我在医疗器械销售工作后的感受.docx
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我在医疗器械销售工作后的感受
医疗器械营销感受
作为经历过两类医疗设备的企业的我，曾经目睹和参与其营销演
变历程，从一个市场经理的角度谈谈自己的一些感受，希望与同行们
沟通探讨。
有关这类设备的营销经验尚未见有高手专著，甚至零星的
心得体会之类的文章也寥寥无几。
因此，本文作为引玉之砖奉献给大
家。
现代营销学之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）肯定没有认真研究
过大型医疗设备营销。
事实上，营销作为一种理论对这类企业没有直
接的应用价值。
当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和推
广模式也随之确定，基本上没有营销说话的余地，只有执行操作的本
份。
技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过工程包装
就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。
大型医疗
设备技术之复杂，导致每一次改进和提高都需要伤筋动骨。
因此，所
谓市场导向被迫处于次要和从属地位。
在整个营销过程中，最具能动
性的是销售人员能力。
因此，这类企业最活跃的是销售人员，其次才
是市场、策划、方案、管理。
三年不开张，开张吃三年，独特的盈利
模式使得这类企业并不像其他企业一样，对销售业绩孜孜以求，斤斤
计较。
在强大的资本支持下，甚至可以采取投放模式，将市场占有率
放在企业盈利之先。
这是其他大型设备所不具有的特点。
然而，真理就是真理。
现代营销学作为人类营销经验的提炼和总
结，必定有其深刻的道理，尽管其基础是大宗消费品营销的研究。
营
销理论的指导意义不仅在于帮助营销经理起草一份“规范的营销计划
书”，更重要的是能够活学活用之，面对新情况建立起正确的营销战
略思维。
很多从事医疗设备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑
一顾，心中只有两个最重要的东西：
客户和提成。
这种心态，也深深
影响了这类企业的决策者和管理层，所以营销作为一个部门和职能完
全不重要，有的企业甚至连与营销、销售或市场沾边的部门都没有，
只有安装、调试、售后服务是经常与客户联系的部门。
所谓战略、思
路、理念、组织都是可有可无的，特别是经济效益还不错的时候。
因
此，缺乏营销战略思维是这类企业的普遍现象，但这并不影响其照常
运作，因为经验是最好的导师，“学着别人做”成为最有效的行动方针。
以下从一些营销常用概念谈谈大型医疗设备营销：
需求与客户
很多医疗设备销售人员说，医疗设备销售其实很简单，只要搞掂
3个人就行：
主管院长、设备科长和科主任。
这话确实一点也不错，
尤其是中国的市场环境下。
客户通常指购买单位—医院。
与大宗消费
品不同，大型医疗设备购买决策者和临床使用者是分离的，这使得客
户涵盖范围比较复杂。
基于营销属于需求管理过程这一原理，我认为
大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治疗）过程范
畴，满足这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购
买决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地
位、经济和社会效益等等。
为什么准确地定义客户概念非常重要？
是因为如果我们仅仅局
限于医院就是客户的概念，营销活动就容易局限于产品本身：
产品质
量、性能、品牌、价格、服务。
然而，我们向医院出售的不单纯是产
品，而是一个系统完整的项目。
项目内既有硬件（设备、零配件、工
具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、售后服务、临床支
持、市场指导、管理方案）。
事实表明，购买大型医疗设备的决策过
程是非常复杂繁琐的，医院进行论证的对象也不仅是产品，还要从项
目的高度全盘考虑。
对企业来说，卖产品和卖项目两种不同的策略导
致的结果是不一样的。
卖产品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖项
目的可以价格高出很多而客户更满意。
应把大型医疗设备销售当作一
个项目来进行管理，销售人员要从可行性分析直至项目结项全过程，
按照项目管理规则进行运作。
销售人员首先要通过可行性分析说服自
己，才能说服客户购买设备。
我们把客户满意解释为医师的满意，患者的满意和治疗过程（方
案）的完美。
因为我们发现，如果一种大型医疗设备真正能够解决临
床治疗需要，解决患者病痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问
题，至少不是主要问题。
作为医院，如果引进设备并成为一个有盈利
的项目，任何投入都是值得的。
只要能实现这种意义上客户满意，产
品的市场必然是非常广阔的。
反之，如果达不到这种意义上客户满意，
单纯的某项优势都起不到诱惑医院购买的效果。
现实中，尽管有些产
品属世界首创，拥有许多奖项和专利，得到党和国家领导人赞许，但
在市场上表现却平平。
究其根源，是因为其作为产品是成功的，作为
项目却不令人满意：
经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较
低，治疗方案局限且不成熟。
所以，了解什么是真正的客户，如何实
现真正的客户满意，对从根本上确立正确的营销战略非常关键。
必胜
的营销战略建立在客户满意的坚固基础上，而不是钻营奇技淫巧旁门
左道。
从这个意义上说，大型医疗设备营销是无招胜有招。
只要认真
实现客户真正满意，我们无需外出推销，也不必琢磨什么技巧，甚至
可以没有营销部门，客户也会主动找上门来。
买卖与合作
大型医疗设备如果存在不足之处，单从产品本身解决短期内是困
难的，因为技术进步有其自身规律，很难随着用户要求跳舞。
对于这
点，企业不应采取隐瞒回避态度，而应实事求是地告诉客户，以真诚
合作的态度面对问题。
企业和医院不应是单纯的商业买卖关系，而应
是真诚信赖的合作伙伴关系。
一方面，医院引进设备后，需要企业长
期的售后服务、临床支持和管理指导，甚至市场开发指导；另一方面，
企业需要医院在应用过程中发现问题并改进，积累临床经验，培养医
疗人员，并成为应用示范基地。
因此，客户服务概念对于企业非常重
要。
成立客户中心统筹售后服务、临床支持、管理服务、市场指导等，
有利于建立和维系这种长期互利合作关系。
从项目角度来说，客户中
心可以提高产品附加价值，一定程度上弥补产品技术历史局限，使整
个项目获得增值。
在这个指导思想下，我们要求销售人员增强为客户服务意识，要
从与客户建立长期信任合作关系立场出发，为客户提供技术、临床、
管理和市场全方位合作服务。
同样，我们也希望与代理商和投资商建
立合作伙伴式销售网络，而不是仅仅出于利益分割的需要临时拼凑的
乌合之众。
市场驱动与驱动市场
自奥沃成功研发国产旋转式伽玛刀之后，国内又涌现出很多生产
伽玛刀的公司；重庆海扶首创海扶刀之后，国内外也纷纷出现各种超
声聚焦刀。
无疑，大型医疗设备开发显然是因为存在某种市场需求，
是市场驱动产生的事件。
然而，产品开发出来后，企业应积极去驱动
市场，扩大需求，尤其对市场领导企业而言，开发需求应是其天然职
责之一。
这样才能保证整合行业市场经久不衰，保持旺盛的活力。
我们将大型医疗设备市场分为三个层次：
医疗市场、产品市场和
经营市场。
医疗市场就是临床用户，临床医师、患者和治疗方案是其
代表；产品市场就是医院，主管院长、设备科长和科主任是其代表；
经营市场就是分销渠道，代理商、投资商和销售人员是其代表。
绝大
多数医疗设备企业都集中在产品市场你争我夺，与代理商投资商合作
目的也完全出于占领产品市场的目的。
很多企业不热心医疗市场和经
营市场开发，认为远水救不了近渴，这无疑是短视的。
还有些企业非
常热衷各类奖项和名誉，热衷于领导和社会的赞美，却不认真对待客
户的反应。
一种创新产品要想长久在行业立足，就必须认真扎实从医
疗市场做起，确立行业标准地位和先入为主优势，从根本上抓住需求。
同时，应主动积极与代理商和投资商合作，从争夺渠道阻塞竞争的角
度来开发经营市场。
这也是“一个中心，两个基本点”。
产品市场永远
是中心，医疗市场和经营市场是两个基本点。
医疗市场开发更具前瞻性和基础性。
我们在某个地区围绕海扶刀
肿瘤治疗中心建立医学顾问网络，通过网络扩大宣传、组织病源，不
仅仅是单纯提高治疗中心经济效益，更重要的是开拓和占据医疗市
场。
医学顾问网络建设是整个海扶刀营销战略的重要组成部分之一，
可以提高海扶刀这个“产品”的附加价值，增强客户兴趣和信心，对推
动销售工作有重要作用。
经营市场开发具有立竿见影的功效。
我们与代理商投资商建立合
作伙伴式销售网络，最大范围扩大合作领域，就是为了争夺渠道阻塞
竞争。
因为，与我们建立合作关系的伙伴即使一时攻克不了产品市场，
作为一种社会资源也是为我所用，他们的销售人员在走访中正在宣传
我们的产品！
今年我们加大招商合作力度，是营销战略一个重大转变。
差异和定位
面对日益激烈的竞争，大型医疗设备也存在一个定位问题。
我们
在海扶刀销售过程中，常常有客户要求我们说明海扶刀与其他超声聚
焦刀之间的差别。
单从产品本身找差异性，真是愁煞工程技术人员，
事实上也很难说服客户。
为了说明海扶刀核心竞争力所在，我们还是
要回到项目的概念。
分析起来，我们发现海扶刀最大优势不是产品技
术本身而是临床应用前景。
拥有强大而无人企及的科研临床实力是竞
争对手望尘莫及的唯一法宝。
海扶刀所依托的重庆医科大学、临床医
院、超声医学工程研究所、强大的用户群、遍及全国的医学专家顾问
网络等，构成强大的基础科研和临床应用基础，是其真正的永不衰竭
的核心竞争力所在。
无论我们如何宣扬制造、技术、成本、专利等优
势，竞争对手都可以或迟或早地迎头赶上。
海扶刀的核心竞争力在于
给用户提供强大的临床应用支持，临床经验共享是海扶刀用户最大的
收益。
因此，在海扶刀市场定位上，我们分别从产品、价格、促销、
渠道、传播、公关等方面重新考量，确定了其作为行业领导者应有的
角色。
其中最值得说明的，是我们将海扶刀定位为外科产品，是因为
海扶刀具有使肿瘤组织产生凝固性坏死，从而一次性切除肿瘤的外科
手术刀特性。
海扶刀首先是外科产品，其次才是无创产品；海扶刀首
先是肿瘤外科无创手术刀，其次才是高强超声聚焦治疗设备；海扶刀
首先具备切除肝癌等实体肿瘤功效，其次才具有保乳保肢的独特优
势；等等。
定位的变化决定营销组合各方面的变化，对海扶刀营销具
有深刻长远影响。
营销、销售与市场
营销、销售和市场三者关系如何，反映了企业营销战略思想。
我
们认为，销售是解决现实问题的；市场是解决竞争问题的；营销则是
解决未来问题的。
大型医疗设备企业无论是否具有相应称谓的部门，
其职能都是存在的。
企业必须具备营销战略指导思维，才能在未来市
场环境变化中游刃有余，主动适应。
否则只能处处被动，丧失先机。
没有战略思维的企业，要么是被竞争对手牵着鼻子走，敌变我变；要
么是固持己见，以不变应万变。
而拥有正确战略思维的企业，应是主
动适应并引导变化的时代先锋。
所以，大型医疗设备企业应紧紧抓住根本的一条：
客户价值最大
化。
一切营销活动，应从这一点出发并归结到这一点。
我们的体会是：
客户满意度等同于有效需求度。
因此特别强调客户中心的作用。
客户
中心体现营销中最核心的内容：
需求管理和客户利益。
通过客户中心
的工作，使现有用户满意度提高，从而影响潜在用户，是创造需求的
最有效途径。
人们往往认为，市场只是销售的辅助工具。
比如提供宣传资料，
负责广告推广，组织商业展会活动，进行内部培训等。
其实，市场作
为解决竞争问题的职能，肩负着开发医疗市场和经营市场的重任。
在大型医疗设备企业，如果越来越倚重于销售，说明营销管理越
来越无力。
如果销售人员感觉在孤军奋战，说明市场职能存在严重缺
陷。
如果现有用户不能起到示范典型作用，说明客户管理出现了问题。
直销与分销
一般情况下，大型产品尤其是面向单位用户的高技术产品，大多以自
销为主。
然而，大型医疗设备所独有的项目特性，使得代理商和投资
商产生参与的积极性。
这是因为，作为项目，不仅可以获得分销收益，
还可以获得项目收益。
在与客户交易过程中，代理商和投资商的关系
资源往往成为成败关键，而这正是企业所缺乏的。
因此分销之所以必
要，不仅是因为争夺渠道阻断竞争，也确实因为代理商和投资商具备
企业所缺乏的优势。
我们不主张纯粹意义上的自销或代理，而主张建立一种合作伙伴
式销售网络。
由于大型医疗设备的高技术复杂性，企业应承担对代理
商和投资商支持的任务，各自发挥优势促进销售。
企业仅仅向代理商
和投资商转移某个具体客户经营权，并采取一对一授权方式授权代
理。
在海扶刀销售中，我们采取两条腿走路的方针，既充分保证代理
商在授权范围内完整权益，也充分保证区域市场不被屏蔽荒废。
这是
一种“有管理的分销”。
我们要求代理商销售人员针对具体客户提供销
售报告，并在培训和市场支持方面与企业销售人员一视同仁。
有效的
管理使我们能够及时监测市场变化，而不是单纯通过销售指标考核。
实际上，我们在渠道通路上的原则是不拘一格，灵活机变的，上述内
容只是一种通行模式。
全国市场与地区市场
销售职能不强的企业只有一个全国市场。
销售职能强大的可以将
全国划分几个区域，各区域设定一至数名销售代表。
更强大者设立几
个分公司，分公司下再划分区域。
我们采取一种符合企业现实和设备
特点的模式，即采取总部直接管理下的区域小型化，是一种趋向扁平
化的渠道管理模式，旨在努力减少中间环节和渠道成本，最大限度保
证客户利益。
在建立合作伙伴式销售网络前提下，区域小型化有利于
精耕细作，既有利于加强对重点目标客户的工作，也有利于加大对代
理商支持力度，同时可以协助开发医疗市场和经营市场。
很明显，企
业销售人员角色发生变化：
从单纯销售人员转变为三位一体的复合型
项目管理人员。
大型医疗设备的客户通常都是三级甲等综合医院和专科医院，目
标客户明确而有限。
企业在选择突破重点时，应有全国一盘棋的全局
概念，均衡布局，合理分配资源。
如果某些地区用户过于密集，而另
一些则完全没有，会出现什么结果呢？
密集的地区市场资源将被稀
释，对用户经济效益不利；空白的地区市场资源被浪费，不能起到中
心示范窗口作用。
大型医疗设备营销应以快速占领市场为首选，其次
才是眼前的直接效益。
因为市场空间是有限的，丢失一个少一个。
广告与促销
大型医疗设备要不要做广告，如何做广告，广告目标是什么，广
告预算如何确定，如何评价广告效果，这些问题十分难以准确回答。
我们认为，广告在两种情况下具有明确的意义：
一是招商需要，即针
对经营市场；二是普及需要，即针对医疗市场。
针对产品市场做广告
意义不大，人员促销作用更有效些。
伽玛刀常年在《参考消息》等大
众媒体做广告，内容主要是宣传伽玛刀治疗中心和伽玛刀治疗功效。
但这种宣传产生的效果必须能够直接为企业所获得，否则就难以持
久。
伽玛刀所宣传中心为其所拥有，而海扶刀多数中心为售出用户，
难以形成合力投放广告。
对临床医师的宣传着重在临床应用，是大型医疗设备宣传推广重
心所在。
宣传方式很多，比如在专业期刊常年刊登硬广告或文献专著；
通过医学顾问网络发送宣传资料；通过巡回专题演讲活动集中普及；
通过书面或电子信函保持信息传递；建立专业网站等等。
依托各个中
心加强对临床医师宣传是效果显著且投入较少的办法。
因此，如果宣
传经费所限，只允许一个宣传目标，这个目标应该就是临床医师。
利用行业展会机会宣传目的应该是明确而具体的：
招商。
如果不
是为了招商，参加这类活动意义就不是很大。
针对潜在客户（医院购
买决策者）的宣传更多应参加专业学术活动，如全国肿瘤学术会议，
但尽量不以商业身份参加。
品牌与名气
与大宗消费品不同，大型医疗设备赢得名气不是一件很难的事，
因为竞争者屈指可数。
这类企业动辄千万上亿资产，一般在当地不仅
是经济大户，而且是政治大户，备受当地甚至国家政府和媒体瞩目。
各式各样的奖项，领导人走马灯似的造访，很容易使人眼花缭乱，产
生错觉。
其实名气与品牌不是一回事，名气大不等于品牌好。
品牌的价值在于赢得客户忠诚度。
而大型医疗设备属于理性购
买，通常是一次性买卖，随后只有售后服务和客户支持。
品牌需要长
期的培育和养护，对大型医疗设备而言，提高客户满意度是树立和维
护品牌最有效办法。
相比之下，名称、标记、符号、包装等形式上的
东西并不十分重要。
客户也不需要企业借助大型医疗设备来传播某种
理念、价值、文化、品味和个性，关心的只是实实在在的利益。
一般
产品只要产品质量和性能过硬，就是好产品好品牌；而大型医疗设备，
不仅要质量性能可靠，更重要的是作为一个项目能否真正给客户带来
实际的好处。
所以，大型医疗设备的品牌不是建立在产品上，也不是
建立在企业上，而是建立在项目上。
也就是说，品牌与客户价值密切
相关，企业只要认真做好客户价值这篇文章，努力实现客户满意，就
远胜于花大钱投巨资于广告宣传攻关造势上。
创新与学习
营销需要创新，也需要学习。
创新不是标新立异，惊世骇俗；学
习也不是邯郸学步，亦步亦趋。
创新和学习都是为了使营销活动更切
合实际，使战略方针适时变化以适应瞬息万变的市场环境。
创新应是
一项可持续性的不断改进行动。
创新是市场领导者的永恒主题。
大型
医疗设备企业营销如何创新？
我们认为，不仅要在产品、价格、渠道、
促销上保持优势，更重要的是不断提高客户利益或称客户附加价值
上。
各种硬件的优势维持不仅需要高代价，而且很容易被竞争者学习
模仿。
只有软件上的优势才有可能是独一无二的。
比如，海扶刀的核
心竞争力在于雄厚的技术临床基础，这是竞争者望尘莫及的。
只要在
技术和临床上不断创新领先，海扶刀就可永远立于不败之地。
特别是
在临床经验上积累越丰厚，就越能稳固地占据医疗市场，从而稳稳地
把握住需求之根本。
所以，大型医疗设备企业都非常重视临床病例资
料收集整理，因为临床应用是最富活力、最易创新的领域，也最直接
给客户带来利益。
以上是我们经常要考虑的十个问题。
每当我们看到大宗消费品市
场营销高招迭出令人眼花缭乱之际，就感到大型医疗设备营销无论从
策略到技巧都相对乏味。
但这并不否定现代营销学对其具有的指导意
义。
事实上，这种指导更具战略性和宏观性，而不是在某个具体的点
子怪招上。
理论分析和实践经验告诉我们，大型医疗设备营销最高境
界是无招胜有招。
只要研发人员开发出的是质量一流的产品，只要认
认真真做好临床医师的宣传普及工作，只要临床医师真正能够应用产
品解除患者痛苦，只要服务人员保证为用户提供周到细致服务，只要
这个项目切实为用户带来经济和社会效益，那么，即使企业没有营销
人员和部门，即使我们根本不懂销售技巧，即使我们的销售人员不那
么伶牙俐齿，即使我们对高深莫测的营销理论和新派观点一无所知，
我们也可以完全做好大型医疗设备的营销：
因为我们抓住了最根本的
一点：
客户价值最大化。
现代营销学之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）肯定没有认真研
究过大型医疗设备营销。
事实上，营销作为一种理论对这类企业没有
直接的应用价值。
当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和
推广模式也随之确定，基本上没有营销说话的余地，只有执行操作的
本份。
技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过工程包
装就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。
大型医
疗设备技术之复杂，导致每一次改进和提高都需要伤筋动骨。
因此，
所谓市场导向被迫处于次要和从属地位。
在整个营销过程中，最具能
动性的是销售人员能力。
因此，这类企业最活跃的是销售人员，其次
才是市场、策划、方案、管理。
三年不开张，开张吃三年，独特的盈
利模式使得这类企业并不像其他企业一样，对销售业绩孜孜以求，斤
斤计较。
在强大的资本支持下，甚至可以采取投放模式，将市场占有
率放在企业盈利之先。
这是其他大型设备所不具有的特点。
然而，真理就是真理。
现代营销学作为人类营销经验的提炼和总
结，必定有其深刻的道理，尽管其基础是大宗消费品营销的研究。
营
销理论的指导意义不仅在于帮助营销经理起草一份“规范的营销计划
书”，更重要的是能够活学活用之，面对新情况建立起正确的营销战
略思维。
很多从事医疗设备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑
一顾，心中只有两个最重要的东西：
客户和提成。
这种心态，也深深
影响了这类企业的决策者和管理层，所以营销作为一个部门和职能完
全不重要，有的企业甚至连与营销、销售或市场沾边的部门都没有，
只有安装、调试、售后服务是经常与客户联系的部门。
所谓战略、思
路、理念、组织都是可有可无的，特别是经济效益还不错的时候。
因
此，缺乏营销战略思维是这类企业的普遍现象，但这并不影响其照常
运作，因为经验是最好的导师，“学着别人做”成为最有效的行动方针。
以下从一些营销常用概念谈谈大型医疗设备营销：
需求与客户
很多医疗设备销售人员说，医疗设备销售其实很简单，只要搞掂
3个人就行：
主管院长、设备科长和科主任。
这话确实一点也不错，
尤其是中国的市场环境下。
客户通常指购买单位—医院。
与大宗消费
品不同，大型医疗设备购买决策者和临床使用者是分离的，这使得客
户涵盖范围比较复杂。
基于营销属于需求管理过程这一原理，我认为
大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治疗）过程范
畴，满足这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购
买决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地
位、经济和社会效益等等。
为什么准确地定义客户概念非常重要？
是因为如果我们仅仅局
限于医院就是客户的概念，营销活动就容易局限于产品本身：
产品质
量、性能、品牌、价格、服务。
然而，我们向医院出售的不单纯是产
品，而是一个系统完整的项目。
项目内既有硬件（设备、零配件、工
具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、售后服务、临床支
持、市场指导、管理方案）。
事实表明，购买大型医疗设备的决策过
程是非常复杂繁琐的，医院进行论证的对象也不仅是产品，还要从项
目的高度全盘考虑。
对企业来说，卖产品和卖项目两种不同的策略导
致的结果是不一样的。
卖产品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖项
目的可以价格高出很多而客户更满意。
应把大型医疗设备销售当作一
个项目来进行管理，销售人员要从可行性分析直至项目结项全过程，
按照项目管理规则进行运作。
销售人员首先要通过可行性分析说服自
己，才能说服客户购买设备。
我们把客户满意解释为医师的满意，患者的满意和治疗过程（方
案）的完美。
因为我们发现，如果一种大型医疗设备真正能够解决临
床治疗需要，解决患者病痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问
题，至少不是主要问题。
作为医院，如果引进设备并成为一个有盈利
的项目，任何投入都是值得的。
只要能实现这种意义上客户满意，产
品的市场必然是非常广阔的。
反之，如果达不到这种意义上客户满意，
单纯的某项优势都起不到诱惑医院购买的效果。
现实中，尽管有些产
品属世界首创，拥有许多奖项和专利，得到党和国家领导人赞许，但
在市场上表现却平平。
究其根源，是因为其作为产品是成功的，作为
项目却不令人满意：
经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较
低，治疗方案局限且不成熟。
所以，了解什么是真正的客户，如何实
现真正的客户满意，对从根本上确立正确的营销战略非常关键。
必胜
的营销战略建立在客户满意的坚固基
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