XXXX年中南大学管理学专业课考研真题及答案.docx
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XXXX年中南大学管理学专业课考研真题及答案
简答题（共60分，每小题12分）
请描述明兹伯格所提出的治理者决策性角色。
现代治理理论中行为科学学派代表人物、代表著作和要紧观点。
什么是PEST模型？
如何运用这一模型对企业外部环境进行分析？
豪斯的途径—目标理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时要紧考虑何种因素？
简述德尔菲法的特点以及运用时的注意事项。
1、治理者在实际治理工作中常常扮演不止一种治理角色。
20世纪60年代末期，亨利·明兹伯格在大量观看的基础上，提出了一个治理者怎么讲在做什么的分类刚要。
明兹伯格的结论是，治理者扮演着10种不同的，但却是高度有关的角色，这10种角色又能够进一步分为三大类，即人际性角色、信息性角色、决策性角色。
人际关系方面角色分为挂名首脑、领导者和联络者；信息传递方面角色分为监听者、传播者和发言人；决策制定方面角色分为创业者、纷乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
2、行为科学学派是在梅奥的人群关系理论的基础上进展起来的，该学派的代表人物专门多，如美国的马斯洛，其代表作为《鼓舞与个人》；赫兹伯格，其代表作为《工作的推动力》等等。
其要紧特点有：
（1）从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探究人类行为的规律，提倡要善于用人，进行人力资源的开发。
（2）强调个人目标和组织目标的一致性。
认为调动主动性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，通过工作本身来满足人的需要。
（3）认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的阻碍。
主张在企业中复原人的威严，实行民主参与治理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持关心，由监督变为引导，实行职工的自主自治。
3、环境分析的PEST模型是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对本企业阻碍力的一种方法。
（1）P（politics）——政治及法律环境
政治及法律对企业的经营治理活动的阻碍是多方面的，企业必须分析和把握政治法律环境及其变动趋势，捕捉政府政策、法规提供的有利时机，同时确定政治法律环境对企业战略的限制条件。
（2）E（economics）——经济环境
是指与企业经营活动有关的各种经济因素的总和。
企业活动是一种经济活动，因此，经济环境是众多因素中最差不多最重要的因素，研究经济环境必须考察以下要紧方面：
a、全国、地区及居民的收入水平；b、通货膨胀走势；c、货币供应量及利率水平；d、产业结构变化；e、原材料及能源供应。
（3）S（society）——社会与文化环境
可从人口变化、家庭、消费行为以及价值观、生活方式、风俗习惯、信仰等方面表现出来，重点是以下方面：
a、人口因素分析，人口数量变化、人口年龄、收入、受教育程度及地理分布会对产品的需求产生变化；b、消费行为分析，消费行为受到收入、欲望、心理、社会地位的阻碍；c、价值观念分析。
（4）T（technology）——技术环境
新技术革命的开展给企业带来了前所未有的机遇和挑战，生产技术的创新与发明对推动企业生产效率的提升发挥了重要作用，同时缩短产品生命周期，增加了以后的不确定性，对传统产品也造成庞大的冲击，促使企业要抓住机遇持续改革企业组织结构、生产工艺和经营项目。
4、途径—目标理论是加拿大多伦多大学豪斯教授于1971年提出来的。
内容：
有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来关心下属，并为下属清理过程中的各种障碍和危险，从而使下属的行动更加顺利；领导者的效率取决于他促进下属达成组织目标并使下属在工作中得到满足的能力。
四种领导风格：
A、指导型领导（领导作决策，下属不参与；领导公布指示，明确下属做什么、如何做）B、支持型领导（领导者帮下属解决个人咨询题并在工作完成时给与夸奖和赞扬；不拒绝下属好的建议；公平友好对待下级）C、参与型领导（请下属提供有关决策建议，并最终使用他们的建议）D、成就取向型领导（为下级设置挑战型目标，鼓舞下级最大限度发挥潜力）。
领导在选择何种方式因考虑的两个因素：
A、环境因素（包括工作性质、权益结构、工作群体情形等）B、下属的个人特点（业务能力、教育程度、对成就的需求、独立性以及承担责任的意愿）。
5、德尔菲法，又称专家推测法，最早显现于20世纪50年代末，是当时美国为了推测其“遭受原子弹轰炸后，可能显现的结果”而发明的一种方法。
特点：
（1）匿名性。
匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事推测的专家彼此互不明白有哪些人参与推测，他们是在完全匿名的情形下交流思想的，以幸免权威意见的阻碍。
（2）多轮反馈。
收集各位专家的意见，然后对每个咨询题进行归纳。
归纳后的结果再反馈给专家，每个专家按照那个归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。
由于全部过程保密，因此各专家提出的意见就比较客观。
然后，将收回的第二轮征询意见，再进行统计归纳，再反馈给专家，如此多次反复。
（3）收敛。
一样通过3-4轮，就能够取得比较集中一致的意见。
注意事项：
（1）咨询题必须咨询清晰；
（2）要忠实于专家们的回答，不得显露出自己的倾向性；（3）关于不熟悉该方法的专家要讲清晰该方法的意义与作用。
论述题（共40分，每小题20分）
请画出U型、M型、H型和矩阵式组织结构图，比较四种组织结构特点，并阐述集权和分权在这四种组织中的变化。
简述鼓舞的过程及其动因。
A公司是一家以小麦和玉米为原料生产面包的小型公司，大多数职员是缺乏技能的工人。
B公司是一家软件设计公司，大多数职员是专业技术人员。
针对这两家不同的企业，请你分别为这两家公司开发一个职员鼓舞方案，你会选择哪些鼓舞理论里的哪些因素？
1、
（1）直线职能型结构，又称为U型结构，这种结构在直线型结构的基础上增加职能部门，作为直线指挥人员的参谋、顾咨询，职能部门只对下级直线部门提供建议和业务指导，而不能发号施令。
优点是既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋作用。
缺点表现在：
职能部门横向联系差；直线指挥部门与职能参谋部门的工作不易和谐，职能部门的意见如果被忽视容易阻碍其主动性；可能形成部门本位主义。
是目前在中小型企业中使用最广泛的组织结构模型。
（2）事业部型结构，即M型结构，是一种在总公司之下，按产品或地区设置事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏的组织结构形式。
总公司负责组织方针的制定和操纵，方针的具体执行和运用则由各事业部自行实施。
事业部负有向总公司完成利润的责任，同时能够按照本领业部活动的需要设置职能部门和机构。
特点是集中决策、分散经营，走向分权（实际上是在公司内部制造一系列“自治”的小公司）。
优点：
（1）把总公司从日常经营中解放出来；
（2）分部有权有利有主动性；（3）灵活地应对市场；（4）保证总公司的稳固进展；（5）便于培养高级治理人才。
缺点：
（1）总部对分部的监督咨询题；
（2）分部之间的和谐专门困难。
（3）控股型结构又称H型结构，是一种较事业部更为完全的分权结构。
在采取控股型结构的企业中，起主导作用的是一个具有较强实力的控股公司，它通过控股、参股所拥有的操纵权实现对成员企业的投资决策、人事安排、进展规划以及生产、营销、开发等经营活动的操纵和干预，和谐和坚持成员企业成员的一致性。
与事业部型的结构相比，它具有以下特点：
（1）母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。
（2）子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。
（3）优点：
母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营主动性。
缺点：
母公司对子公司不能直截了当行使行政指挥权力，对子公司的操纵必须通过股东会和董事会的决策来发挥其阻碍作用；母子公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。
（4）矩阵型结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉而成的组织结构。
企业是否应该实行矩阵式治理，应该依据以下三个条件加以判定：
A、产品线存在共享资源的压力；B、环境对两种或更多重要的产品存在要求；C、组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
优点：
部门间配合好；灵活、习惯力强；可加速工作进度；人力、物力利用率高。
缺点：
双重领导；对项目负责人要求高；临时性强、人心不稳。
适用对象：
大型协作项目或者因技术进展快、产品品种多而创新性强、治理复杂的企业。
案例分析题（共50分，每小题25分）
案例1海天的变革
人们经历中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础进展起来的饮料巨头，初期进展迅猛。
1995年，海天冰茶销量达到5，000万元。
1996年，那个数字突然升至5个亿，翻了10倍。
在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。
短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。
康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继显现在消费者面前。
海天“冰茶”的独家生意专门快就被分食、弱化了。
2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
相伴着产品先行者的优势被削弱，治理上的咨询题也越来越多地暴露出来。
据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个都市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。
然而，治理这些网点的制度规范却专门滞后，总部与网点之间更多的是鼓舞机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。
有报道讲，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你承诺我的回款要求，我就承诺你的返利条件；能够从集团给你要政策，甚至承诺你卖过期产品。
更有些业务人员，要紧精力除了用于催款和许诺，确实是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严肃的形势，海天集团开始了变革。
变革的力度能够用“大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。
目标是将原先粗放、体会主义的治理转为量化、标准化治理。
集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略治理、市场治理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面治理向垂直治理转变。
集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直治理系统，直截了当对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直治理。
如此的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。
由于公司最初没有明确的股权认证，大伙儿都不情愿自己的那一份被低估，元老们内心想的是“起初我的奉献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。
同时，1，000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳固性和连续性。
因此，矛盾不可幸免地尖锐起来，企业显现了纷乱。
自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。
一度风光无限的“海天”慢慢成为人们脑海中的一个回忆。
请回答以下三个咨询题
（1）什么缘故促使了海天集团的企业组织变革？
（2）海天集团“大破大立”的变革失败的缘故是什么？
（3）如果你是海天集团的决策者，你会如何进行企业的变革？
（1）结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。
（2）你认为海天集团战略调整失败的缘故有哪些？
（3）如果你是起初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？
动因：
加大企业治理，以实现新生。
缘故：
尽管找到了咨询题的关键，然而，在调整过程中，没有认真调查，从主观意愿动身，进行人事调整，直截了当损害到某些要害部门及人员的利益，激发矛盾，显现纷乱，以至失败！
策略：
一个企业的改革，势必损害一些人的利益，激发一些矛盾！
在实施改革之前，第一要考虑企业的承担能力，如果大刀阔斧，超出了企业的承担能力，垮掉的所以是企业！
一个国家也是一样！
！
！
因此，从大处着眼，一步一步的来。
案例2销售经理的人选难题
M公司是一家专营运算机芯片销售的股份公司，赵帆是这家公司的负责人。
公司的总部设在深圳，-销售网点遍及北京、上海、西安等地，年销售业务以30%以上的速度递增。
#B&E半个月前，销售部经理李波因个人缘故向公司提交了辞呈，虽经公司多次挽留，但仍未改变他的决定。
现在，公司急需任命一位销售部经理来代替李波。
但是，赵帆和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。
;A.J*E）M6T5?
*F7:
~&j:
k8c/s%i2T$a赵帆认为销售部副经理杨阳不错，能够接替李波。
但他那个方法遭到其他人的反对。
人事部经理周林讲：
“第一，他个人能力确实不错，他才思灵敏、分析透彻、习惯性强，但我认为他做事太咄咄逼人，听不进其他人的意见。
如果擢升他当经理，专门可能与下属关系搞不行；其二，文化程度不高。
现在公司销售部有专门多大学毕业生，让一个学历不高的人来担任经理他们专门难服气；再者，公司任命主管干部都考虑知识化，一样主管干部都要求有较高学历。
如果任命杨阳，可能会阻碍公司形象。
”
#].V+O;t:
r8K产品部负责人讲：
“杨阳是个专门称职的销售员，然而过分的热心和乐观令人不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。
”其他的人也发表了大致同样的意见。
赵帆（v3H5L$D2u0S$赵帆又想到了销售部另外一位副经理余力。
余力做事不喜爱张扬，生性也随和，擅于团结下属，能让手下人专门好地结合在一起，办起事来毅力十足，百折不挠。
去年，余力受命代表公司与上海一家公司谈判分销事宜。
事后，这家公司代表对余力有专门高的赞扬。
让余力出任销售部经理，看起来顺应民心，但赵帆依旧犹疑不定。
余力做事有时候不够果断，缺乏魄力，心也太软。
在他手下，有几位表现专门差的销售员，按理讲应该辞掉，可余力却不忍心。
怎么讲余力适不适合担任销售部主管呢？
赵帆还没有想好。
1p$y5t.?
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D5接下来，周林又透露给他一个消息：
Y公司销售部经理王悦最近与老总闹翻，要辞职不干。
不如趁此机会把她挖过来，她的能力差不多上有目共睹的。
赵帆听后，觉得也是一个方法。
但又觉得不太妥当。
王悦的确是一位难得的人才，但她能否专门快熟悉本公司的业务，理顺各种关系，有效地开展工作呢？
外来的和尚不一定就会念经。
再讲，如此做专门可能会挫伤本公司销售人员的主动性。
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f,K0e2y
!
j#g（v,s5R"V;q）M0K:
Q面对这些候选人，赵帆陷入了深思。
讨论题：
（1）请为赵帆分析销售经理内外部选拔两种渠道的优势和局限性。
（2）如果你是赵帆经理，你会如何选定谁作为销售部经理？
请讲明缘故。
（3）关于销售部经理的选聘，你还有什么其他的解决方法吗？
讨论题：
讨论题
结论：
1.从现有的两位副经理中选择一位是比较合适的选择。
他们相对比较熟悉公司的整体运作，与其他部门沟通也相对容易。
事实上副经理的下一个晋级台阶确实是经理，如果不能晋升，其主动性将受打击。
2.在两人之中偏向胡波，因为治理需要和谐的，需要统筹。
所以在晋升时需要指出他的不足（剔除力度不够），同时关于于多要好好沟通，最好让他去进行学习－－提升素养，为了今后更好的进展。
非胡波莫属
缘故如下：
1.该公司是一“代理商”和“分销商”，胡波能代表公司将一本不原与其公司合作的公司讲服并签订合作合同，这就能讲明他不管在市场，战略，谈判能力等方面差不多上绝对能胜能销售经理的。
这才是该公司最全然的销售，胡才是目前该公司三人选中销售能力最强的。
!
\+Nt6Q$D0r2.该公司目前的状况是需要一个能赶忙稳固销售局面的人（该公司所代理的外国公司稳固，人员稳固，销售稳固），无疑胡是最佳人选。
3.其缺点并不是大咨询题，是能够通过其本人的改进和公司的制度来修正的。
合理使用人才搭配
关于公司的销售部经理一职，应该以公司业务正常开展为主，尽可能的减少公司人事变动引起的对公司业务方面的阻碍。
于多业务能力强，但个性太强，且学历不高，难以服众，应连续作为副手，同时期望他加大自身的素养的提升；
胡波做事有韧性，能够较好的领导团队工作，其缺乏魄力的咨询题能够通过于多进行补偿，由于多唱黑脸，胡波唱白脸；因此应该擢升胡波临时为销售部经理。
如果他表现好，就将他任命为销售部经理，以缓解公司的突发事件，最小地减少缺失。
*Z6p"uOC/_,e张庆的咨询题要进一步搞清晰，是否有咨询题？
是否是运气的咨询题？
如果只是工作方法的为题，能够通过公司的规章制度加以约束和处理；而且作为分公司的经理，关于总公司的销售情形不一定会在短期内上手，可能会阻碍公司的业务情形。
至于M公司销售部经理王颖是个人才，然而是否能够习惯公司的情形不得而知。
而且公司原先的经理扬帆没有时刻与新的经理有较长的时刻的交接和磨合，新进入公司的人一定要有时刻习惯公司的企业文化，因此能够考虑与王颖建立联系，通过一段的时刻的观看，再决定是否用。
#l:
F6L）i3t因此能够任命胡波临时代理经理，在3个月的时刻里，对他进行考核，同时也加大对张庆和王颖的观看和了解，以便增加公司的干部储备，应对突发事件。
如果把企业比作一支军队，文中所列出的三位公司内部候选人分别可比作帅、将、兵。
其中于多是兵、胡波是帅、张庆是将。
销售部经理应该属于将，因此张庆是最合适的候选人。
.将与帅有一点专门大的区别在于帅的亲和力要强于将，将的执行能力强于帅。
帅的作用在于团结下属同心同德，同时自身能够听取合理的建议；而将要求执行能力强，能够指导（或者讲监督）下属用正确的方法做正确的事。
打比方讲：
三国里的刘备是帅，诸葛亮是将，关羽是“兵”。
胡波善于团结下属，但有时给人感受心太软，专门符合帅的特性。
对待下属多一些宽容，甚至是忍耐，从某种意义上讲亲和力会更强，人才可不能轻易流失。
（就象刘备一样，所以，不是每一个人都这么看）。
）p0u0G;m9W#q&]7C'[5t4S张庆在负责西安办的过程中，西安的销售业绩突飞猛进，讲明张庆在领导下属，指引下属方面是有相当能力的（姑且不论采纳何种方式，做销售，数字是硬指标），比较符合将的特性。
将确实是要营造一个适合人才发挥的环境，奖罚分明，促进每一个人都发挥出最大的潜力。
话讲回来，在中国还处于社会主义初级时期时，做销售多用一些有中国特色的方式方法应该也无可厚非吧。
4[0P2^3l5u%X#h而于多，由于其不善于团结下属，不管个人能力再强，都不适于领导团队，如何讲一个人的力量是有限的，关键是调动大伙儿的力量。
2Z%j-g{&^2X7B至于王颖，我个人的看法是不妨先挖过来，观看一下，如果确实专门杰出，完全能够开创一个新的市场让其负责，等待时机进行调整。
但在不了解的情形下，不适于草率认命。
一方面，从内部擢升有利于提升下属的忠诚度；另一方面，任命王颖，企业的风险经营无疑是加大了。
因此综合考虑，不妨本着是人才就主动吸取的态度进行处理，而不必急于下结论。
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