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TPS理论6
第六章现场管理和现场改善的推进方法2
1．现场管理2
1-1．管理、监督人员的作用2
1-2．管理、监督人员要操心的事3
1-3．要求管理、监督人员具备的能力4
1-4．现场管理的基础5
1-4-1．目视管理5
1-4-2．4S＋S的彻底执行6
2-2．要创造改善能不断前行的现场环境10
３-1．改善的步骤12
3-2，改善的具体推进方式‘13
3-2-1．减少传送带、手工作业线体的的工数13
3-2-2．有自动机械、自动生产线的工场的减负15
有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。
15
3-2-3．批量作业工序的改善19
3-2-4．生产能力的增强21
3-2-5．缩短换产时间22
3-3．改善时的注意点26
3-3-1．改善时对质量问题的认识26
3-3-2．改善时对安全问题的认识26
3-3-3．从作业改善到设备改善27
3-3-4．省人化和省力化28
3-4．引入JIT的步骤29
4．为了保持、提高生产效率30
4-1．彻底追求少人化30
4-1-1．少人化的前提条件30
4-1-2．少人化与低投入的线体建设31
4-1-3．怎样消灭小数人工32
4-1-4．对少人化的错误认识（侯鸟式操作，操作工在一个地方/工序工作一段时间后以新的组合或原组合转到其他地方/工序工作）33
4-2．有自动加工机器、自动传送带的工场的少人化34
4-3．多面手化与操作的快速熟练34
4-3-1．多面手化35
4-3-2．操作的快速熟练（OJTonthejobtraining）35
5．改造设备，提高其生产效率36
5-1．何谓生产效率高的设备36
5-2-2．设备安保38
5-2-3．设备安保38
5-3．能保证品质、安全的设备（FP）39
5-4．不能像过家家似的40
6．推进TPS的基础40
现场管理和现场改善的推进方法
1．现场管理
1-1．管理、监督人员的作用
（1）确保安全
安全因素是必须根植于现场管理之初的，必须将安全摆在第一位优先考虑。
（安全第一）
﹤“安全第一”的含义﹥
它并不是说『安全最重要，质量和生产效率在其次』。
它指的是『若事先考虑安全问题，在设备上多下功夫，彻底进行标准作业，那质量和生产效率也能提高』。
（2）确保数量、保证品质
生产厂家的义务就是按客户要求提供其所需求的物品。
（3）以提高生产效率为目的的改善活动
乍一看，『确保数量、保证品质』与『提高生产效率』两者包含相反的要素，要使两者都实现不是那么容易的。
可是，如果过于强调品质，从一开始就抱定决不能让后工序停线的想法而建立相应的生产体制，那人员、设备、库存都会增加，结果成本上升，很可能偏离企业本来想盈利创收的目的。
从这种意义出发，那就要求管理、监督人员尽其所能改造自己所在的生产线，向两者都能实现的方向努力。
1-2．管理、监督人员要操心的事
（1）
要经常观察现场
（2）要有效的统率、指导部下
它指的是要让部下按自己所想的去行动。
顾虑部下的心情而缩手缩脚并不能建立良好的人际关系。
只有那些对可能成长为与自己相同角色的部下进行指导、培训，并最终使生产线体能力拔高的管理监督人员才是部下眼中可信赖的上司。
（3）以开阔的视野作出全局性的判断
不管你说自己的决策对本工序有多大的好处，若会对前后工序带来负面影响，或是要将麻烦复杂的工序外转，那从整体上看来就不能说是好的改善。
各工场的管理、监督人员要想到自己是在经营所辖的生产线体，并经常用宏观的眼光来下达整体性的指示。
·要综合工场整体来看
要全体都赚钱（工场整体）
·要考虑对前后工序的影响
1-3．要求管理、监督人员具备的能力
作为管理、监督人员要求具备以下三方面能力。
（1）发现能力
是指经常在现场，并能经常发现异常的能力。
（要点）
①要经常观察现场
②要设置一眼就能明了正常与否的现场。
（2）改善能力
将所发现的坏的方面改正的能力。
（3）固化能力
使改善过的项目稳定保持的能力。
（要点）
①要培养部下参与发展规划的意识。
②要明确的表示自己的现场改造目标
‹对各级别能力的要求›
改善推进的指导力量
场长
管理人员
次长
改善的企划力量
GM（groupmanager）
工长
监督人员
改善的执行力量
组长
班长
1-4．现场管理的基础
现场管理的基础是彻底的“目视管理”，使谁看都能知道现场哪好哪坏。
通过这种目视管理体系建立管理基础，就能使浪费显在化并确保品质与安全。
〈现场管理的基础〉
【目视管理】＝异常管理
使现场的好坏一目了然
1-4-1．目视管理
所谓目视管理是指设置现场，使谁都能看出哪儿异常哪儿正常。
因此，先要对现场的所有事物都进行标准化，考虑怎样才能使那些不合标准的异常情况使谁都能看出来。
‹目视知情工具之例›
·标准作业书·信号灯箱·看板·生产管理看板（我们用的生产控制看板）·对部件区及库存量的标识
1-4-2、4S＋S的彻底执行
现场越简单越易于管理，也越容易分辨现场的好坏。
使其单纯化的捷径就是4S＋S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）。
也就是说要推进作为现场管理之基本的“目视管理”，第一步就是要彻底执行4S＋S。
（1）所谓4S
·整理
·整顿
·清扫＋素养
·清洁
维持整理、整顿、清扫3S
将需要的和不需要的东西分开
扔掉不需要的
经常打扫，使现将需要的东西好好放置，以方便
场干净整洁使用
（2）4S＋S的顺序（整理、整顿）
①将需要的和不需要的东西清楚分类，使谁都明白
②将不需要、碍事的东西搬离现场
③决定摆放需要的东西的位置
④明确规定在哪放什么东西
⑤在摆放地做定置标识
（3）通过4S＋S带来的好处
①生产效率的提高
·通过有组织配置材料、物件及其他必要的东西，对必要的东西进行高效地维护、保管成为可能，也很容易移动。
②保持产品的品质
·可防止因尘、灰所引起的品质恶化。
③可维持良好的管理
·可维持正确且有规则的库存管理。
·有可能促进目视管理。
④维持安全及清洁
·可防止因放错位置而带来的危险
·消除尘、灰引起的卫生问题。
⑤使人心情好的工作场所
·将工作环境弄得很清爽，可确保美观，使人心情愉快。
2．形成推进改善活动的基础
2-1．意识改革
要实践TPS，必须针对固有的生产组织方式，进行“意识改革”。
要不拘泥于『若再减小（每次生产的）批量单位是不可能的』、『若再减人是无法组织生产的』这些固有思维。
管理、监督人员甚至是操作工是不是有“要彻底排除浪费现象，力争进一步降低成本”的意识是推进现场改善的关键。
并且，转变对库存的看法也是很重要的。
〈TPS是从意识改革开始的〉
【意识改革】
『要彻底的排除浪费』改革生产体系、结构
要改变对库存的认识（结构、生产方式）
（1）以往对库存的认识
库存是：
·产生不良品时能马上补充
·当发生机器故障或是操作工缺勤时，可补偿停线时间的欠产。
·若有紧急定单，可以此应急
·在换产时间长的情况下，大批量加工会产生大量的库存，但这么长的换产时间在实际效果上缓和了工数的增加。
等等。
大家都认为库存能轻易的缓和在“生产活动中产生的痛苦”。
但通过库存来缓和只是消极的对策，是一种逃兵式对策。
『以前』
为了缓和生产的波动及不安定因素的影响。
。
。
。
。
。
储备库存
容忍这些不安定因素，是逃兵式对策
（2）改革意识：
『彻底的排除浪费』
相对于传统的对库存的认识，TPS因为要彻底排除浪费，所以不允许“因生产过多而产生的库存”的存在。
〈TPS〉
否定库存的存在（生产过剩的库存）
改善造成库存需求的根本问题
·对造成机械故障、产生不良品的根本原因的诸要素进行根本、彻底的改善。
（要认识到改善不是为了应急，而是为了杜绝现在发生的问题，所以『若需要
停线解决问题，停线也是对的』。
）
·要大力进行『缩短生产周期』的改善
·为了缩小『批量单位』，要彻底改善换产
（3）对『习惯』的改革意识
大家都认为对于操作工而言，最容易操作的工作方式就是『习惯了的工作方式』。
但是，所谓『改善』就是要改变这些习惯了的方式，引起很大的反抗也是理所当然的。
『进步就是超越现状』，需要打破习惯的阻力。
（3）对丰田生产方式的正确理解
在推进TPS之时，必须正确理解“丰田生产方式”，并彻底执行。
特别是必须理解它是为了降低成本而进行的“严肃的改革”。
改善这一点
（也就是说，要变成不习惯的方式）
（屈服于阻力，就不能取得进步）
2-2．要创造改善能不断前行的现场环境
（1）做成能进行目视管理的现场
①彻底进行4S＋S
②要使谁看都明白是否正常
·作出标准作业
·备齐信号灯箱
·标示部件存放区及库存量等
③要使人能判断生产进度是快是慢
特别是TPS认为进度快是生产过多的浪费，所以也要使这一点能在现场体现
·后补充生产
④彻底消除库存
引出改善需求
（2）为了推进改善活动而对部下进行的培训
①『遵守决定的事或规则』的素养教育
·要求遵守标准作业
②使部下理解多面手的推进及其必要性
（1）营造推进改善活动的氛围
①以能力为准实施裁员、轮岗。
提高操作工士气。
②对部下提出的好的改善方案进行推介并积极采用。
（2）不断对部下提出改善的要求
①人不遇到困难，是产生不出智慧的。
但是没有谁会自己给自己制造麻烦。
所以，上司必须制造出那种为难的状态。
·上司下达要减少库存的指示
3．现场改善的推进方法
３-1．改善的步骤
（1）要明确改善的需求（目标）
（2）将现状用标准作业表示（生成表准作业）
①各工序能力表
②标准作业组合表
③标准作业书
（3）以现状为基础找出问题
（发现浪费）
（4）改善
（5）做出新的标准作业
发现问题及浪费现象
3-2．改善的具体推进方式
3-2-1．减少传送带、手工作业线体的的工数
为了提高线体的应动率，很多情况下线体配置的人员都过多。
线体生产效率的提高不仅仅表现在线体应动率的提高。
节拍时间
循环时间
停线少的线体实例
若按上图所示线体均衡表分配作业，不会停线，且线体应动率也很高，但是该线体均衡性差，结果是导致生产效率也会变低。
节拍时间
循环时间
线外辅助工：
F、G、H
虽然停线很少，但是。
。
。
形成了线体均衡的线体的实例
还有，在一条取得工艺均衡的线体，假定其停线现象很少，但这是因为有很多线外辅助工在帮忙的话，也说明生产效率也很低。
要提高生产效率，必须提高“整体的效率”。
步骤1把握现状（生成标准作业）
①观测所有操作的作业时间
·线上操作工作业时间的观测
（用秒表观测重复作业）
·线外辅助工作业时间的观测
（用秒表观测重复性少的作业）
②生成表准作业
·生成各工序能力表、标准作业组合表、标准作业书
不能将操作做成标准作业，说明有改善的余地。
步骤2确定改善的方向
①改善各操作工多余的动作和进行工艺平衡
②将线上工和线外工的工作明确区分开
③将线上作业也分为惯常作业与（搬运和换产等）非惯常作业（处理信号灯箱显示的问题等），增加能按标准作业工作的线外辅助工。
‹第一：
工艺平衡性的提高›
·取得工艺平衡前面各工位都安排满工作，
产生真正的改善需求，改善余数人工
‹第二：
线体应动率的提高›
·减少（真正有价值的）作业的波动
·间歇停线的根除对策
·不良品的彻底消灭
·附带作业的改善
‹第三：
线外辅助作业的改善›
惯常作业的改善…搬运、补充部件、线外换产准备等
非惯常作业的改善…间歇停线、不良品等
※在对线外辅助作业进行减负时需注意
不要增加一次搬运的量
不要减少换产次数
不管怎样，都要在JIT的范围内进行改善。
（小批量、平准化）
步骤三：
新的标准作业
①做成线上操作工的标准作业，并让其遵守
②让做惯常作业的线外辅助工也按标准作业要求工作。
3-2-2．有自动机械、自动生产线的工场的减负改善的推进方式
有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。
步骤1：
作业的区分
惯常作业…能按某个规定的循环操作的作业
非惯常作业…间歇停线、不良品等异常情况的处理作业
步骤二：
惯常作业操作工的改善
①改善作业结构，使其能在一定的循环中操作
·将生产批量定下来
·搬运定为定量式或定期式
·将部件的包装数量与成品的包装数量统一起来
·将部件进口、印刷品等的部件与原材料的供应量固定。
使生产、搬运、部件投放的原单位一致
·将质检的时间整合
※它是以JIT为目标的结构改善活动（小批量化、多次搬运等）
②真正的作业改善
·改善换产作业（单人换产、一步到位换产等）
·搬运、部件投放作业的改善（直接投放等）
③标准作业的生成
步骤三：
非惯常作业的改善
①信号灯箱的完备
·信号灯箱的设置
·改正信号灯箱不好的地方
所有操作工的动作指令都由信号灯箱调动
（未处理、处理中的区别，计划停止与异常停止的区别等）
·使其显示线体的所有异常情况（新增设备也要连上信号灯箱）
·也要使其能显示质检、更换刀具、部件供应等的作业指令
②重新审视操作工的操作范围
·废除设备、工位负责制
非惯常作业者
（专门处理异常）
·所有工位的异常都由非惯常作业者来处理
·由①来解决异常，当同时发生多处异常时，由②③按顺序处理。
·没有异常发生时，集中站在一个地方（指定位置）
追求一人工（就是使工人在工作时间发挥最大效率）
③间歇停线与不良品的减少
（1）改善实施的要点
①推进操作工的多面手化
②不让进行非惯常作业的操作工进行惯常作业（因为这样会破坏惯常作业的标准，无法目视知情。
）
【信号灯箱的外观】
运行中
异常停线
呼叫
供给部件
确认质量
更换刀具
换产
·信号灯箱的颜色
①运行中：
绿色
②呼叫：
黄色③异常：
红色
（3）错误的提高自动生产线效率的想法
有一些工场为了提高整体的生产效率，在经常间歇停线的设备前后设置一部分库存，在该机器修复之前用库存来维持生产。
（在自动生产线设置的不恰当的库存实例）
放、取物件的操作
（多余的作业）
换产花时间
经常间歇停线
这种方法，表面上看是提高了生产效率，但存在以下一些大的问题。
①对“多余的作业”的认识会变得很淡薄
放、取物件的操作不知不觉就变成了惯常作业，多余的操作变成必要的操作，最后使人错认为这也是创造附加价值的必要工作。
②改善的需求变的很淡，反应也会不及时
因为按照上述方式生产，所以会优先考虑其他方面的问题，而忽略了要点。
在自动生产现场，即使是发生生产暂停现象，应动率降低，但可用中间的库存来将那部分损失抵消于无形中。
虽然会降低某一时段的生产效率，但为了进行根本性的改善，丰田会有意让线体暂时停下生产。
（使问题显在化，将问题点反映到上层，提升问题的高度）
3-2-3．批量作业工序的改善
【类型1】整体都进行批量作业的工场
（类型2）流水线中的批量作业
批量作业工位
（1）批量集中作业存在的问题点
①很难与后工序在时间上达到一致，会形成库存。
·生产周期变长
·增加一些多余的维护
·因为生产过多而掩盖了其他浪费
②形成作业孤岛，很难取得工艺平衡。
（1）改善基本思路
基本上要以废除批量生产为方向推进改善工作。
类型1
类型2
改善的方向
【基本】
·整流化
形成流动生产
·一个流程
组成标准作业
【基本】
·inline化
“当不能消除工数差时”
·重组工艺
·自働化
·批量生产的后补充化
·bypath方式
批量集中作业主要是因为在工艺设计阶段因为无法做到整流化或是inline化才造成的，所以平常就要进行取消批量作业的改善。
【错误的改善方向】
出现了其他类型工位的批量作业。
想要集中批量作业
反正已经是批量生产了，再加一点吧
就这样做成批量状态下的自动化吧
『结果』
·最后很难做成inline化，改善停止
·脱离JIT，成为掩盖其他浪费的原因。
（2）无法消除工数差时的应对之策
有一些工位只有在加工生产特定型号时才会产生工数差，很难达到工艺平衡，很多情况下会仅将该工位撤到线外进行批量作业。
一般情况下可能会考虑通过工艺重组或使该工位自働化来消除工数差，但在上述手段无法达到目的时，采用如下方法。
①后补充化。
。
。
防止生产过多
②小批量生产。
。
。
考虑对前工序、分供方需求的平准化
③设置信号灯箱。
。
。
发出生产、行动指令
注）按照一个流程来设计线体和操作，不论发生怎样的改变，都能使工作在线上进行。
3-2-4．生产能力的增强
对生产能力不足，经常加班的工场用以下的要领来推进改善。
第一步：
找出瓶颈
①找出瓶颈工位或是设备
②追根求源，看到底是人的制约还是机器的制约（标准作业组合表）
第二步：
审视人与机器的作业组合
很多情况下，这种方式就能解决问题
有必要再次确认是否已经使瓶颈设备满负荷运转了
第三步：
明确自己需要将时间缩短几分钟才行，然后改善。
『改善的着眼点』
①当人成为制约时
·通过作业组合，取得工艺平衡
·缩短步行距离
·缩短手工时间
·将人的工作与机器的工作分离
②当设备成为制约时
·使之满负荷运转
·看能不能尽快启动开关
·不能让机器同时工作吗
·不能加快速度，让它快送快回吗
※用机器循环线路图来表示设备的动作，明确各操作内容。
3-2-5．缩短换产时间
为了推进小批量化，形成JIT、平准化生产，必须缩短换产时间。
（1）何谓换产时间
换产时间的定义：
从现在正在加工的部件的加工作业完成开始计算，更换模具、刀具等直到下一型号的第一个正品完成的时间。
换产作业分为以下三部分。
①线外换产。
。
。
是指不停止机器也能进行的换产作业
②线内换产。
。
。
非要停下机器才能进行的换产作业
③调整。
。
。
。
。
。
。
换产后，为了保证品质的精度和要处理异常时停下机器机械的作业
这里的换产时间指的是线内换产时间＋调整时间
（2）缩短换产时间的步骤
步骤1：
把握现状
①把握线内换产所花的时间，分析当前的作业方式。
②将每台设备的换产时间就在表上
③从问题大的换产现象上着手改善。
改善
÷
ABCDEF（机械）
④用秒表观测目标机器或工位的操作时间。
（要细致观察作业方式、机器的运动、工装的使用方法等）
步骤2：
区别线内换产与线外换产
①根据现状，进行区分
②做出标准作业，要求按标准执行
步骤3：
将线内换产线外化
①尽量进行不停机就可进行的换产操作，使换产在线外进行
步骤4：
线内换产的改善
①考虑工装的通用化无换产
②考虑紧固工装的改善及利用中介工装
③废止调整作业④考虑操作并行化⑤对操作工的培训
＊1、所谓单一换产一般是指线内换产在10分钟以内完成。
步骤5：
线外换产的改善
①彻底进行4S，使“找寻”作业降到最小限
②考虑取消搬运（将经常使用的东西放在最靠近的地方）
③对操作工的培训
步骤6：
将线内换产、线外换产标准化，并严格遵守
①标准化作业要做到无论何人在何时都能进行操作的状态（制作换产指导书）
（3）一步到位换产
一步到位（onetouch）换产指的是在节拍时间（循环时间/时间节拍）内换产。
`oneshot换产是指在机器加工一个部件的时间内换产。
『一步到位换产的实例』
工位1工位2工位3工位4工位5
工位
1
2
3
4
5
换产前
●
●
●
●
●
第一阶段
换
●
●
●
●
第二阶段
▲
换
●
●
●
第三阶段
▲
▲
换
●
●
第四阶段
▲
▲
▲
换
●
第五阶段
▲
▲
▲
▲
换
第流阶段
▲
▲
▲
▲
▲
▲▲▲▲▲●●●●●
下一型号
（●前一型号
▲后一型号）
流动“空气”，在其期间换产
各工位的换产
节拍时间
（循环时间/实际节拍）
换产完成
如上图所示，在进行换产时，该工位流动“空气”（不进行加工），利用这段时间来更换模具或工装。
这时的换产时间，就是该线体的节拍时间（循环时间/实际节拍）。
但是，必须对各工位的线内换产进行改善，使其在固定时间内完成。
（也叫做onepeach换产或onecycle换产）
（4）换产改善的原则
①换产改善的直接效果不是减少工数，而是增加换产次数。
减少工数×
增加换产次数○
要增加换产次数
要缩小批量生产的单位
平准化
减少库存。
。
。
（浪费的显在化及改善）
减少工数
②即使多少会增加线外作业的工数，也要缩短线内换产的时间
缩短批量生产单位时间就是向JIT（某种意义上的按单生产）靠近，就是要建设适应变化、有能力的生产现场。
线内换产作业
换产线外化
（生产效率暂时降低）
③不仅仅是针对目标线体（设备），要致力于工场整体的换产改善
缩小批量单位，有时候受到部件包装单位的制约，仅改善本线体无法达到目的。
所以绝对有必要纵观整个工场，改善整体的结构。
面的改善
点的改善
（单个线体、设备）（工场整体）
3-3．改善时的注意点
3-3-1．改善时对质量问题的认识
作为生产性企业，向客户提供优质产品是责无旁贷的。
因此，即使是为了提高生产效率进行改善，也不能忽略品质的保证。
①在生产中铸就品质
·要认为“后工序就是客户”，绝对不让不良品流到后工序
·在设备、工装上装FP（控制装置）
②进行标准作业就是为了确保品质
·反过来说，要为了确保需求品的品质而做成标准作业
③为了确保品质，一旦发现不良品需要停线的话，一定要停。
经常会听到这样的话“减少了工数之后，不良率上升了”，这种情况是因为作业量增加，进行工数改善时连必要的操作都给省掉了的缘故。
就算是要追求效率最大化，也不能省掉必要的作业。
若正常情况下不能进行该作业，即使停线做，也要完成。
④对是否过分强调品质的想法的纠正
不会因为我进行了10次质检，卖价就会高一些。
我是不是对同一项目检查次数过多
3-3-2．改善时对安全问题的认识
做浪费的、多余的、勉强的作业或是让别人做这类作业是会造成灾害的。
也就是说进行消除这类作业的改善就会确保安全生产，更加提高生产效率。
安全的工作场所
提高生产效率
特别是在那些4S＋S做得好的工场、间歇停线现象少的现场、遵守标准作业的现场，就会少一些灾害或不必要的损失。
3-3-3．从作业改善到设备改善
改善主要分为2大类。
作业改善
设备改善
·决定作业规则（标准作业化）
·持续进行工艺分配
·改变物品
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