成就卓越的培训经理之培训计划制订doc.docx
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成就卓越的培训经理之培训计划制订doc
成就卓越的培训经理之培训计划制订
第四章培训计划制订
本章目录
培训计划的内容结构
定义学习方式
预算不足的解决办法
一个重要误区
第一节培训计划书的内容结构
为了呈现未来一年培训工作的整体思路和具体工作计划并以此争取公司领导对培训工作的支持，培训部门需要在新的工作年度到来之前或到来之后的第一个月内，向公司领导提交一份关于新一年度公司培训工作的整体计划书。
1.一份好的年度计划书应该具有的功能：
1）能够充分地展示培训部门对公司未来一年培训工作的整体思考；
2）能够让上级领导清楚地知道，培训部门准备做哪些具体工作，以及为什么要做这些工作；
3）能够让上级领导清楚地知道，培训部门做这些工作将要投入的资源和获得的回报；
4）针对上级领导可能出现的所有主要疑虑的相关问题，培训部门都有应对方案；
5）能够让上级领导感觉到培训部门人员的敬业精神、责任感，并具有较高的专业能力。
2.一份完整的年度培训计划书，应该包括的主要内容：
1）内容摘要；
2）培训需求调研过程和结果概述；
3）年度培训工作目标；
4）分类培训/学习计划；
5）培训预算；
6）培训效果测量方法；
7）培训效果保障措施；
8）问题和建议。
3.年度培训计划—内容提要
它是对计划书整体内容的高度概括。
通过阅读这部分内容，阅读者能够在第一时间内知道制订培训计划的原因，涉及的培训对象，将采取的培训方式和内容，要达到的目标，要投入的资源，将可能遇到的主要问题及解决措施等。
一份简明扼要的内容摘要以不超过1000字为宜。
4.年度培训计划--培训需求调研过程和结构描述
这是计划书的开篇部分。
它所要介绍的是培训部门在做这份培训计划书之前所做的培训需求调研的内容、经过和获得的数据以及相关分析结果。
陈述培训需求调研过程和结果有两层目的：
一是要向读者说明或证明培训计划书不是凭空想象出来的，而是采取科学的方式、经过大量的调查与分析得来的，企业有必要重视和满足特定员工的培训需求，并且是值得投入相应资源的；二是要想读者暗示，培训部门人员是有责任心的，工作
是认真的，专业能力是过硬的，因而公司管理层应当充分尊重培训部门已经付出的劳动。
由于在培训需求调研过程中，一定会涉及到大量的人员参与、大量的方法和表格使用，并在调查结束后进行过大量的统计分析，先后投入了大量的时间，故在该部分应分项逐一加以说明。
但考虑到阅读者的时间和耐心，这部分不宜说的过细，最多不应该超过三页纸的篇幅。
相关详尽的且有必要让阅读者了解的内容应以附件的形式加以呈现。
5.年度培训计划书--年度培训工作目标
年度培训工作目标的表述在相当程度上也是对培训部门年度主要工作目标的表述。
因此，它不仅是要告诉阅读者本年度培训工作将主要解决的问题和取得的成果，而且也是在向读者暗示本年度培训部门的意愿、决心和工作方向。
培训目标可以分为三大类：
1）提高员工的角色意识
员工只有完全融入企业，才能充分履行其职务。
这一点对于新进员工和新晋升到某一岗位的员工来说尤其重要。
俗话说：
良好的开端是成功的一半，如何使新员工和新进入某一岗位的员工熟悉企业对他们的要求，消除陌生感，以一种良好的方式开始工作，对他们未来的工作表现意义重大。
2）使员工获得新知识和技能
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基本知识。
如工作语言、行为规范等。
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人际关系技能。
它是指工作普遍需要用到的沟通技巧和合作能力等。
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专业知识和技能。
这些知识和技能是做好企业中某一项具体工作所必需的。
员工学习和了解新的专业知识和技能，可以提高
其实际工作绩效。
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领导与管理技能。
这类技能主要针对中高级管理人员而言的，包括他们的领导艺术、战略规划能力、经营决策能力、目标计
划能力、团队管理、管理沟通技巧、自我管理能力等。
3）使员工的态度、动机发生转变
通过培训，可以提高员工对公司与工作的认知，并使员工充分地理解更高效的工作对自身的意义，从而改变工作心态，，形成良好的工作动机，进而提高工作能力和改善工作绩效。
在具体表述年度培训工作目标时，最好要把目标分为以下三个层面：
第一层为单项分类培训目标。
需要说明每一单项活动要达到的目标。
比如，针对中层管理人员培训要达到的具体目标；针对具体的销售人员培训要达到的具体目标；针对新员工培训要达到的具体目标等等。
这一层次的目标相较于另外两个层次的目标更为核心。
第二层为辅助性培训管理工作目标。
是指完成上述单项分类目标需要建立的条件及达到的目标，它是培训部门围绕完成单项培训目标而进行的培训方式或培训管理措施的创新。
比如，新增加10名内部培训师，使他们每人具备讲授1-2门课程的能力；又比如，完善培训供应商管理体系，从而保证外购课程的品质并使外购课程的采购成本降低10%；还不如，增加员工培训后知识和技能应用管理，通过课后测验、行为观察、绩效评估等手段以促使学习者将所学知识和技能应用于实际工作之中。
第三层是企业整体年度培训发展目标。
是指通过实现以上两层目标，企业在学习型组织建设方面将要达到的状态。
但这一层目标的描述不应该是笼统的，而应尽能的做到具体可衡量。
比如，使公司的内部专兼职培训师达到30名，使当年有内部培训师执行的课程达到3800课时；又比如，使企业内部的标准化课程达到80门。
还比如，使全公司年人均得到20小时的培训；再比如，使中层管理人员自学4本规定的管理类图书，考试通过率达到90%。
6.年度培训计划书--分类培训/学习计划
就是对年度计划进行的培训和学习活动分门别类列出清单，目的是让阅读者对培训部门一年当中将要组织哪些具体的培训活动一目了然。
这里所说的分门别类是指将针对不同部门或层级的人员要进行的培训和学习活动列出清单。
清单必须具体说明哪些人在什么时间将接受哪些内容和形式的培训和学习，并且说明每一具体的培训和学习活动所需要实现的目标。
需要特别指出的是，员工学习不止于常见的聘请外部培训师来企业做内训、让内部培训师执行内训和派员工外出学习三种形式。
还包括本章第三节将要接受的视频学习、有组织的读书活动、有组织的师带徒、有组织的内外部标杆学习等以及“结果导向的个人学习”和“结果导向的组织学习”所涉及的培训内容。
在制定培训计划时，一定要说明采取什么培训和学习方式。
如果在培训和学习方式上不明确，则培训计划必定流于空谈，是没有任何意义的。
同时还应注意，对于采取非课堂形式的学习，还应清楚地介绍将要采
取的组织形式。
因为这类学习活动可能不为公司领导所熟知，对其作必要的说明，有助于他们了解这类学习形式，并增加他们对培训部门的价值认同感。
7.年度培训计划书--培训预算
这是所有类型培训计划的必备内容，没有预算的培训计划不能构成真正意义上的计划。
培训预算是对计划周期内要举行的培训和学习活动所涉全部直接费用的计算结果。
预算必须做到精细缜密才具有说服力，才能得到公司领导的审核通过。
需要指出的是，预算源于计划培训和学习活动的数量和组织形式，来自数量维度的预算很容易计算出来。
培训部门在制订培训计划时，关注的焦点不应只是预算本身，而应将目光更多地聚焦于构成培训和学习预算的因子上。
一次由内部培训师执行的培训活动和由外部培训师执行的培训活动所需要的花费有天壤之别；通过一次有组织的读书活动获得的某一专项知识与通过参加外部公开课的形式获取同样的专业知识，最终的效果可能不相上下，但费用却存在天壤之别。
有经验和责任心的培训经理会通过在培训形式上精心策划，用较少的费用满足较多的培训需求，而缺少经验和责任心的培训经理则可能会通过选择“高质高价”的培训课程，使既定的培训经费只能换来较少的员工学习机会。
在现实中，许多企业并不是基于培训需求在做培训预算，而是正好反过来—基于培训预算总额来选择满足那些既重要由紧急的培训需求，这是十分正常的。
问题只在于，你是尽最大可能的用有限的培训经费去满足更多的培训需求，还是让有限的培训项目消耗掉本来就不多的培训经费。
8.年度培训计划书--培训效果的测量方法
在培训计划中说明培训效果的测量方法有三层意义：
一是便于公司领导审议通过培训计划，不能被通过的培训计划是没有价值的；二是培训部门自身应当认识到，每一项活动都应有其效果的测量方法，不能被测量就不能有效地管理与控制培训活动的过程；三是可以提高培训部门在组织内部的专业形象，在内部的专业形象越高，培训工作获得各方面支持的可能性也就越大。
9.年度培训计划书—培训效果的保障措施
这里所说的保障措施指影响培训效果的管理措施。
换言之，在培训计划书中，应有针对每一类别的培训与学习活动的质量保证措施。
这些措施的有效性是唯一的标准。
10.年度培训计划书--问题和建议
这是完整的培训计划书最后一部分内容。
在这一部分，应简要说明执行本计划将可能面临的问题，包括公司领导对培训支持方面的问题，经费投入方面的问题、内部培训师管理方面的问题、企业文化学习环境方面的问题等等，这些问题都是培训部门无法自行解决的。
在陈述可能遇到的问题之后，还应该针对问题提出相应的对策建议或要求。
第二节定义学习方式
接下来我们讨论学习方式问题。
这是因为学习方式是一份培训计划书的灵魂所在。
有两点直接理由可以说明这一点：
医师，所有组织的培训或学习活动都必然要落实到一定的学习方式上，离开一定的学习方式，培训计划便不称其为真正意义上的培训计划，而只是一种想法或打算；二是，
没有具体的学习方式便不能计算出需要的培训预算，而没有具体预算的培训计划不是完整的计划，至少是很难获得通过的计划。
所以，我们说在指定培训计划时必须考虑学习方式。
但这是一个十分麻烦的问题，因为有太多让人眼花缭乱的员工培训或学习方式可供选择。
1.学习方式的选择原则
在选择培训学习方式时，培训经理无需像学者那样去深入研究形形色色的学习方式的学术前沿定义，只需知道常规情况下，面对何种学习者、教授何种内容，需要采用何种学习方式即可。
培训经理在选择培训方式时，只有培训经理可以自主掌控的学习方式才是值得考虑采取的学习方式。
对可以掌控的标准是：
学习内容和形式可以由培训经理发起，学习过程可以为培训经理完全或部分控制、学习成果能够完全或部分计为培训经理的业绩的学习方式。
2.12种可控的学习方式
1）聘请外部讲师做内训
2）内部讲师执行内训
3）外派员工学习
4）内部标杆学习
5）企业学习期刊
6）发起专题自学与创新活动
7）师带徒/导师制
8）外部标杆学习
9）组织视频学习
10）组织读书和知识竞赛活动
11）组织问题分析会
12）在线学习
3.聘请外部讲师做内训
1）优点
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将人员集中在一个特定空间里学习，避免了个各种可能的干扰，学习效果相对较好；
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培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣；
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培训师可能具有企业内部培训师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为学习者带来新的知识和技能；
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由于这类培训师是外来的和尚，他们容易在学习者的心目中造成权威性，这将有利于学习者接受培训师的观点。
2）不足
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成本较高；
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培训师所授予的知识和技能可能并不适应企业的实际需要；?
培训师在培训中所传达的某些信息可能导致学习者对本公司形象不满，或可能引起内部的观念冲突。
4.内部讲师执行内训
1）优点：
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成本低，这一点无需解释；
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他们十分了解企业内部环境及学习者的情况，无需调研便能设
计和实施有针对性的培训项目；
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他们的培训形式可能不如外部培训师那样专业，但培训不会偏离企业对学习者的基本要求；
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不会造成观念冲突；
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他们往往能够把传授的知识和技能与企业对员工的制度性考核和管理要求糅合在一起，因而培训的实际效果往往更好。
2）不足
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专业度不如外部培训师；
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知识面可能相对较窄，不能适应学习者对多样化知识和技能的要求；
?
内训师可能在学习者心目中缺乏外部培训师那样的“权威”感，因而不利于学习者接纳他们的观点。
5.外部员工学习
是指派出员工参加外部培训机构或大学主办的培训课程、讲座、进修或职业认证课程。
参加这类培训的往往是企业中层级较高的管理人员和技术人员。
1）优点
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在参加学习的人员较少的情况下，学习成本相对于外部培训师来企业内部授课成本较低；
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由于参加这类培训班的往往来自多行业的学员，学员之间可以相互交流实践经验；、
?
在这类培训班上，培训师可以无所顾忌地讲授新思想和新观
念，因而学员可以学习到新的有用的知识和技能。
2）不足
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成本依然较高；
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企业无法控制参训人员的行为和知识掌握情况；
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由于参与这类培训为学习者提供了交友的机会，学习者也可能成为其他企业“挖角”的对象。
6.内部标杆学习
内部标杆学习，就是在企业内部树立学习榜样，包括榜样部门、榜样人员、榜样班组等。
树立内部标杆要注意两点：
医师所树榜样必须让人心悦诚服；二是要整理出文字资料指导其他员工学习。
培训经理掌控这一学习方式一般需要一次采取三种方法：
一是，获取内部先进组织或个人的相关信息。
这些内部先进的组织和个人不是培训部门所授予的，而是企业组织通过一定的评比方式产生的，通常为周期性奖励对象，培训部门要做的就是把那些已经被企业授予先进的组织或个人作为鲜活的培训教材来看待和使用。
二是，收集整理他们的先进事迹，并把他们的先进事迹转换成为可观摩、可阅读、可收听、可传授的真实的案例；
三是，通过组织观摩，让先进分子现身说法、案例讨论、将案例穿插到特定的培训课程中等方式来传播先进者的经验。
7.企业学习期刊
这是我们的一个特定的主张：
企业内部培训部门可以通过编辑一份电子或纸质内部期刊或者设计一个专用内部网站，用以有计划地向内部特定
的员工传授特定范围的知识、技能和相关信息。
这一学习方式不仅对企业学习型组织的建设有很好的推动作用，而且如果操作得当，员工能够从中能学习到大量的知识和技能，同时对集中呈现培训部门的工作绩效也具有不可低估的作用。
企业只需要指派1-2名员工作为编辑人员并在企业内部和外部发展若干特约撰稿人就可以展开这种方式的学习，因而学习成本十分低廉，尤其是在采用电子媒体的情况下。
这一学习方式的关键点在于编辑人员和受聘作为特约撰稿人的水平怎么样，其中编辑人员的组织能力和版面设计人员的平面设计水平将直接决定这种学习方式的效果。
中小规模的企业在不具备编辑一份学习期刊的情况下，可以利用墙报和板报的形式进行相似功能的实践。
8.发起专题自学与创新活动
这是学习文化建设良好的企业可以长期致力的一项学习活动。
它是建立在员工个人自学与创造知识的理论观点基础之上的。
培训部门通过精心策划，在公司领导的支持下和直线部门管理人员的配合下，来推动特定专题的员工自学和创造活动，能够收到积极的学习效果。
比如，面向全公司员工发起以成本节约为主题的个人自学与创新活动，面向销售服务部门全体员工发起以提高顾客服务质量为主题的个人自学和创新活动等。
这一学习方式的有效程度受制于三个关键点：
一是主题活动的意义对公司发展的意义越大，成功的可能性就越大；二是公司领导的支持程度越高，成功的可能性越大；
三是对员工的精神和物质刺激越大，成功的可能性越大。
还应指出的是，这一学习方式能否持续应用，在极大程度上取决于过去采取这类学习活动所收到的成效。
因此，富有成效的策划与组织这类学习活动是这一学习方式得以持续的核心变量。
9.师徒制/导师制
许多公司通常会在新员工入职时，把一位或多位新员工分配给以为经验丰富的老员工，有老员工帮助新员工掌握他们实现工作所涉及的各种知识和技能，这种方式就叫做师带徒。
这种方式被广泛采用的理由是，老员工有足够的工作经验，当他们应对具体工作需要，指导新员工学习时，能够迅速使新员工进入工作状态，并建立起工作能力。
但这种方式的效果会受制于老员工的经验和心态。
如果老员工本身的经验缺乏或者对公司心存抱怨，则他们可能会把新员工教“歪”。
要使师带徒的学习方式发生理想的作用，应做好两点：
一是要对师傅进行科学的评估和选拔，并辅以适当的激励手段；二是要形成师带徒的教学模式和标准。
与师带徒学习方式相似的是导师制。
采取导师制有两种经验可循：
一是指定内部资深的主管作为新员工或资历浅的员工的导师，二是聘请一位或多位外部专家顾问作为特定岗位人员的导师。
二者的共同特征是，当学生在工作中碰到问题时，可以随时或定期向导师请教。
导师在学生有请求时，会尽力给予指导。
10.外部标杆学习
外部标杆学习的典型模式是，派出特定的人员前往著名的企业参观，
之后由懂得这家企业发展历史和管理发展经历的人士讲解这家企业在这些方面的经验与成果，使学习者从中得到某种教育或启示。
这种学习方式的最大魅力在于它能够使学习者“身临其境”感受一家企业在某些方面的经验，它往往不仅仅在形式上更能调动学习者的兴趣，而且实际学习的效果也优于理论讲解式的学习形式。
采取这种学习方式的两个关键点：
一是能否联系到真正值得参观学习的标杆型企业；二是所找到的讲解人是否真正透彻地了解这家企业。
11.组织视频学习
许多中小企业经常采用这种方式。
它们的通常做法是：
买来著名培训师的视频课程，组织特定的人员集体观看。
这种学习方式的成本非常低廉。
但需要指出的是，在自由放任的条件下组织员工收看视频培训的学习效果在多数时候并不好。
要解决视频学习的效果问题，需要“创造性学习。
所谓创造性学习是指培训经理在组织有关人员集中进行视频课程学习之前，自己首先要消化这些课程，并将课程中培训师讲述的内容与本公司的实际工作结合，列出若干问题，在组织学习的过程中，每收拾一部分的内容后，询问大家记住了那些概念、观点和方法，同时抛出一个或多个与现实工作紧密联系的问题，让大家充分展开讨论。
12.组织读书和知识竞赛活动
采取这一种学习方式的一般组织方法是：
培训经理精心选择一部分实用性强的图书，每一个时间段发给特定的员工一本书，要求他们在业余时间阅读，并在规定的学习周期结束后将阅读者集中起来，通过有奖竞赛的方式回答相关概念、观点和方法，以便进一步理解书籍中的知识点，还可
以让阅读者介绍在实际工作中运用所学知识和技能的经验体会等。
13.组织问题分析会
是指将特定的人员集中起来，就工作中的某些问题查找原因并寻找解决方案。
这同样是一种值得培训经理创造性采用的一种学习方式。
采用这种方式需要组织者懂得并善于运用“脑力震荡”，“鱼骨图”等分析方法。
当然，各部门或工作团队平时养成的工作氛围将是决定采取这种方法能否产生好效果的关键点。
14.在线学习
这种学习方式是指在由通信技术、微电脑技术、计算机技术、人工只能、网络技术和多媒体技术等所构成的电子环境中进行的学习，因而也成为基于技术的学习。
E-Learning概念一般包括三个部分：
1）以多种多媒体格式表现的内容
2）学习过程的自动化管理
3）由学习者、内容开发者和专家组成的网络化社区。
在线学习的优势在于灵活、快捷，员工可以在任何时间、地点进行学习。
但是其也有局限性，主要表现在：
1）缺乏人性化的沟通。
2）实践功能薄弱。
3）学习内容和技术方面的局限。
第三节预算不足的解决办法
许多企业的培训经理在做年度培训计划时碰到的一个尴尬问题就是培训预算不足。
培训预算不足意味着一部分培训需求甚至是相当多的培训需求不能得到满足，或者是意味着培训经理想做的培训活动无法进行。
进一步的推理是，因为预算不足，没有太多的培训可做，培训经理存在的价值也就自然打折扣了。
培训经理在培训预算不足的情况小可通过五种策略来制订培训计划：
1.合理安排学习方式
当一家企业只愿意拿出10万元作为年度培训预算时，如果培训经理用这笔钱请外部培训师来企业做内训，大约3-5天的培训便全部耗掉了。
而如果这个企业的培训经理选择通过多样的学习方式满足员工的学习需求，比如采取内部培训师执行培训，通过编辑内部学习期刊的方式学习，通过读书和知识竞赛的方式学习或者通过有组织的问题分析会学习，通过内部标杆学习，通过有组织的视频学习，则足够一位培训经理忙乎整整一年，如果组织工作富有创意，则员工学习活动同样会有声有色。
2.压缩单一课程培训时间
对于不请外部培训师来内部授课不足以满足的培训需求，应尽可能的压缩每次培训课程的授课时间。
在课程中“兑水”是培训界普遍的现象。
所谓“兑水”是指培训师在一个主题课程中增加大量的所谓“教学活动”、“案例讨论”、“游戏活动”内容，这些内容名义上可以使培训气氛活跃，但另一方面却会冲淡学习内容，延长学习时间。
我们的实践经验显示，集中员工做内训，通畅情况下
一天的教学内容效果更佳。
3.避免外请高价培训师
为了降低培训成本，培训经理可以尝试与知名度中等和课酬中等的培训师合作。
培训师的配合度应该成为培训经理选择培训师的一个重要条件。
培训经理不能因为一位培训师配合度高而误以为他的价值就低。
4.砍掉部分培训需求
砍掉培训需求的方法，主要是基于“五基培训需求分析法”，当出现需求大于预算时，砍掉课的顺序是：
1）优先砍掉“职务发展”纬度的培训需求；
2）再次砍掉“胜任能力”纬度的培训需求；
培训预算应该优先满足哪些既重要又紧急的培训需求，而既重要又紧急的培训需求一定来源于“业务流程”纬度、“业绩目标”纬度和“公司战略”纬度。
当培训预算还不足以满足这三个纬度的培训需要时，我们建议通过进一步地采取低成本的学习方式予以满足。
5.采取战略性外包
战略性的外包也是一种平衡培训预算或降低培训成本的有效办法。
所谓战略性外包，是指将确认必须对外采购的培训课程和服务向尽可能少的培训供应商集中。
当一家企业倾向于将其培训需求交由一家或两家培训机构时，如果它同时采取了有效地招标和谈判策略，降低采购成本20%是没有问题的。
并且这种方式还有助于提供啊培训质量。
第四节一个重要误区
许多培训经理在制订年度培训计划时存在一个误区，就是在决定满足一项培训需求时，往往同时确定了用什么具体的课程以及培训师来满足这种培训需求。
在确定一项需要满足的培训需求时，是否应该同时确定课程内容和培训师这一问题有待商榷。
我们的观点是，无论在制订年度培训计划时，培训经理做过多么全面、细致的培训需求，在具体实施每一培训项目之前还应该做课程需求调研，以便培训师或培训课程的内容和形式更具有针对性，只有这样才能保证取得好的学习效果。
我们建议：
只需在计划生成阶段界定培训课程的范围名称即可，具体的课程内容和培训师应等到培训项目执行之前再来分析和确定。
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