经理、主管及营销中心副总的依据；
6.2预测订单
6.2.1业务部材料预测
6.2.1a）业务主管每月25日前根据市场需求给出未来三个月滚动订单预测《销售预测报表》（表1-1），并在ERP系统进行预测订单的下达（内容包含产品型号、规格、数量、布号），或者不定期给出因活动因素需要提前备原材料之订单预测并在ERP系统下达，并备注需求日期及原因例如促销款备料等。
由各品牌总监、营销中心副总多级审核后打印《销售预测报表》（表1-1）纸质档签名确认后交给PMC部；
6.2.1b）业务部在进行材料备料预测订单下达时，需选择不纳入主生产计划；
6.2.1c）PMC部按照预测订单在ERP系统进行物料需求分析（按照ERP的《物料需求分析管理》执行）；在ERP系统进行《请购单》（表1-4）下达，采购员转化为《采购单》（表1-5）下达给供应商，供应商按交期进行送货。
6.2.2业务部成品预测
6.2.2a）业务主管不定期给出因活动促销等因素需提前备成品之预测订单，并在ERP系统进行预测订单的下达，（内容包含产品型号、规格、数量、需求日期、并备注需求原因例如促销款等），由各品牌业务总监、营销中心副总多级审核后打印纸质档签字交给PMC部；
6.2.2b）业务部在进行成品备料预测订单下达时，需选择纳入主生产计划；
6.2.2c）PMC部按照预测订单在ERP系统进行物料需求分析（按照ERP的《物料需求分析管理》执行）；
6.2.2d）PMC部排定预测成品的生产制令单，并确保成品库存制令为唯一；
6.2.2e）生产部按制令领料生产，生产完工后按交期入库至成品仓库；
6.2.3PMC成品预测
6.2.3a）PMC部根据业务未来三个月的订单预测以及对生产产能负荷的评估，计划安排做成品库存以备旺季来临产能不足时消耗库存使用；
6.2.3b）PMC主管拟定成品库存计划，交由PMC经理以及常务副总审核，审核之后在ERP系统进行预测订单的下达（内容包含产品型号、规格、数量、计划完工日期、并备注生产原因例如PMC库存等），并选择纳入主生产计划；
6.2.3c）PMC部按照预测订单在ERP系统进行物料需求分析（按照ERP的《物料需求分析管理》执行）；
6.2.3d）PMC部排定预测成品的生产制令单，制定《生产计划表》（表2-1）发放至生产部。
6.3物料申购
6.3.1按需申购
6.3.1a）PMC部MC人员根据每天业务部实际订单明细（以终审时间为节点），抽取出特殊订做订单，并分析出所需求物料，于接单后1个工作日内将相关物料在系统中转成《请购单》（表1-4）；
6.3.1b）业务部下发《联络单》（表1-7）要求申购之物料，PMC部于接单后1个工作日内将相关物料在系统中转成《请购单》（表1-4）；
6.3.1c）样板及BOM资料齐全：
采购部于接申购单后1个工作日内将《采购单》（表1-5）下给供应商；
6.3.1d）样板及BOM资料不齐全：
采购部对接研发部，在接到研发部样板及BOM资料后3个工作日以内完成与供应商报价、定价、核价，必要时需要供应商提供样板确认，样版确认合格后1个工作日内将采购单下给供应商；
6.3.1e）若供应商回复交期不能满足PMC部需求日期，采购部应反馈给PMC部对应MC人员，双方确认新交期，新交期若会影响生产计划，需由MC知会PC以及MC主管，若新交期会影响客户出货，则需由PC人员通知业务跟单员；
6.3.1f）采购部按照新交期要求供应商交货到本公司指定仓库，PMC部MC人员于交货前3个工作日提醒采购员确认交货，供应商送货至公司，仓库按《材料入库单》（表1-6）进行入库收货。
6.3.2月度采购、季度采购
6.3.2a）业务部每月25日提交后三个月预测订单数量给PMC部；
6.3.2b）月度采购：
PMC部每月28日将预测订单数量按BOM表分析所需求的物料数量，并下申购单给采购部；
6.3.2c）季度采购：
PMC部每季度末月28日将预测订单数量按BOM表分析所需求的物料数量，并下申购单给采购部；
6.3.2d）．样板及BOM资料齐全：
采购部接到申购单后1个工作日内将采购单下给供应商；
6.3.2e）．样板及BOM资料不齐全：
采购部对接研发部，在接到研发部样板及BOM资料后3个工作日以内完成与供应商报价、定价、核价，必要时需要供应商提供样板确认，样板确认合格后1个工作日内将采购单下给供应商；
6.3.2f）采购部应实时跟进供应商生产进度、品质，有异常应及时反馈给MC人员，并提出解决方案，MC人员按5.3.1e）处理；
6.3.2g）申购单上有备注“待通知送货”之物料，PMC部需出具《提货单》（表3-2），采购部按提货单数量、需求日期、库位等信息通知供应商送货；
6.3.2h）申购单上未备注“待通知送货”之物料，采购员要求供应商按申购单需求日期送货；
6.3.3临时加急采购
6.3.3a）系统接到实际订单数量达到预测订单数量130%以上，经评估后需补充采购之物料，PMC部可临时加急采购；
6.3.3b）业务临时通知做活动，造成物料需求量超出预测130%以上，经评估后需补充采购之物料，PMC部可临时加急采购；
6.3.3c）PMC部物料需求数量分析失误，申购数量偏少，造成不能满足预测订单数量需求，经评估后需补充采购之物料，PMC部可临时加急采购，PMC部出具联络单经常务副总批准后方可做申购；
6.3.3d）因采购部更换新供应商提出申购需求，采购部出具联络单经常务副总批准后方可做申购；
6.3.3e）因供应商送货数量超出采购订单数量允收范围，采购部需要给出联络单由采购总监批准后通知PMC部补下《请购单》（表1-4）；
6.3.3f）样板及BOM资料齐全：
采购部接到申购单后1个工作日内将采购单下给供应商；
6.3.3g）样板及BOM资料不齐全：
采购部对接研发部，在接到研发部样板及BOM资料后3个工作日以内完成与供应商报价、定价、核价，必要时需要供应商提供样板确认，样板确认合格后1个工作日内将采购单下给供应商；
6.3.3h）采购部应实时跟进供应商生产进度、品质，有异常应及时反馈给MC人员，并提出解决方案，MC人员按5.3.1e）处理；
6.3.3i）申购单上有备注“待通知送货”之物料，PMC部按供应商送货周期表所需送货时间，提前对应天数出具提货单，采购部按提货单数量、需求日期、库位等信息通知供应商送货；
6.3.3j）申购单上未备注“待通知送货”之物料，采购员要求供应商按申购单需求日期送货。
6.3.4申购审批流程
申购类别
拟定
初审
审核
审批
核准
备注
按需申购
MC
MC主管
/
/
/
/
月、季度申购（非主材）
MC
MC主管
PMC经理
/
/
/
月、季度申购（主材）
MC
MC主管
PMC经理
常务副总
/
/
战略采购
MC主管
/
PMC经理
常务副总
总裁
/
6.4客户订单生产流程
6.4.1业务部接受客户订单后进行初审，初审完成后提交给技术质量中心，技术质量中心对客户订单进行订单BOM维护以及工艺审核,财务部进行货款复审，财务复审通过后订单返回业务部进行终审，形成正式订单，并将订单信息发送给PMC部；
6.4.2订单评审
6.4.2a）业务部接客户订单后，对产品型号、面料、交期是否符合公司要求等项目进行初步评审，评审通过后从ERP系统中送审到技术质量中心以及财务部快速反应小组，审核不通过需与客户进行沟通，并说明不通过原因，结果为取消、变更订单或二次评审；
6.4.2b）技术质量中心对新产品进行工艺技术评审，确认工艺是否可实现以及工艺文件制作及发行，同时对订单BOM进行系统维护，并将订单从系统中下至财务部；
6.4.2c）财务部快速反应小组对产品价格及货款到位情况进行审核，并从ERP系统中回复业务部审核结果；
6.4.2d）业务部对订单进行再审，针对技术质量中心及财务部审核通过的订单，从系统中下到PMC部，审核不通过需与客户进行沟通，并说明不通过原因，结果为取消、变更订单或二次评审；
6.4.2e）PMC部将业务部再审后的订单从系统中抽取出来，并进行生产计划预排；
6.4.2f）PMC部根据预定交期进行物料需求分析，并计算出计划完工时间，当计划完工时间不能满足客户交期时，由PMC组织生产部、采购部、业务部进行订单评审；
6.4.2g）评审前由PMC部负责提供物料在库、在途、近期实际产能、已排制令未完工订单数、需评审订单明细，并说明订单未能按客户交期完成原因，并提出如需按客户交期完成所需条件；
6.4.2h）品质部说明检测标准发行状况及检测工具、设备、人员准备状况，并回复是否可按PMC要求时间完成检验；
6.4.2i）技术质量中心说明工艺资料发行状况及工装、夹具制作状况，并回复是否可按PMC要求时间完成文件发行及工装、夹具制作；
6.4.2j）采购部说明在途物料到位情况，并回复是否可按PMC要求时间、数量完成回货；
6.4.2k）生产部说明设备、人员状况，并回复最短生产周期；
6.4.2L）PMC部根据上述部门回复，填写《订单评审表》（表4-1），由各与会代表会签，并将报告发放给各与会人员；
6.4.2m）业务部根据《订单评审表》（表4-1）与客户进行对接、沟通，如客户接受评审后确认的结果，业务将ERP系统中客户交期进行手工变更；如客户不接受本公司评审后结果，业务部与客户协商最晚交期，业务部将客户信息通知PMC部，由PMC部召集相关部门进行二次评审；
6.4.2n）二次评审后由PMC出具《订单评审表》（表4-1），由各与会代表会签，并将报告发放给各与会人员；
6.4.2o）业务将评审结果知会客户，如客户接受评审后确认的结果，业务将ERP系统中客户交期进行手工变更；如客户不接受本公司评审后交期，由业务部与客户协商取消订单；
6.4.2p）业务部按《订单变更取消流程》进行处理；
6.4.2q）业务部接获客户交期变更信息，需填写《订单变更通知单》，发放给PMC部，PMC部根据5.4.2a---5.4.2p进行处理。
6.4.3生产计划排定：
PMC部PC按照满足客户订单交期与评审确认后的交期进行生产计划排定，并记录《产能负荷分析表》（表4-2）排产时同一套产品的不同部件计划完工时间相差不超过三天，排定生产计划时优先考虑客户订单交期；
6.4.4物料分析与跟进：
按需请购物料由PMC部根据5.3.1执行，并要求相关物料在生产投产前完成来料检验并入库，以保证生产计划实施，并每天更新《物料异常报告》（表4-3）
6.4.6生产部根据PMC《生产计划表》（表2-1）在ERP系统进行《工单》（表2-2）开工，领料员根据《领料单》（表4-5）进行领料进行生产作业。
生产对已经完工产品进行完工申报《完工申报单》（表4-6），品质检验员对已完工产品进行产品品质检验，检验合格的产品打印《成品入库单》（表3-3）入库到成品仓库。
仓管员根据业务订单交期进行备货，并打印《成品出库单》（表4-7）进行成品出货。
6.4.5PMC部需主动跟进与协调生产过程中因为人员、设备、品质异常、工艺异常、物料1等而造成的生产停滞时，立即召开协调会议解决问题。
并驱动生产部与各相关部门相互协调与配合、沟通，确保生产计划得到落实。
协调会后应有会议纪要和《行动计划追踪表》。
PMC负责追踪和关闭问题。
6.4.6PMC部应对生产计划达成情况进行验收，生产部每天提供前一工作日生产日报表，若未达成计划需说明原因及改善对策；
6.5生产计划跟进与微调
6.5.1在生产过程中,因为产能变化、订单取消、客户交期或数量变更时，PMC部需及时对生产计划进行调整，以确保生产计划与实际产能同步；
6.5.2PMC部根据业务部年度预测
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