商务谈判实务部分案例分析.docx
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商务谈判实务部分案例分析
商务谈判实务部分案例分析
【成功营销网】 2010-01-1410:
59:
10来源:
成功营销网作者:
佚名[在线投稿]
内容导读：
1，中方使用什么方法搜集到了谈判信息？
其该信息属于哪一类别谈判信息？
2、中力怎样加工谈判信息？
3.中方怎样利用谈判信息？
4、曰方在谈判信息的管理上存在什么问题？
课堂
∙周易高级研修班
∙中国企业职业营销经理研修班
∙突破性演说智慧学士班
∙突破性领袖智慧
案例一：
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国c公司谈判出口工程设备的交易。
中方根据其报价提出了批评。
建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。
认真考虑改善价格。
该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。
中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来。
毫无结果。
中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力。
双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
问题：
1.欧洲代理人进行的是哪类谈判？
2.构成其谈判因素有哪些？
3.谈判有否可能不散？
若可能不散欧洲代理人应如何谈判？
分析：
1.欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2.构成其谈判的因素有：
标的——工程设备；当事人——欧洲A公司，欧洲B工程公司和中国c公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。
3.谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。
A公司应核代理地位淡判的要求做到：
“姿态超脱、态度积极’应做“好人”。
案例二：
天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。
正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。
由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。
由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：
A公司与香港B公司的关系是什么？
有的出价很高。
A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。
问题：
1.A公司的探询是否成功？
为什么？
2.天津工厂应做何种调整？
为什么？
3.天津公司的探询要做何调整？
为什么？
分析：
1.天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。
田为外商有的不报价，探询没结果。
有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。
2.天津工厂的委托有时序错误，必须调整。
香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。
3.天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。
同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。
案例三：
1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2.4亿日元，设备费12.5亿日元。
包括了备件、技术服务（培训与技术指导）费o.09亿日元。
谈判开始后，营业部长松本先生解释：
技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。
取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。
设备费按工序报价，清洗工序1.9亿日元；烧结工序3.5亿日元；切割分选工序3.7亿曰元；封装工序2.1亿日元；打印包装工序o.8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。
背景介绍：
（1）日本公司技术有特点。
但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场。
也适合中方需要。
（2）清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物。
烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。
封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。
打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。
此外，有些辅助工装夹具。
（3）技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。
问题：
1.卖方解释得如何？
属什么类型的解释？
2.买方如何评论？
分析：
1.卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。
由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。
卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。
2.买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。
评论点较多：
其一，技术价。
针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；其二，设备价。
针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；其三，技术服务。
可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件（吃、住、行）等点进行评论。
案例四：
曰本某公司向中国某公司购买电石。
此时。
是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。
据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。
据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。
谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。
公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。
公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。
谈判中可以灵活，但步子要小。
若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。
请工厂配合。
中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。
中方公司代表为主谈。
经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。
工厂代表十分满意。
日方也满意，
问题：
1怎么评价该谈判结果？
2.该谈判中方组织与主持上有何经验？
分析：
1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。
2，中方组织上基本成功，主要原因：
巾场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。
案例五：
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。
知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。
该公司代表将四家召在一起做谈判准备。
根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国。
有的还与其中工厂做过技术交流。
进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。
外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。
有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处。
来者不拒。
进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。
于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败。
问题：
1.这种联合算不算联合？
为什么？
2.外商的主持谈判成功在哪儿？
3.北京进出口公司的主持失败在哪儿？
4.有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢？
怎么做才能实现联合目标？
分析：
1.这不算联合对外的谈判。
因为它设满足联合谈判的基本条件。
2.外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异（交易条什）；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。
3.北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。
4.有可能。
首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件的实现。
案例六：
意大利与中国某公司谈判出售某项技术。
由于谈判已进行了一周。
但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：
“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。
”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求（意力降价40%）改善5％（要求意方降价35％）。
意方罗尼先生讲：
“李先生，我已降了两次价，计15％，还要再降35%,，实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后。
建议休会下午2：
00再谈。
下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。
罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。
谈判到4：
00时，罗尼先生说：
“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：
00以前告诉我是否接受。
若不接受我就乘下午2：
30的飞机回国。
”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。
中方把意方的条件理清后，（意方再降5％）表示仍有困难，但可以研究。
谈判即结束。
中方研究意方价格后认为还差15％，但能不能再压价呢？
明天怎么答？
李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：
30的航班是否有。
结果该曰下午2：
30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏。
判定意方可能还有条件。
于是在次日10点给意方去了电话，表示：
“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。
作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30％，降到25％。
”意方听到中方有改进的意见后，没有走。
只是认为中方要求仍太高。
问题：
1.意方的戏做的如何？
效果如何？
它还有别的方式做戏吗？
2.中方破戏的戏做怎么评价？
3.意方和中方在谈判的进取性上各表现如何？
分析：
1.贵方的戏做的不好，效果也没达到。
2.若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间。
至少有顺路航班的时间。
若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句：
“等贵方的回话”。
即结束谈判，效果会更好。
或仍用原话。
但不讲“若不接受，我就乘下午2：
30的飞机回国”的话。
3.中方破戏破的较好。
4.双方谈判均有进取性。
中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。
案例七：
美国Y公司向中国石家庄工厂销售了一条彩色电视机玻壳生产线，经过安装后，调试的结果一直不理想，一晃时间到了圣诞节，美国专家都要回家过节。
于是全线设备均要停下来，尤其是玻璃熔炉还要保温维护。
美方人虽过节是法定的，中方生产线停顿是有代价的，两者无法融合。
美方走后，中方专家自己研究技术，着手解决问题，经过一周的日夜奋战将问题最大的成型机调试好了，这也是全线配合的关键。
该机可以生产合格的玻壳后，其它设备即可按其节奏运转。
等美方人员过完节，回到中方工厂已是三周后的事，一见工厂仓库的玻壳，十分惊讶，问“怎么回事？
”当中方工厂告诉美方，自己调通生产线后，美方人员转而大怒，认为：
“中方人员不应动设备，应该对此负责任。
”并对中方工厂的外贸代理公司作出严正交涉：
“以后对工厂的生产设备将不承担责任，若影响其回收贷款还要索赔。
”
问题：
1.如何看美方的论述？
2.如何看中方人虽调设备的行为？
3.中方外贸代理面对美方论述会怎么回答？
4.最终结果应如何？
分析：
1.美方沦述属诡辩范畴，主要运用了：
平行论证（中方行事理由与美方行事理由分别沦证）和以现象代替本质（中方表面行为代替其执行合同的效果）。
2.中方自己调设备具有一定的风险性，按合同规定会产生问题。
没把握，绝对不能轻率行事。
此时。
可行使向美方索赔的权利，此处。
重在判断。
当有把握时，通过“等与行”的对比推演决定行动，是一个推理的正常结果，从本质意义对中美双方均有积极效果。
3.中方代理，先从概念人手——依据合同谁有过？
再依过推算谁损失最大（应负过之责），再推导出美方应取何种态度。
4.最终结果：
美方应感谢中方为其减少负担。
井应继续履行未完的合同义务。
案例八：
澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方c公司欲控制出口货源。
但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。
A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到。
准备有效，在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要求双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论。
A公司：
我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额，尤其在精细滑石产品方面o
B公司：
他们在中国投资过，但失败了，正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富，潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干。
C公司：
贵公司算找对了人了。
谢谢贵方这么着重我公司，贵方欲与我公司怎么合作呢？
A公司：
我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大公司，一起投资中国矿山。
C公司：
我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批，据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。
B公司：
贵公司的情况，我们理解，不过A公司却有成心在中国投资，由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫。
C公司：
的确，中国是个投资环境不平衡的地方。
有的地区发达，有的地区不发达，要钱时，说的很好，钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资，与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时，还发生所有权的问题。
过去，我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：
地质探测，矿山合伙人选择，国家政策，人文，商务法律，市场等问题。
这些均影响投资成本和成败。
A公司：
贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。
C公司：
我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作，尽管我们是中国人，但我们认为，使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。
B公司：
若贵公司能参与合作，将是有意义的。
C公司：
刚才我们已谈到贵方这样投资的问题所在，但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司，我们很愿意提供帮助，不过，我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。
A公司：
贵方这种投入也是有意义的。
C公司：
如贵方认为是有价值的，那么我建议贵方可以将它罗列出来，并予以作价。
当贵方与中方矿山谈判合资时，我方可与贵方作为—方谈判。
我方在合资企业的股份，将从贵方所占份额中划出。
B公司：
贵方的建议可以考虑。
C公司：
若贵方同意我方合作的方式，那么，请贵方提供协议方案以确定双方关系，便于以后的工作。
C公司：
待我回国汇报后，将书面回答贵方。
A、B公司代表回国后三周，给c公司来电，同意c公司以其商誉和服务入股。
c公司为保出口货源和不出现金人股的方案谈判成功。
问题：
1.C公司在谈判中运用了什么策略？
2.A、B公司的谈判呢？
3.A、B、C：
公司的谈判结果如何评价？
分析：
1.C公司在谈判中运用了：
满意感、头碰头、训将法等策略。
如陪同招待，让其满意；小范围坦诚谈——头碰头；讲政策、讲实际难度——一训将。
2.A、D公司运用了：
头碰头、挡箭牌、步步为营等策略。
如，小范围会谈；请示汇报；先坚持c公司出资，后谈以服务人股问题3.A、B、c三家谈判的结果均达到了期望的最低目标。
A、B公司要c公司参与投资，c公司答应了。
c公司不想用现金，希望用服务投入也基本上实现了。
’
案例九：
中国某公司与美国公司谈判投资项目。
其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。
美方：
中方财务报表上有模糊之处。
中方：
美方可以核查。
美方：
核查也难，因为被查的依据就比可靠。
中方：
美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。
美方：
所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。
中方：
那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。
美方：
目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。
中方：
那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。
美方：
虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。
中方：
尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核对物与帐。
美方：
不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后，再谈。
中方：
贵方不想讲理？
我奉陪！
美方：
不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。
中方：
贵方是什么意思，我没听明白，什么“小是、不想；而是、没法”？
美方：
请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。
中方：
感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。
美方：
贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。
中方：
我理解贵方的顾虑。
但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。
但愿听贵方有何“安神”的要求。
美方：
我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。
中方；为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题。
至于怎么做帐是我方的事。
如果，找没理解错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。
美方：
是的。
（以上是中方现有资产的作价谈判）
问题：
1.上述谈判中，双方均运用了哪些语言？
2.双方的语言运用有何不妥之处？
3.如果你作为美方或中方代表会怎么谈？
分析：
1.商业法律语言，外交语言，军事用语和文学用语。
2.美方说的：
“外国人无法一一检查”。
“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。
均垦不妥。
中方：
“贵方不想讲理？
我奉陪！
”不太妥。
若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就尤礼了。
3.因为是合作性的谈判，双方均可以文学用语开始调好气氛，减少对抗。
再以商业法律语言讲实事，有问题讲问题。
美方可以指出不妥或提出相应要求。
巾方也可以再做一次调帐，然后再谈。
运用一点外交用语，效果会更好。
案例十一
中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。
中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨）韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。
中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：
“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，三天以后再谈。
”
中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。
中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大。
中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。
价格水平南非最低但高于中国产品价。
哥伦比亚、比利时价格均高于南非。
在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30％一40％，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。
为什么韩国人员还这么说？
中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国。
可以借此机会再压中方一手。
那么韩方会不会不急于订货而找理由呢？
中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城？
再说韩方人员过去与中方人员打过交道。
有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗？
从态度看不像，他们来机场接中方人员。
且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。
从上述分析，中方人员共同认为：
韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。
根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。
总的讲，态度应强硬，（因为来前对方已表示同意中方报价），不怕空手而归。
其次，价格条件还要涨回市场水平（即1000美元/吨左右）。
再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。
在—天半后的中午前。
中方人员电话告诉韩方人员：
“调查已结束。
得到的结论是：
我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。
请贵方研究，有结果请通知我们。
若我们不在饭店。
则请留言。
”韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。
韩方认为：
中方不应把过去的价再往上调。
中方认为：
这是韩方给的权利。
我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。
韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价巳降到底。
经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。
这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。
问题：
1.中方的决策是否正确？
为什么？
2.中方运用了何程序？
何方式做出决策的？
其决策属什么类型？
3.中方是如何实施决策的？
4.韩方的谈判中。
反映了什么决策？
5.韩方决策的过程和实施情况如何？
分析：
1.正确，因为按行前条件拿到了合同。
2.中方运用了信息收集，信息分析，方案假设，证沦和选取等五个步骤，以小范围形式确定，属于战略性决策；3.分梯次扞卫决策的实行，先电话后面谈；先业务虽谈后领导。
同时运用时间效益加强执行力度，把原本三天回韩对方的期限缩短为一大半回复，使态度变得更强硬。
4.韩方的决策变为战略性决策，它在根本条件和总体策略上做厂新的决定，成交条件更低，谈判冷——让中方坐冷板凳。
5.韩力决策过程较短，仅以杀价为目标，能压就压不能压再谈，所以实施时，一碰硬就软了。
案例十一：
中国某公司与法国某公司谈判技术转让费。
法方讲：
其产品的技术经过5年的研制才完成，今天要转让给中方，中方应付费。
中方讲：
有道理，但该费用应如何计算呢？
法方讲：
我方每年需投入科研费200万美元，5年为1000万美元，考虑仅转让使用权，我方计提成费，以20％的提成率计，即200万美元，仅收贵方五分之一的投资费，该数不贵，对贵方是优惠的。
中方听后，表示研究后再谈。
中方内部进行了讨论，达成如下共识：
分头去搜集该公司的产品目录，调查该公司近几年来新产品的推出速度如何，如推出的新产品多，说明他们每年的科研投入不仅为一个产品，可能是多个产品；搜集该公司近几年的年报，调查其资产负债状况和损益状况，若利润率高。
说明有资金投入科研开发；若利润率低，大量资金投入科研就没有能力，否则，就应借钱搞开发：
若负债率不高，说明没有借钱，负债高才有可能借钱。
此外，请海外机构的代表查询该公司每年交纳企业所得税的情况，纳税多，说明利润高，纳税少。
说明利润串低。
各路人员查了这几方面的信息，分析发现：
1.该公司每年有5种新产品推上市场。
2.该公司资产负债率很低。
举债不高。
3.该公司利润率不高，每年的利润不足以支持开发费用。
结论是法方每年的投入量是虐的。
若投入量为真，该企业必须逃税漏税才有钱。
在续会上中方上述的资料和推断，请法方表态。
法方还坚持其数为真实数据。
中方问对方，怎么解释低负债，怎么解释低利润呢？
法方无法解释低负债、低利润和高投资的关系，又不能在中方面前承认有逃税，只好放弃原价的要求，考虑改善的问题。
问题：
1.中方如何搜集谈判信息？
2.中方如何加工谈判信息？
3.中方如何利用谈判信息？
分析：
1.通过查阅法和调研法搜集公开信息。
2.经过再识别（多渠道证实、逐条评估），然后加工（综合分析）。
3.利用谈判中明示传递对方，让对方反驳从而更加确认信息的真实性，证明对方的要价无理，从而支持己方主张。
案例十二：
在谈判开始后，双方人员彼此作了介绍，并马上投入了技术性的谈判，中方商务人员利用谈判休息时间，对日方技术人员表示赞赏“技术熟悉，表述清楚，水平不一般，我们就欢迎这样的专家。
“该技术人员很高兴，表示他在公司的地位重要。
知道的事也多，中方商务人员顺势问道：
“贵方主谈人是你的朋友吗”？
”那还用问，我们常在一起喝酒，这次与他一起来中国，就是为了帮助他。
”他回答的很干脆，中方又挑逗了一句：
“为什么非要你来帮助他，没有你就不行吗？
曰方技术员迟疑了一下：
“那倒也不是，但这次他希望成功
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