QC小组知识培训教材.docx
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QC小组知识培训教材
QC小组知识培训教材
目录
第一章QC小组概述……………………………………………2
第一节 QC小组的概念与特点…………………………………2
第二节 QC小组的组建…………………………………………3
第二章QC小组活动程序与成果评审…………………………7
第一节QC小组活动的程序……………………………………7
第二节“创新型”课题QC小组活动程序………………………17
第三节QC小组活动成果的评审与奖励……………………21
第三章ＱＣ小组活动常用统计工具…………………………24
第一节 调查表、分层法及排列图……………………………24
第二节因果图、树图与关联图………………………………28
第三节流程图与过程决策程序图法（PDPC法）…………34
第一章QC小组概述
第一节 QC小组的概念与特点
一、QC小组概念
QC小组是在生产或工作岗位上将从事各项工作的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以提高质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的地组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
这个概念包含了以下四层意思：
（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；
（2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题等来选题；
（3）QC小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，提高质量，降低消耗，提高经济效益；
（4）QC小组活动强调运用质量管理理论和方法开展活动，突出其科学性。
二、ＱＣ小组的性质与特点
从QC小组活动的实践来看，QC小组具有以下几个主要特点。
1、明显的自主性
QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
2、广泛的群众性
QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。
广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。
3、高度的民主性
这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才；同时还指在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
4、严密的科学性
QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭"想当然"或个人经验。
三、QC小组活动的宗旨与作用
QC小组活动的宗旨：
1．提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
2．改进质量、降低消耗，提高经济效益
3．建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
QC小组活动具有以下几方面的作用：
1．有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质
2．有利于预防质量问题和改进质量
3．有利于实现全员参加管理
4．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神
5．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平
6．有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才
7．有利于提高顾客的满意程度。
第二节 QC小组的组建
一、组建QC小组的原则
1、自愿参加，上下结合：
是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，并产生了自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主开展活动的要求。
2、实事求是，灵活多样：
职工群众自愿结合成各种类型的QC小组，围绕企业的经营战略、方针目标和身边存在的各种问题，形式多样地、自主地开展活动，从而有效地推动企业目标的实现和自身素质的提高。
二、QC小组的成员及对其要求
1、QC小组组长职责：
负责向有关部门办理QC小组的注册登记手续，负责组织小组成员制定QC小组活动计划，组织人员分工，带领组员按计划开展活动，负责保管QC小组活动的原始记录，参加上级主管部门召开的有关QC小组活动的会议，并向组员传达。
他是一个QC小组活动的组织领导者。
2、QC小组组员要求：
应按时完成小组分配的任务并按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪明才智和特长，同时要不断动脑筋发现自己周围存在的可以改进的地方，为企业提出各种合理化建议，为QC小组提供更多的活动课题。
三、QC小组组建程序与注册登记
1、QC小组组建程序
大致可以分为三种情况：
自下而上、自上而下、上下结合的组建形式。
2、QC小组的人数
《关于推进企业质量管理小组活动的意见》中指出：
“为便于自主地开展现场改善活动，小组人数一般以3~10人为宜。
”每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。
3、QC小组的注册登记
为便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。
QC小组的注册登记每年进行一次（格式见质量管理小组注册登记表QESP806R02），而QC小组活动课题的注册登记，则应在开展活动之前选定一个活动课题（格式见质量管理小组课题登记表QESP806R03），两者不可混淆。
质量管理小组注册登记表
单位：
QESP806R02
QC小组名称：
登记号：
所在单位（队、室）：
序号
姓名
年龄
性别
职务职称
组内职务
1
2
3
4
5
6
7
8
9
序号
课题名称
预期经济效果
预期质量效果
小组成员掌握TQC知识情况
小组历年发表
成果情况
年份
成果名称
级别
单位领导意见
盖章：
单位质管人员意见
盖章：
集团公司质量管理
部门意见
盖章：
注：
本表每年重新注册登记时填写
质量管理小组课题登记表
QESP806R03
QC小组名称：
登记号：
课题名称：
组长姓名：
小组人数：
计划完成时间：
现状
可行性
论证
预期目标：
小组长
单位领导
意见
指令性完成期限：
单位盖章
集团公司质量
管理部门意见
登记日期：
集团公司质量管理部门盖章
第二章QC小组活动程序与成果评审
第一节QC小组活动的程序
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
（1）遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律进行的。
P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。
（2）以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题？
为什么制定这个目标？
问题的症结在哪儿？
为什么确定这几条主要原因？
所制定的每一条对策是否完成？
有没有达到预定的效果？
等等，都要有证据来说明。
图2－１
（3）应用统计方法。
常用统计方法有“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法）、PDPC法（过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。
QC小组在应用时必须做到正确、恰当。
在后面的章节将结合实例来介绍部分常用统计方法。
QC小组的课题类型分为两大类：
问题解决型和创新型。
问题解决型课题中根据课题来源分为指令性课题和小组自选择课题两种。
课题类型不一样，活动程序则不同，分别按不同的QC小组活动程序来开展活动，具体活动程序如图2－1所示。
下面就问题解决型课题的活动程序做一具体说明。
一、选择课题
QC小组组建后，就要开展活动。
首先是选择课题，也就是“大家一起来改进什么？
”
1、课题来源
课题的来源一般有三个方面：
一是指令性课题。
即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题（类似指令性）。
通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是由小组自行选择课题。
QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：
一是针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。
如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不能超过多少，而本部门在某些方面的消耗超指标很多，这时QC小组如能主动选择这方面的课题，解决其中的一些问题，这肯定要得到领导的支持。
二是从现场或小组本身存在的问题方面选题。
如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。
三是从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题，把顾客不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为顾客服务和保证生产经营活动的正常进行。
选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。
2、选题应注意问题
选题要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）课题的名称应能一目了然地看出是解决什么问题，不可抽象。
课题名称应直接明确要解决什么问题，如“提高复杂山区铁路工程地质遥感解译准确度”、“减少变电站GIS系统耐压试验时间”、“缩短灌注桩成孔时间”等，简洁、明了、针对性强。
目前在课题名称上有两种偏向需要纠正，一是把课题名称抽象化并加一“大帽子、口号”。
如“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”。
二是把所采用的主要对冠以课题名称。
如“应用正交试验设计，提高…….探测精度”、“采用新工艺，提高锚杆施工质量”。
由于小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题症结，更没有研究用何对策，怎么能把主要对策作为课题名称呢？
（3）关于选题理由，应直接写出选出课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景，避免“头重脚轻”。
例如“降低土工试验成本”这一课题的选题理由如图2－2所示，可看出选题理由简洁、明了、充分。
这里不是要求各小组的选题理由都用框图形式表示，可以形式各异，但要简明、扼要，最好能用数据表达。
图2－2“降低土工试验成本”的选题理由
3、课题类型
根据QC小组活动特点，活动内容，将小组活动课题分为问题解决型和创新型两大类，其中问题解决型中又分有“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”四种。
“创新型“课题的活动程序在下一节中讲述。
二、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。
现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。
用数据来表示事实，非常重要。
它能准确地掌握实际情况，原来感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
收集的数据要客观、有可比性、时间要有约束。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
数据分类通常可按以下几种标志分类：
按时间区分。
也就是按年、季、月、日班次来区分。
②按地点分。
也就是按位置、工地不同来区分。
③按症状来区分。
也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
④按作业区分。
也就是按勘测、勘探、试验、设计等来区分。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
现状调查常用的方法有：
调查表，简易图表，排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
实例：
某桥梁QC小组选择《缩短T梁预制周期》为课题开展QC活动，QC小组通过对已经完成预制的所有T梁各主要工序消耗时间进行调查，并按照影响频数将各主要工序平均消耗时间降序整理如下：
各工序消耗时间调查表（单位：
工作日）
检查工序（施工顺序）
工序平均消耗时间
影响频数（％）
累计频数（％）
砼施工
7
59.3
59.3
骨架制安
3
25.4
84.7
模板安装
0.8
6.8
91.5
孔道压浆、封锚
0.6
5.1
96.6
钢绞线张拉
0.3
2.5
99.1
底模校正
0.1
0.9
100
合计
11.8
100
制表：
黄国荣时间：
2006年5月9日
QC小组根据《各工序消耗时间调查表》绘制如下排列图：
制表：
黄国荣时间：
2006年5月9日
图2-3各工序消耗时间排列图
★结论：
由以上排列图可以看出影响T梁预制周期主要总是因素为：
1、砼施工；2、骨架制安。
三、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。
设定目标要注意以下三个问题：
（１）目标要与问题相对应。
总的来说，目标不要设定得多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
（２）目标要明确表示。
只有量化的目标，才能检查，才能对比。
不能量化的目标，一般不能把它设为目标。
（3）要说明制定目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。
这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图等简易图表。
实例：
活动目标：
将T梁预制周期缩短为10天。
天数
12天
10天
10
5
活动后
活动前
四、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
这和医生看病的道理是一样的。
医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后运用各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
分析原因必须针对所存在的问题进行。
若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。
如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。
（2）分析原因要展示问题的全貌。
分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。
为此，可从“4MIE”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分析。
如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。
（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。
所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
在原因分析时是用因果图？
还是用关联图？
还是用系统图呢？
现将其主要特点列表2－1供参考。
表2－1
方法名称
适用场合
原因之间的关系
展开层次
因果图
针对单一问题进行原因分析
原因之间没有交叉影响
一般不超过四层
系统图
针对单一问题进行原因分析
原因之间没有交叉影响
没有限制
关联图
对单一问题进行原因分析
原因之间有交叉影响
没有限制
对两个以上问题一起进行原因分析
部分原因把两个以上的问题纠缠在一起
系统图和关联图都有多种型，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，关键应用要正确、恰当。
五、确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。
这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。
所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。
（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。
数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。
确认常用的方法有以下几种：
现场验证。
现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。
这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。
现场测试、测量。
现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。
这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。
调查、分析。
对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析、取得数据来确认。
总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。
只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。
采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。
在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据对它所分析的问题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定政策打下好的基础。
确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。
六、制定对策
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。
制定对策通常可以分三个步骤进行：
（1）提出对策。
首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。
（2）研究、确定所采取的对策。
从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究。
这要考虑以下几点：
分析研究对策的有效性。
首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。
分析研究对策的可实施性。
选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。
避免采用临时性的应急对策。
尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。
依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性，创造性，能提高小组成员解决问题的能力。
（3）制定对策表。
针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。
对策表要注意按“5W1H”原则制定。
“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。
（4）按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表的表头为：
序号
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人
制定对策常用的方法有：
简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。
七、实施对策
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。
在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。
在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。
每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
在实施过程中应做好活动记录、把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。
八、检查效果
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中，收集数据，用以检查所取得的效果。
（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。
这里可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。
另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。
这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一个小PDCA循环。
（2）计算经济效益。
计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。
一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。
计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。
九、制定巩固措施
取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。
为此，要制定巩固措施：
（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。
至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。
（2）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。
（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。
巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。
十、总结及今后打算
俗话说“没有总结，就没有提高”。
课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：
（1）通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。
（2）检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。
（3）认真总结通过此次活动所取得的无形效果。
可从“四个意识（质量意识，问题意识，改进意识，参与意识）”的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。
（4）在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决
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