全面预算管理与中小企业内部控制探析.docx

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全面预算管理与中小企业内部控制探析

中小民营企业全面预算管理与内部控制探析

[摘要]

本文首先分析实施预算管理机制和内部控制制度的必要性，再将全面预算管理同内控体系建设有机的结合起来，阐述全面预算管理与企业内部控制的联系，及全面预算管理在构建企业内部控制中的地位及作用，并系统地论述如何通过全面预算管理构建企业的内控体系，得出全面预算管理作为一种有效的管理控制方法可以很好的解决企业的内部控制问题。

最后得出，中小民营企业管理必须引入或加强内部控制,完善信息化环境下的内部控制制度,发挥预算管理机制,防范企业运营风险,才能保证企业可持续发展的结论。

[关键词]全面预算管理；内部控制；中小民营企业

前言

内部控制是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。

内部控制理论的发展大致可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整合框架及企业风险管理整合框架五个阶段。

而内部控制在我国的发展，开始于20世纪80年代。

我国系统的内部控制制度建设是在有了《会计法》之后。

到2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部门联合发布了《企业内部控制基本规范》，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破，有业内人士甚至称之为中国版的《萨班斯法案》。

2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了我国首部《企业内部控制配套指引》，该配套指引连同2008年6月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系。

有着中国“萨班斯法案”之称的中国企业内部控制规范体系，将于2011年1月1日起在我国正式实施。

因此，企业应充分认识这一体系的重要性，抓住实施前的时机加快建立和完善企业内部控制体系，为“后危机时代”企业防范风险筑起有效的“防火墙”。

而本文结合当前我国中小民营企业内部控制中存在的问题，将全面预算管理同内控体系建设有机的结合起来，系统地论述如何通过全面预算管理构建企业的内控体系,提出提升内控水平的手段和方案，从而，为中小民营企业的可持续发展提供参考、借鉴，具有一定的理论和现实意义。

一、实施全面预算管理和内部控制的必要性

（一）中小民营企业实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理中的重要管理模式。

它诞生于20世纪20年代的美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的，是具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。

预算管理可以概括为以价值创造为目标，以现金流为纽带，以成本费用的控制为重点，以ERP软件为工具，以责任报告信息为基础。

主要体现在事前预算、事中控制、事后反馈中。

1.全面预算管理是企业产权制度改革的必然产物，是企业生存和发展的迫切需要。

在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者———国家。

那时所有者关注的中心是经营成果：

首先是产品，进而是利润。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体。

分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，管理者对企业的控制和规划，要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。

实施全面预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。

2.实施全面预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具。

全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整。

同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由企业某一个部门关起门来作决策。

只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。

因此，全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

3.实施全面预算管理是实现企业战略目标的内在动力。

经济全球化已成为经济社会发展的主旋律,企业间的竞争不再仅仅是产品的竞争、价格的竞争,而更多的是信息的竟争和战略的竞争。

通过预算监控,可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

（二）中小民营企业实施内部控制的必要性

1.我国中小企业数量占全社会企业走数的90%以上，产值占GDP50%以上。

中小企业是我国国民经济的重要力量，促进经济发展，是保持国民经济发展的重要基础，是关系民生和稳定的重大战略任务。

中小企业以其灵活的运输机制，和市场适应能力，成为推动中国经济社会发展的重要力量，同时我们应该看到，我国中小企业发展，面临着新的挑战，国内外市场竞争日益激烈，使中小企业生存与发展的压力加大，而中小民营企业的内部控制在灵活性、随意性较强的前提下,往往存在诸多弊端。

因此，建立健全科学合理的内部控制制度，有利于我国中小企业抓住市场机遇，促进企业的可持续发展。

2.内部控制制定、执行的科学与否，直接关系到企业能否实现战略目标。

内部控制要求单位将近期利益与长远利益结合起来，在单位经营管理中努力做出符合战略要求、有利于提升可持续发展能力和创造长久价值的策略选择；它要求结合自身所处的特定经营、行业和经济环境通过健全有效的内部控制，不断提高营运活动的盈利能力和管理效率；良好的内部控制，可以为资产权完整提供扎实的制度保障；因此，内部控制有效地制定和执行将为企业保驾护航。

3.建立完整和规范的内部控制，有效化解企业的经营风险。

2000年以后，国内商业银行和部分大中型企业相继发生了多起舞弊事件，充分暴露了内部控制存在的缺陷，很多企业对内部控制的认识程度不够，尽管在实际操作中采取了很多内控方法，但没有形成完整的体系，效果也不理想，限制了企业的经营和发展。

《企业内部控制基本规范》的发布，从法律法规层面明确了企业应当建立健全内控制度，加强内部监督，以提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，减少欺诈和舞弊事件的发生，因此，企业必须建立完整和规范的内部控制，才能有效化解企业的经营风险。

二、全面预算管理与企业内部控制的联系，及其在构建企业内部控制中的地位及作用

（一）内部控制与预算管理的关系

1.预算管理是内部控制的重要内容，内部控制是预算管理的基本前提

从内部控制的方法上讲，控制措施通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。

而预算管理包括：

预算的编制；预算的执行与控制；预算的考评与激励。

预算管理的某些内容是内部控制的重要内容。

预算控制要求企业强化预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行，这些都需要有完善的内部管理制度为基本前提。

预算管理作为内部控制中的一部分,加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。

健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施,而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

2.内部控制与全面预算管理之间具有协同关系

内部控制与全面预算管理都是为了实现企业组织的目标而制定的管理制度和实施的控制机制。

由于客观环境和管理者行为选择的影响,两者之间的关系往往在企业的经营实践中未被关注,董事会和经理层只是孤立地考虑内部控制与全面预算管理的设计和实施,未能在企业整体层面把握内部控制与全面预算管理的协同,从而使得企业的经营难以达到预期的目标。

内部控制与全面预算管理之间存在以下协同关系:

（1）目标相关性:

内部控制机制明确了董事会、监事会、经理人及其他雇员在经营管理中享有的权利和承担的职责。

在企业中,存在着多层委托代理关系。

然而,委托—代理制自身存在着固有的缺陷:

委托人与代理人之间存在着信息不对称；代理人拥有控制权但不享有剩余索取权；委托人和代理人有不同的目标函数。

代理人其行为选择可能偏离企业整体目标和委托人利益目标,因此为了实现企业整体目标,减少个人机会主义行为选择的空间,内部控制制度的设计和实施就成为一种必然的选择,以提高企业经营管理中的透明度,增强对代理人行为的监督。

全面预算管理是在公司治理结构下投资者与经理人、其他员工之间的制衡规则之一。

在企业的管理实践中,只有通过预算才能明确投资者与经理人、其他员工等各个利益方应负有的责任和享有的权益,提供一个评价考核的依据。

因此,在现代企业中,内部控制与全面预算管理都是协调多层次委托代理关系的不可缺少管理制度。

（2）互动性:

内部控制的发展引起了全面预算管理中责、权、利的重新配置。

最初的全面预算管理是经营者制定的生产经营计划形式,在现代公司中,全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力,它不仅是经营者与其下属员工之间的权利、责任安排和利益赢取机制,还体现出出资者与经理人之间的制衡安排。

同时,全面预算管理的科学化,也有利于充实内部控制的实施控制方法和策略,并提高实施内部控制制度的激励。

预算指标是业绩奖惩的依据以及激励和约束机制的重心。

预算为考核评价经理人和各部门及员工的工作业绩提供依据。

如果缺少这个“标准”,就无法提高实施公司内部控制的激励,所有者和经理人也缺少评价其各自应得利益的依据,激励与约束机制就只能流于形式。

3.全面预算是企业内部控制活动实施的载体

内部控制活动是企业为保证内部控制目标的实现而制定的各项必要的政策、规定及程序，并予以执行。

为了实现控制活动的有效性，企业就要根据实际情况，通过全面预算将控制活动纳入一个整体框架，并按照全面预算的管理体系，提出问题、分析问题，制定具体的解决方案，以帮助管理层实现内部控制目标。

因此，完成控制活动所制定的各项必要的政策、规定及程序，是通过全面预算的实施表现出来。

（二）全面预算管理在构建企业内部控制中的地位及作用

1.预算控制是内部控制的重要方式，是企业内部控制机制的必然选择

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻、长期与短期计划得以沟通与衔接。

因此全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，是企业内部控制机制的必然选择。

2.全面预算管理是内部控制的基础

（1）全面预算是控制环境最直接的表现形式。

管理层应倡导一种良好的控制环境，强化伦理道德教育，宣传管理宗旨、经营理念和人力资源政策，使员工自觉履行其职责。

内部控制评价的内容之一就是看员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。

（2）全面预算是风险评估的依据。

风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。

这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。

科学、合理的全面预算是风险评估的依据。

（3）全面预算是控制活动的综合框架。

控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定，它包括营业性控制、财务信息控制和合规性控制等。

企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。

企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。

（4）全面预算是信息情报传递的最高平台。

信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时有序地传递给决策者和职责履行者。

普通信息在基础信息管理平台之上传递，而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。

（5）检查和评估离不开全面预算。

检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。

显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。

离开全面预算，企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。

全面预算管理将指标量化，以预算目标引导企业的生产经营活动并对经营业绩进行考核。

它是内部控制活动的框架、是信息传递的平台、是风险评估的依据、评价和检查必须依靠全面预算的量化指标。

全面预算管理是内部控制的基础，它对内部控制具有统驭作用，构建有效的内控体系必须以全面预算管理为核心。

3.良好的预算管理为完善与强化内部控制提供了切实保证

预算管理，从本质上说，是一种与公司治理结构相适应，涉及企业各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，预算管理将企业外部市场竞争和风险与企业内部管理机制结合起来成为一种有效的自平衡系统，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供切实保障。

预算控制是内部控制的一个重要方面。

预算控制可以保证公司经营目标的实现，提高经营活动的效率与效果，预算管理是现代企业管理制度下优化公司治理的制度保证。

预算管理作为企业管理层对未来生产经营活动的总体规划，其作用主要表现在落实企业战略目标，完善企业管理机制，明确各部门的工作目标，协调各部门的工作，控制各部门的经济活动，考评各部门的业绩。

从上述预算管理的作用上可以看出，有效的预算管理是强化内部控制的切实保证。

4.通过全面预算可以有效实施企业内部控制

众所周知，内部控制的内容包括了内部环境、风险评估、控制活动、和信息沟通五个方面，它们之间的相互配合构建起了内部控制的框架，形成了企业管理的完整控制网络。

从流程上看，内部控制也包括预测、决策、计划、预算、控制、评价，与全面预算有着相似的共性。

在实施内部控制和全面预算的过程中，全面预算作为内部控制的一项重要内容，保障内部控制措施的实现。

全面预算作为一种管理手段，它采用的是集成管理模式，将企业的各项管理工作联系起来，起到了规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励的重要作用，实现了资金流、业务流与信息流的集成，以及对企业各项资源的合理配置与整合。

因此，内部控制可以通过全面预算完成对企业活动的事前、事中和事后的全过程控制。

全面预算是对企业涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法，它始终以企业战略目标为核心，科学制定年度预算目标，并通过一系列的控制措施，在战略计划的指导下实现近期具体目标，逐步实现总体目标，因此，全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。

三、如何通过全面预算管理构建企业的内控体系

（一）完善全面预算管理的流程

1.建立一套切实可行的预算管理制度体系，加强内部控制，使战略性全面预算管理有效运行。

无论在预算的编制阶段，还是在执行控制阶段，都需要企业内部各单位、各部门的协调配合、共同参与，这就要求设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，建立以目标利润为导向的企业预算组织体系及网络，确保全面预算管理有效推行。

2.建立有效的全面预算管理流程，需要优化企业的作业流程。

按照企业作业流程以及作业链对预算管理要素进行设计，为每一个控制点提供控制标准，以及控制效果评价标准，从而加强企业内部控制，其中一个业务流程中包括若干作业，每项作业又由若干任务组成。

在按照业务流程设计的同时，结合企业管理子模块，将每一个控制点的任务落实到每一个管理模块的职能上，并落实到负责各模块的责任人员，使流程设计和组织设计达到有效的结合，在业务的流程执行过程中涉及到不同的控制项目，即实现了组织、项目、流程的三维结合。

全面预算作为企业利益管理的核心工具，它通过有效的全面预算管理体系，制约影响公司经营绩效的不利因素，与绩效管理体系一同形成企业的完整的约束激励机制，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。

通过这一机制，把内部控制的具体措施真正落到实处，也就起到了加强企业内部控制的作用。

（二）将全面预算管理与内部控制体系全面融合

1.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任。

全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。

责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。

全面预算管理体系中，预算管理强调“分级归口”管理，在整个企业中以各层级的责任预算体系落实管理责任，形成下级支持上级的层层衔接的责任落实体系。

每一个责任单元在预算管理中应依据自己的管理职责分工并承担与职责相关的预算事项。

2.以预算授权体系和执行流程为基础架构企业内部控制流程。

责任预算协助企业各内部组织机构明确了其具体的工作责任、目标。

如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。

要解决有效的内部控制执行问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。

全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了企业生产经营的全部，通过架构预算管理授权体系能完整、统一地建立企业内部控制授权体系。

预算管理的授权体系中包括三部分——预算编制授权（决策授权）、预算执行授权（业务执行及资金动用授权）、预算调整授权，围绕这三个部分可以架构企业内部控制授权体系。

由于全面预算管理是通过对企业目标层层分解进行的，以全面预算为基础架构企业的内部控制体系，能够保证应予以明确的授权事项均纳入了授权体系进行规范，真正做到“有法可依”，同时将业务执行、预算动用和资金授权融为一体，相互衔接，避免了规定之间的冲突。

对授权金额的确定也以历史参考数据为基础设置，保证了设置的科学性。

内部控制体系的有效实施，需要企业建立一套完全的预算管理体系。

只有在全面预算管理体系下，企业为内部控制体系提供相关信息系统，同时，全面预算管理与内部控制体系作为企业的两大内部系统，只要在彼此很好地融合才能使得双方更好地发挥彼此的作用，从而减少冲突，增加效率。

（三）强化信息流动与沟通，实现有效的预算管理分析

实现有效的预算管理分析，促进实现有效内部控制良好的信息系统，有助于提高内部控制的效率和效果。

信息系统可以处理企业内部产生的信息，同时也处理企业与外部的事项、活动及环境等相关的信息。

企业会计信息系统是企业信息系统最为重要的组成部分，企业应强化会计信息系统以及其他方面信息沟通系统的建设。

利用信息对预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利进行，实现有效的预算管理，进而实现有效的内部控制。

四、论文的优势与不足

本文结合当前发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，以及在前人研究的基础上，将全面预算管理同内控体系建设有机的结合起来，系统地论述如何通过全面预算管理构建企业的内控体系，得出全面预算管理作为一种有效的管理控制方法，可以很好的解决企业的内部控制问题的结论。

但本文研究得较浅显，缺乏对现实社会的深入了解，与实际结合较少，缺乏较强的针对性。

五、结论

中小民营企业管理必须引入或加强内部控制,完善信息化环境下的内部控制制度,发挥预算管理机制,防范企业运营风险,才能保证企业可持续发展。

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