第十一讲创新的界面管理.docx

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第十一讲创新的界面管理

第十一讲创新的界面管理

关于创新过程中各个职能部门之间的协同问题（即界面管理问题）逐渐成为近年来创新管理研究中的一个热点。

（一）创新过程中各部门的互动和协同

如果企业在创新过程中只重视互动（如各种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表等），而不重视相互间的合作关系，往往无法获得较好的创新绩效。

（二）技术创新的界面管理

近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长，究其原因，主要是科研与生产、技术开发与市场化之间严重脱节。

而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和信息流通不畅。

当研发/市场营销界面上存在严重的管理问题时，68%的研发项目在商业上完全失败，21%部分失败。

（1）企业间的界面管理问题。

它主要讨论集团公司中企业与企业之间在宏观层次上的界面管理问题，研究如何有效地联系组织结构以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面双方的行为特性与感觉信息。

（2）项目间的界面管理问题。

它属于微观层次，主要讨论界面双方在项目等级上的界面问题，研究界面双方对彼此项目的行为感觉、激励方式、动机和意图等，以便找到产品创新或工艺创新成功与失败的原因。

（3）企业内部部门之间的界面管理问题。

它并不关心项目本身的专业性和特殊性，而是关心各部门之间的协调关系和联系方式。

由于研发管理在科研成果的转化上起到了关键作用，着重探讨研发/市场营销及研发/生产界面的管理问题。

1、研发/生产界面管理

在研发/生产部门之间存在界面问题的原因如下：

（1）部门经理部了解研发部门的目标或对其缺乏足够的信任；

（2）新工艺和新产品试验会影响生产部门的正常生产，从而导致生产部门对技术创新的抵触情绪；

（3）研发部门对生产部门的需要和能力缺乏足够的了解；

（4）研发目标脱离现实，过于追求“高”、“新”；

（5）部门间缺乏有效的沟通系统；

（6）两部门中存在不同等级的专家，低等级专业人员的意见和建议往往被高等级的权威专家忽视。

部门间缺乏有效的沟通系统是最主要的原因。

此外，部门间的界面因素也受到企业技术等级的影响。

处理研发/生产部门之间存在界面问题主要有以下几种方法：

（1）生产部门组织专门人员参与研发计划的制定；

（2）生产部门组队参与完成项目目标；

（3）建立综合委员会来协调两部门的工作；

（4）选择具有生产经验的人员参与研发活动；

（5）选择具有研发经验的人员参与生产活动；

（6）帮助生产部门了解研发部门对企业长期发展的影响和作用。

2、研发/市场营销界面管理

这一界面中两部门的相关问题如下：

（1）缺乏交互作用。

两部门间几乎没有正式或不正式的新产品开发的决策会议，没有参加对方工作例会，工作文件也很少交换。

双方都只关注自己的专长，很少相互学习。

（2）缺乏实质沟通。

有意保持距离，不愿进行对话，沟通深度不够。

（3）过于友好。

为了避免冲突，双方都不原意对对方的观点提出质疑。

（4）缺乏对对方积极的评价。

（5）彼此缺乏信任。

解决这些问题的方法和措施主要有4种：

双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。

建立新产品开发委员会。

对两部门人员采取工作轮换制度，来促进部门间的沟通合作。

明确权责和决策权限，避免过于友好以及推卸责任等行为的出现。

3、研发/发展界面管理

研发/发展部门的界面有以下3个职能：

（1）确保提出正确的问题（项目创造）。

（2）确保筛选正确的方法（过滤机制）。

（3）确保正确执行想法（转换）。

管理研究/发展界面的方法主要有3种：

（1）转移直接参与的人是转移知识的最好方法；

（2）项目各阶段间的联系可以保证稳定的技术转移；

（3）研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触，这样可以大大改进技术转移，并保持研究

和发展所需的距离。

第十二讲创新型组织

一、创新组织概述

（一）创新型组织的内涵

创新型组织是相对于以前的效率型组织、质量型组织、灵活型组织等而言的一种新型组织，它具有3个显着的特征，一是创新成为组织的核心价值观和关注的重点，二是组织通过整合包括员工在内的国内外创新资源在全时空范围内实现技术及战略、文化、制度、市场、组织与流程等方面的全方位创新。

（二）网络环境下企业技术创新组织的特征

1、边界的逐渐模糊化

2、结构日趋扁平化

3、用户参与度日益增加

4、组织学习成为技术创新组织的关键能力

5、以知识共享为提高创新绩效的基本途径

6、结构逐渐社区化

二、创新组织设计

一个组织的结构及其运作程序、控制过程的规范化、标准化程度可以从很大程度上影响其创新的可能性、创新项目的有效性以及新产品开发的速度。

（一）创新组织形式选择

1、是否设立专门的创新组织机构

企业为创新任务的实施设立专门组织机构主要有以下五个方面的好处：

（1）设立专门创新组织机构，便于明确决策的权限与责任，避免因权责不清而造成的效率损失。

（2）专门的创新组织机构目标和责任明确，会全力推动技术创新，可以加速新技术的市场实现。

（3）专门的创新组织内部有明确的分工，如概念开发、原型研制、样品完善、中试生产、市场分析、财务分析乃至包装运输及法律问题等等都有专人负责，较好地解决了创新过程各个阶段的不确定性问题。

（4）设立各种形式的创新组织机构可以在不同的范围内和不同的层次上丰富企业的创新实践，以不同的形式进行组织学习，提高企业的市场竞争能力。

（5）创新组织机构的设立从本质上说是一种组织创新，是技术创新推动组织创新的表现。

2、集权与分权

创新过程中的集权是指在创新过程中把较多的决策权集中到项目高层主管人员手中；分权则是把决策权更多地下放给创新项目的基层工作人员，高层主管人员只保留对少数重要问题的决策权。

集权的优点主要有：

保证创新活动的整体协调和统一，使创新活动始终朝着总体目标而不是阶段目标推进；能够有效地避免创新各阶段工作之间的重复，提高创新效率；此外，可保持对创新费用和风险的直接控制，避免产生重大失误和起源浪费。

分权的优点主要有：

创新人员的主动性和创造性可以充分发挥，有利于针对市场变化做出迅速反应，还有助于创新人员间的学习和交流。

影响企业选择集权还是分权的因素

（1）技术变化程度。

根本性创新中，我们选择更大程度上的集权，主要是由于它所面临的技术和市场不确定性因素较多，风险大。

而渐进性创新则分权的程度更大。

（2）创新产品所面临的市场环境。

市场快速变化的情况下，我们选择更大程度上的分权，主要是由于顾客的要求应及时反映到创新决策中，需要灵活处置的决策可以更多的由基层人员去完成。

市场环境比较稳定，则集权程度可大一些。

（3）创新人员的素质。

创新人员素质和技术水平较高，经验丰富则分权程度更大，反之，集权程度更大。

（4）创新项目的规模。

3、正式组织与非正式组织

企业的技术创新有些是由正式的创新组织实现的，有些由非正式组织实现。

创新的正式或非正式组织是指创新组织受企业内部的制度及各种行为关系准则制约的程度，并没有一个严格的界限，受企业内部的制度及各种行为关系准则制约的程度越小，非正式程度就越高，反之非正式程度就越低。

创新组织的非正式程度可以从组织的专业化程度、规范化程度、标准化程度、集中化程度和层次化程度等5个方面加以描述。

（二）创新组织中的关键角色

1、信息守门人

从事创新工作需要各方面的市场信息和技术信息，创新组织中需要被称之为“守门人”的角色。

这些人往往是科学家、工程师，也可能是具有技术背景，注视相关市场信息并能够有效地与从事技术工作的同伴进行沟通的营销人员。

2、创新倡导者

创新组织中另一种关键角色就是创新倡导者。

他通常是一个比较有经验的、较年长的项目领导者或以前的企业家。

他具有创新精神，兴趣和活动范围广泛，积极倡导创新，善于将创新构思向他人宣传并使之接受。

3、创新构思生产者

创新构思生产者通常是富于创造性的科学家或工程师。

这种人具有创新精神，受过良好的技术教育，喜欢解决前沿问题。

他们能够在综合分析有关的市场、技术、生产等方面信息的基础上，提出解决挑战性技术难题的新方法或新产品构思。

4、技术难题解决者

要使创新工作向前推进，必须解决大量的技术难题。

因此，创新组织中离不开技术难题解决者这样一种角色。

这种角色不一定是“创新型”的，但必须有较高的专业修养和技术能力。

5、项目管理者

项目管理者的职能是对创新组织内的创新活动进行计划、组织与协调。

项目管理者应具有较高的技术水平和管理能力，对创新项目本身有深刻的了解，能够全面把握创新项目的整体运行状况，随时掌握市场需求变化和技术发展的新情况，对创新项目的费用和进度进行有效的控制，并有能力在关键技术环节上做出正确的决策。

（三）创新组织规模

要想构建新产品开发团队，企业必须考虑到组成和规模对开发团队技能组合、获取资源的能力以及团队内部沟通和协调有效性的影响。

团队的规模不是越大越好。

三、新产品开发团队的管理

（一）新产品开发团队的管理

要使新产品开发团队有效地运作，它的领导和管理机制必须同团队的结构和需求相一致。

为了保证团队成员有清晰的目标并能够积极投入到开发项目中，很多企业要求新事业发展部和技术中心有自己的合同文本和项目宪章。

（二）虚拟团队的管理

近期信息技术方面的发展使得企业能够充分利用虚拟团队。

虚拟团队是指所有团队成员都距离很远，但是他们能够通过各种先进的信息技术来进行紧密的合作，比如电视会议、群件、电子邮件和互联网聊天室等。

虚拟团队可以使不在同一地点的专家为同一个项目共同工作。

通过虚拟会议，远距离的队员可以不用出差和打乱原来的生活来进行沟通。

第十三讲创新的资金管理

（一）创新资金的构成

在企业内部用于提高企业技术创新水平的投入，除了研发投入外还包括非研发投入，非研发投入具体包括新产品的生产性准备投入、新产品试销费和员工的技术学习费用。

研发投入是指在企业科技活动经费内部支出中用于基础研究、应用研究和试验发展三类项目，以及这三类项目的管理和服务费用支出。

外部知识投入是指在企业外部用于提高企业技术创新水平的投入，具体包括用户参与创新费用、供应商参与费用、种子资金和风险资金发生额、知识产权的支付经费、技术购并经费等。

企业内部研发投入、非研发投入和企业外部知识投入构成了企业的全面创新投入。

（二）创新资金的分配

研发资金的分配要服从企业的经营战略，主要从以下几个方面考虑：

1、企业不同发展阶段的比例关系

2、短期、中期、长期项目间的比例关系

3、公司总部和分公司之间的比例关系

4、三类研发活动的比例关系

5、防卫型与进攻型项目间的比例

6、产品研发与工艺研发的比例

7、不同行业企业研发资金投入的差异性

第十四讲创新的人力资源管理

（一）创新所需的人才及其激励

要保证一个创新项目的顺利完成，大概需要以下人才：

1、创新的领导者

2、创新的支持者

3、创新的专业人才

创新型人才一般具有创造性、自主独立性、追逐前沿知识不断学习与最新知识保持同步、成就意识强、蔑视权威、需求个性化、流动意愿强、有开拓精神、有好奇心能拼搏等特征。

对创新型人才的激励，要综合考虑他们的性格特征和需求，特别要注意以下几点：

1、搭建一个施展才华的平台。

2、安排难度适中的工作。

3、营造一种自由自在、包容性强的文化氛围。

4、构建一个畅通的交流渠道。

5、给予最多的理解和宽容。

6、提供有竞争力的薪酬，打造利益共同体。

（二）企业家与企业家精神

企业家的本质是创新，创新是推动社会经济发展的巨大动力，创新的动力来自于企业家精神本质上是企业家在追求自身效用最大化的过程中体现出来的追求成功的强烈欲望。

敢于承担风险、开拓创新、诚信、敬业是企业家区别于一般经理人的本质特征。

对于创新型企业家的激励主要有报酬激励机制、控制权激励机制、声誉激励机制和市场竞争激励机制四种类型。

第十五讲创新的信息与知识管理

（一）创新的源泉

需求是保证创新活动获得成功的重要因素，市场与生产需求的推动力大大超过科学技术本身发展的推动力。

创新者是否具有较强的洞察力，能否提前掌握市场与用户的潜在需求，是技术创新成功的关键。

产品创新始于构思，也就是系统化的搜寻新产品创意。

创新的来源不仅与企业自身相关，还涉及外部环境中教育与培训系统、公共科技设施、研发机构的作用等因素。

（二）知识管理体系

知识管理是企业在知识经济时代构建新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢得竞争优势的重要手段与工具。

知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分，其中知识管理理念分为企业制度和企业文化。

企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化。

知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过互联网、内部网、外部网和知识门户等技术工具将知识和应用有机地整合在一起。

知识管理的软件对应知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业的显性知识和隐性知识得到相互转化。

（三）创新的知识产权管理

技术在产权安排上有两种基本形式：

一是公共产权，如公开发表的论文等；二是非公共产权，如专利技术等。

广义的知识产权是指人类对自己通过智力创造的成果依法享有的专有权利。

创造性成果权利

识别性标记权利

狭义的知识产权仅包括工业产权和版权

工业产权包括专利权、商标权和制止不正当竞争权。

工业产权是指设计人对发明、实用新型、外观设计、商标等依法享有的有关制造、使用、销售和获利等方面的独占权；

版权是指作者对文学、艺术、科学、软件等作品依法享有的署名、出版、转让、获得报酬等方面的专用权。

知识产权是一项资产，是投资回报的一部分，因而，企业应该制定为企业获得并保持市场优势，运用知识产权保护手段谋取最佳经济效益的策略和手段——知识产权战略。