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Nantucket
南塔基花蜜公司
“是的，我们知道公司正处于一个有趣的位置。
已经有5家公司对购买我们公司部分股份表现出兴趣。
有时你不得不对事情是如何发生感到不可思议。
纯果乐和优鲜沛公司是在看到品牌周刊（Brandweek）杂志报道三弓公司（Triarc）正在与我们进行购买谈判后和我们联系的。
我们根本不知道传闻源自何处，因为三弓公司和百事公司和我们的接触还不到几周。
我们没有对任何人透露这些信息，而且会议也都是在公司外部举行。
实际上我们这样做的目的是避免让南塔基花蜜公司的员工感到不安。
这是一个狂热的时期。
实际上最值得关注的日子是几天以前。
赫斯特和我正在和优鲜沛公司举行扩大会议，而会议一结束我们要和百事可乐公司举行第二轮谈判。
赫斯特和我不得不分头行事：
他负责和优鲜沛谈判，而我自己应对百事可乐。
优鲜沛公司不知道我们同时还在和百事可乐进行谈判。
赫斯特和我在南塔基花蜜创立和发展中学到了许多经验和教训，但现在这样的经历还是第一次。
”
------汤姆﹒斯科特，南塔基花蜜公司创始人之一
南塔基花蜜公司是一家优质果汁、混合果汁和蜂蜜饮料的生产商。
现在有一些公司对收购南塔基花蜜公司很有兴趣，但是它两位创业者应该出售它吗？
要知道公司原定计划是让公司上市，而且公司经营状况的要比他们先前想象的要好的多。
附录2提供的是历史财务报表，附录3是最近一些公司IPO时的价值。
但许多正在管理自己新上市公司的创立者们告诉他们，上市并非是完全正确的选择。
两个创始人担忧自己公司是否真的已做好了上市的准备。
撇开上市不说，他们现在要继续与潜在买家进行谈判以发现他们公司市场价值吗？
最终，他们还是得需要决定是否卖掉公司或者启动IPO程序。
当然，自己继续经营公司并使之成一家卓越的公司也是一个选择。
背景
汤姆·斯科特（TomScott）和汤姆·赫斯特（TomFirst）在布朗大学上学时相识。
暑期学校放假时，他们在南塔基港口建立漂流式便利超市。
毕业后他们决定回到南塔基继续做这项服务生意。
那时，他们卖冰激凌、啤酒，苏打水，香烟和报纸，以及为港口游艇提供清理垃圾、运送杂货和清洗衣物的服务。
当时他们甚至连果汁都没有销售，就象赫斯特回忆的那样：
“我们开始做的基本服务就象是一个漂流的‘7-Eleven’便利店”。
1989年冬天，赫斯特在西班牙度假时发现了一种密桃果汁饮料，这给他们带来灵感——开设制作新鲜果汁的新业务。
1990年春天，他们决定通过“漂流服务小船”廉价促销他们瓶装果汁。
“我们一开始通过搅拌机搅拌桃汁，然后装入杯中低价出售，也有用盒子装，还有用酒瓶装，因为岛上有一家酿酒厂。
我们基本上使用了所有能够找到的包装材料。
”由于人人都喜爱这个产品，这促使产品创始人在南塔基码头开一家杂货店，名为南塔基Allserve。
从那以后，很快岛上的其它小店也开始代销这种产品。
第1年，杂货店出售了8,000件没有名字的果汁饮料（即后来的南塔基花蜜），第2年卖了20,000件。
融资
最初两年，两位创业者将他们的全部积蓄17,000美元投到公司，并与外部瓶装承包商签约并建立库存。
接下来两年，公司处于靠一小笔银行借款维持经营的投资不足状况中，斯科特回忆到：
“我们一直很拮据，一切为了公司。
直到1993年初，我们的店员对1年没领工资看起来没有意见，因为我们两位老板自己已经3年半没领工资了。
我们在路边施展各种促销手段，尤其是在冬天，特别辛苦，就为了看到果汁售罄。
”
最后，这两位创业者和纳德（后来成为公司的地区营销总监）一起说服了MikeEgan投资60万美元换取50%公司股权。
他们是在先前开漂流式便利店时为MikeEgan的游艇服务时相识的。
MikeEgan是Alamo出租车公司的创业者和前CEO，现仍持有Alamo公司93%的股份。
这次投资意味着南塔基花蜜公司创始人将公司控制权交给一个外部投资者，但他们没有其他选择，因为公司急需钱。
Egan在公司仅仅扮演顾问的角色，并不涉及公司的日常运作。
正如他说解释的那样：
“我投资的真实意图是去尝试培育另一家公司，因为这会使我每天早上醒来时感觉象25岁似的。
”
斯科特和赫斯特使用这笔资金改进了分销和增加库存。
首先，他们稳住那些好的和独立的瓶装承包商。
由于公司缺乏信用历史以及另一品牌饮料Snapple快速扩展导致以南塔基花蜜公司的很难以合适价格找到优质的瓶装商。
其次，他们用这笔资本金建立属于自己的销售团队。
两位创业者必须尽早决定如何分销他们的产品，这时摆在他们面前的有三个方案：
[1]通过大量广告建立品牌知名度，利用独立批发商通路将其产品同时与其他知名品牌一起销售；
[2]直接联系零售商，进行促销；
[3]自己配送产品。
由于资金不足，南塔基花蜜无法选择前两种方案，创业者建立了独特的私人分销策略：
他们自己销售、配送和摆放产品。
公司营销总监纳德解释：
“我们什么都做。
我们租用一些仓储空间，买了一辆旧卡车，沿街叫卖南塔基花蜜产品和我们的激情，以打造成功的品牌。
很快零售商们喜欢上我们的故事并看着我们自己摆放陈列货架。
我们自己成为分销商，使得我们能够控制产品的定位，我们经常重新调整产品货架从而确保南塔基牌果汁比Snapple摆在更显眼的位置。
”
为了加速成长，该公司取得了亚利桑那冰红茶在马萨诸塞州的独家经销权。
该州的波士顿市是美国新一代饮料市场的前5名之一，亚利桑那冰红茶要在这个地区与Snapple饮料争夺市场。
通过这一合作，南塔基花蜜公司希望进一步增强其“街头接触,爆发能量”的公司形象，亚利桑那冰红茶因此同意与南塔基花蜜公司合作。
南塔基花蜜公司创业团队希望借助亚利桑那冰红茶强大的品牌和销量来建立他们自己的销售团队以及为他们的产品市场获得更多的销售终端。
仅在3个月内公司雇佣的分销人员就从7人发展到100人，月销售量从2000件增加到30000件。
同时，他们给自己的产品重新包装和打上标识，以使小店会把南塔基花蜜的果汁和热销的亚利桑那冰红茶摆在一起。
到1994年底，公司销售额超过800万美元。
市场营销和品牌建立
大多数新一代饮料公司必须非常差异化，因为资金不足使得他们无法采用传统昂贵的广告策略和获得高费用的货架空间。
南塔基花蜜公司依靠的是创意包装、迅速和新颖的产品推介、顾客口碑、一系列难忘的故事情节。
实施这种低成本高效率的营销策略是相当不容易的。
意识到这种困难，创业者决定放弃使用外部咨询机构，自己按照一个简单的想法来进行：
创造一个高质量产品并进行人性化的销售。
最终结果是创造了一个基于南塔基岛上新创公司的独特品牌个性。
初期，南塔基公司集中在以最小代价进行具有创造性但却十分普通的方式建立品牌认知度，具体手段包括样品、赠送、用产品赞助公路赛和夏季运动会。
同时，公司还在大众场合进行公开展示包括将销售人员装扮成水果模样。
有了Egan新注入的资金，创业者开始利用无线广播宣传和推广南塔基花蜜的故事。
为了吸引消费者的注意，他们在广告时段讲述他们创业有关的趣事。
他们还将公司的故事打印放在瓶盖内以吸引消费者的注意。
例如，早期的广播广告讲述了现在的营销总监纳德在第一次前往波士顿销售途中，如何在某个路段发生车祸，使得所有果汁都打碎了。
另一个广告则解释早期公司员工Larry如何不慎把第一笔销售收入丢失海中等。
成长
对两位创业者而言，公司创业的早期非常艰难。
尽管消费者喜欢这个产品，但他们只能提供三种口味：
蔓越橘葡萄柚、柠檬、桃子桔子。
而且创办者也不清楚公司如何发展。
汤姆·斯科特解释：
“我们遇到的困难太大了。
我们不知道什么是卖点，不知道什么是促销，不知道如何确定边际利润。
”
产品策略：
作为一种差异化手段，公司决定首先考虑生产高质量纯自然果汁饮料而不是高利润，即果汁饮料质量是第一位。
这个战略回到具体的执行层面就是用纯蔗糖代替高果糖玉米糖浆。
创业者相信，使用纯蔗糖将改善果汁口味，不会让消费者像喝其他甜的饮料那样会有口渴感。
而且，他们用4倍于其他品牌的果汗含量来提高他们的质量和口味。
由于现有的包装是12盎司，为了更齐全，且与竞争者16盎司的瓶子区别开来，他们还使用了一个独有的17.5盎司的瓶。
创业的最初3年，南塔基花蜜公司由最初的3种口味，发展成3条产品线27种口味：
百分百纯果汁，混合果汁，冰柠檬茶。
销售和分销：
公司在开始成为果汁生产商并销售给市场之前，创业者自己最初就以一个“流动的便利店”的方式销售了很长时间。
初期，创办者把他们的目标瞄准室内的销售点，像熟食店、三明治店、小超市、鲜美食品商店、便利商店和食品供应自助食堂。
拿到亚利桑那冰红茶代理商合同以及增强的自信心，使他们瞄准了更广泛的配送生意领域，并且希望经营不同的品牌，用更低的成本进入美国新英格兰地区的超市，以获取更高的利润空间。
这新的生意使他们可以进一步渗透进入更多的小商店，并且进入更大的商店和商业链。
运营中他们学会了分销配送业务，并且与国内很多独立配送商建立联系。
但不幸的是，他们也发现，做这项配送业务，除非你是大品牌，否则不能获得领先。
在犯了很多错误后，他们重新评估了这样业务。
在前一年亏损了2百万美元后，1995年他们出售了配送业务。
他们相信，他们的品牌影响力已很稳固，而且出售配送业务对收入增长的影响不大。
创办者们专注营销他们自己的产品，推展南塔基花蜜品牌。
他们认为南塔基花蜜品牌的首要工作是“把果汁销售出去”。
公司除了有自己的销售渠道，也有外部的经销商。
他们授予特定范围的专营权给销售商，也允许那些经销商配送其他公司饮料产品。
公司与多数的经销商签订了多年的合同。
当一个订单从外面的经销商送到公司总部，公司就选择一家外部合适运输商从装瓶厂处将饮料送到相应的经销商那里。
经销商接着使用自己的销售人员和卡车将产品出售并配到零售商。
公司设立了激励措施以促进经销商和销售人员通过货架陈列来销售肯塔基花蜜饮料。
这种按照地区单独预算促销措施的目的是使公司产品获得尽可能多的货架空间和可视性。
利用直销团队，肯塔基花蜜公司尽可能让商店销售公司的产品。
直销队伍是被雇来拜访小零售商，以确保产品被最好地展示，以便让产品能够与顾客视线直接接触，同时也检查经销商的工作。
这个促销策略的目的是与最好的经销商或个体零售商逐步建立稳固的关系。
就像斯科特解释的那样，“我们不是要建立一个不可靠的计划，我们想要一个稳定长期的成长。
”
消费者品味与偏好
肯塔基花蜜很幸运地抓住了饮料产业的新一轮的机会——“新一代”饮料市场，包括即饮茶、矿泉水、果汁和运动饮料。
1992-95年这个市场取得了巨大的成长。
（参见表A）
表A：
新一代饮料三年复合成长率
种类
三年复合增长率（1992-95）
即饮茶
24%
水
34%
果汁
32%
运动饮料
12%
年轻时尚的消费者们追逐更健康、快节奏生活方式和日渐缩短的午餐时间推进了新一代饮料市场的高成长。
因为这样，他们喜欢大的、个性化包装、开盖即饮的轻酸混合运动饮料、非碳酸饮料、天然果汁饮料。
竞争
“新一代”饮料市场的竞争主要表现为三种方式。
第一种是竞争简单地通过提供高质量或创新的产品然后以低定价策略迅速占领市场；第二种竞争方式是关注产品形象和品牌知名度，包括品牌宣传、包装、促销、渠道等；第三种方式品牌的竞争是通过渠道，知名品牌产家尤其是饮料产业巨头在零售终端阻碍中小品牌的进入。
例如，在哈佛广场Christy，“新一代”饮料占据了75%以上的冷饮料货架空间，剩下的货架才是传统碳酸饮料。
不同品牌和口味的大量涌现甚至让大多数果汁的忠实消费者们都感到眼花缭乱。
促销、新口味、新品牌让消费者不断尝试新的果汁产品。
到目前为止，超过100家传统饮料公司如可口可乐开始启动区域进入市场策略，就象亚利桑那冰红茶那样投放“新一代”饮料，从而迎合消费者口味的变化。
“产品创新”是竞争一种主要形式，并在终端市场货架空间引起了难以置信的激烈竞争，各公司纷纷通过产品的口味、包装和形象进行差异化。
关于这种竞争，汤姆·赫斯特认为：
“如果我们在进入这个行业的时候知道这个产业竞争是如此没有吸引力，我们可能不会创立肯塔基花蜜公司。
但是，我们现在已经处在这个行业，我们相信有些竞争者不断地模仿我们的策略。
产业的动态竞争以及产业快速的变化的确降低了一个新进入者成功的可能性。
”
许多行业分析家相信“新一代”饮料市场正成为可乐竞争战之后新的日渐激烈的竞争市场。
可口可乐、百事可乐、Seagrams公司也都在竞争成为“全饮料”公司，在适应市场潮流服务大众时，也尽力适应新一代饮料的潮流。
“新一代”饮料给这些公司提供了在强化传统碳酸和酒精饮料市场获取短期利润的同时，改进他们服务利基细分市场竞争力的机会。
这些公司支持通过其大量的营销投入和成熟的分销技巧来支持了一系列的饮料品牌。
他们通过控制货架、自动贩卖机、便利店和流动销售渠道，结合大规模营销和公司品牌知名度，大举侵入大超市，从而给它们提供了开发非传统、变化迅速市场的机会，即便它们的工艺流程和公司形象可能阻碍了他们在新一代饮料市场发挥其独特的竞争优势。
当然，同时也通过减少单位产品的原料和分销成本的规模经济从而降低了一个饮料公司的成本结构。
同时，由于消费者很容易有多种可替代的选择（矿泉水、碳酸苏打、酒精饮料、运动饮料、其他果汁和茶饮料等）。
所以，一些市场分析人士也怀疑“新一代”饮料品牌所赋予的“时尚”地位在这一细分市场能维持多久。
利润和成本管理
1995年是体现南塔基花蜜公司收益水平的第1个会计年度。
由于两位创业者强调质量，使得公司的毛利在“新一代”饮料业中处于最低的水平之一。
销售的高增长导致两个公司创业者更关注提高产量以适应市场高需求，而不是关注如何以低成本提供高品质产品。
南塔基花蜜毛利偏低的原因在于公司在生产中使用了高品质果汁原料但却无法与原料供应商签订稳定的期货供应合同。
所有的天然果汁饮料都依赖于未加工的原液市场，这构成了公司的利润风险。
更严重的是，南塔基花蜜出品的饮料均由纯正的蔗糖调制，其成本要比其他大多数竞争产品采用高果糖玉米糖浆高的多。
公司还在它的产品中加入了4倍多的鲜果汁而不是采用水和人工调味调成。
最后，和许多竞争者不同，公司生产的全是100%果汁产品，而竞争者还生产非果汁饮料。
公司快速成长和强调高品质原料的特点难掩它的竞争劣势——鲜果原料供应和工厂计划安排之间的冲突。
因为很难预计增长率，公司就无法准确地与果汁原材料供应商签订期货供应合同。
结果，公司很大程度上依赖水果的收成，如果出现短缺的话，竞争者更能获得供货的保障。
例如，由于1995年蔓越橘欠收，优鲜沛公司（OceanSpray）控制了蔓越橘的所有供应，南塔基花蜜一点也得不到。
因为南塔基花蜜饮料产品中含有更高的水果成分，从而这种原料供应方面的竞争劣势严重影响了毛利。
南塔基产品战略
1997年8月，为了回应竞争者，公司投放了一条新饮料生产线，生产名为“超级花蜜”系列共6种果汁饮料，一种增强草药功能并采用巴氏灭菌技术的果汁和茶，其中4种新口味饮料用80%以上的纯果汁调制，其他2种采用绿茶自然浸泡并加入纯果汁和蜂蜜进行调味。
每一款“超级花蜜”都体现了“健康，好味道！
”（见表B）
表B：
超级花蜜系列
产品名称
特点
Chi’LGreenTea采丽绿茶
绿茶加人参以及蜂蜜、柠檬等。
提供传统绿茶的健康概念和人参的提升体力和精力的功效
ProteinSmoothie
自然豆浆和草莓汁、香蕉、橙子、可可的混合物。
提供9种人体所需营养酸。
Vital-C
100%纯果汁，原来来自西印度天然草莓果浆，富含维他命C。
GinkgoMango
芒果和橙子100%果汁的混合物加上中国的银杏，提供健康概念。
GreenAngel绿色天使
螺旋藻、紫椎花、小麦根茎、当归等加上葡萄、香蕉、菠萝等，突出蛋白质、维生素等理念。
RedGuaranaTea红色格林纳达茶
一种中药茶，包含蜂蜜、草莓汁以及亚马逊来的热带水果。
提升能量。
另外，有许多的证据表明为了生存，南塔基花蜜公司应当至少在未来的5年保持成长。
表C：
估计的美国零售市场新一代饮料销售额（1991-1995）（单位：
百万美元）
产品种类
1991
1995
2000
10年复合增长率
替代果汁饮料
236.8
857
1328.8
21.1%
加味或天然苏打
371.9
627.7
697.5
7.2
加味水饮料
304.1
329.7
259.2
-1.8
碳酸果汁
232.9
238.4
231.2
-0.1
合计
1145.7
2052.8
2516.7
9.1%
表D：
1996年新一代饮料零售渠道分布
零售渠道
销售比例
超市
55%
便利店和小型超市
35%
健康/自然食品和美食商店
10%
总计
100%
表E给出了肯塔基花蜜公司饮料零售渠道分布，可以看到通过超市分销的比例非常低。
表E：
1996年肯塔基花蜜公司饮料零售渠道分布
零售渠道
销售比例
超市
1%
便利店和连锁便利
6%
其他（熟食店、学校等）
93%
总计
100%
肯塔基花蜜品牌的未来增长潜能同样表现在可能的地理扩张方面，表F列出了公司当前的地区销售比例。
表F：
当前地区销售比例
地区
销售比例
美国东北部
38%
美国大西洋中部/东南部
29%
美国中西部地区
9%
美国西部地区
9%
国际
15%
总计
100%
基于这些发展机会，公司创始人困惑的是公司购买方是否可能给出一个合适的价格。
这种担心是基于先前一个高速成长的饮料公司施耐普（Snapple）负面的收购案例。
公司两位创始人同样也担心他们至今的成功是通过零碎的非主流渠道销售的，如便利店、学校、熟食店、以及健康和美食店等，这些商店通常仅要求单品服务。
他们希望公司能够通过那些要求多方面服务的超市来销售产品。
施耐普（Snapple）交易：
受到1997年10月期间宏观经济状况和股票市场的影响，施耐普（Snapple）的交易显著地影响了新一代饮料市场。
1994年11月，桂格（QuakerOats）从ThomasLee公司手上以17亿美元的价格购买了Snapple。
到了1997年，桂格（QuakerOats）终于承认了这项交易的失败，将Snapple以3亿美元的价格卖给三弓（Triarc）公司，同时解聘了实施这项并购案的公司CEOSmithburg。
专家们认为造成施耐普（Snapple）衰退的原因是桂格Quaker在收购后对Snapple的渠道商的管理以及新的营销战略失误造成的。
收购后，QuakerOats更换了公司CEOHowardStern和公司形象代言人Snapple小姐温迪（Wendy），并采用了桂格公司自己原先的“ThreedomisFreedom”的广告词。
QuakerOats同时也试图将最盈利的分销业务从原先的分销商移到公司自有的Gatorade分销公司。
但由于施耐普与原先分销商之间签订有昂贵的“要拿走就必须付钱”的合同安排，导致QuakerOats被迫在保留Snapple原有分销商和支付违约费更换分销商之间进行选择。
最终，QuakerOats决定保留原有的分销渠道。
但是，这些分销商已经将Snapple从原先的重点销售产品降为二类经销产品，这导致Snapple销量急遽下滑。
在美国分销行业，Quaker收购后放弃原先渠道网络的做法被戏称为施耐普（Snapple）化：
在一个饮料公司被更大公司收购后，其原先的分销商丧失其分销权利。
即在第一个分销网络帮助被收购公司成功建立饮料的市场后，并购方将分销权利收回己有或更换为另一个更大的分销商。
公司战略
肯塔基花蜜公司的两位创始人汤姆·斯科特和汤姆·赫斯特不知如何处理这类事情。
他们想发展公司却担心相关的风险。
由于公司成长需要，他们要决定是否卖出部分还是全部公司股权、或者按现状经营下去、或者IPO上市。
身为肯塔基花蜜公司CEO的MarkHellendrung这样描述公司管理层的看法:
“决策是十分困难的，因为我们对使用我们当前的资本结构来独立地经营自己的公司感到十分舒适满意，这包括上市的情况，或者找到一个战略合作伙伴投资我们的公司。
”
如果他们决定出售，他们想知道如何应对谈判以得到最高的价格？
如何进行谈判并封锁消息使得员工不会过早知道相关交易？
他们不知道公司的所有权结构会帮助还是会阻碍谈判进程？
要知道这时，公司的独立投资人MikeEgan基于公司经营的需要不断地投资，已经累积获得了55%的公司股份。
面临所有这些问题，作为公司创始人的两个汤姆很想知道是否需要顾问来帮助他们应对这些问题。
如果需要，那是从波士顿当地请一个地方投资银行家还是请纽约的大投资银行家？
他们是否需要组织一次公开的拍卖来出售公司？
如果拍出高价，而他们又决定不卖的话，是否存在负面的效果？
是否需要挑选两个战略购买方并要求他们出价购买公司？
或者确定6个左右潜在出标人并联系他们进入投标程序。
附录5提供了这些潜在的购买者的信息以及他们的分析。
同样的问题还包括，公司创始人如何应对谈判的开场：
他们应该先制定一个最低出价还是让有意购买方先出价？
最后，汤姆·斯科特和汤姆﹒赫斯特还不知如何组织和领导这个可能的变化？
他们都十分相信这样做对公司的积极作用，但他们也担心自己能否扮演好担任一个完全不同现有公司的股东的角色。
是否他们应该仅仅要求最好的现金交易而不是要求让自己依然成为公司的管理者？
或者是在谈判中要求持有公司的股份从而能够参与公司未来新的继续成长？
选择的创业收获战略将如何影响哪些帮助公司创业成功的关键员工？
在这些问题紧紧缠绕他们脑海的时候，汤姆·斯科特和汤姆﹒赫斯特还关注他们公司的定价问题。
估值分析
除了数据和市场外，创业者想知道公司现有那些重要资产和技术给公司带来了价值。
他们决定在会上采用头脑风暴法来分析公司为何取得成功以及品牌声誉的来源。
下面列出了公司价值来源的讨论结果：
❑杰出的产品：
口味好，全自然产品；
❑抓住细小、变化迅速市场机会的能力；
❑现代的管理团队；
❑比其他果汁饮料生产商拥有更多生动的故事（为一个公司进行大规模营销和拥有更多分销能力提供了大量的题材）；
❑品牌的价值：
不寻常、新奇、难忘；
❑稳定的成本结构；
❑地理扩张能力：
当前销售基础和未来销售基础；
❑成功进入18-34岁顾客市场；
❑单品服务管理知识和经验：
为大型饮料企业生产新的单品服务产品增加价值的能力；
❑在性饮料市场最后成功进入单品服务分销渠道；
❑战术性的营销技巧；
❑是其他饮料公司扩张进入果汁类品最好的载体因为不会对已有品牌构成风险；
公司创始人对所有这些资产如何体现在公司价值计算公式中以及实际估值中感到困惑。
他们决定从3个不同的视角分析公司的估值：
现金流折现法、收购比较法、交易比较法。
他们不清楚这些分析能否用于与潜在购买者谈判的准备。
就像汤姆·赫斯特所描述的：
“这种分析方法没有告诉我们任何公司购买方能为肯塔基花蜜公司做什么，是改进公司的成本结构还是通过更大的分销渠道来提升公司的销售。
我们面临的真正问题是我们应该如何找出其他人也可以接受的肯塔基花蜜公司价值，而不仅仅是我们自己认可。
”公司创始人相信，大多数的购买者将为公司带来规模经济性从而降低成本大约为10%-20%。
附录6给出了交易比较估值法计算的平均市盈率（股票每股市价与每股盈利的比率）。
附录7交易比较估值法计算的平均价格/收入比率（（股票每股市价与公司销售收入的比率），附录8给出了1992-1997年期间饮料行业收购比较的数据。
附录9显示了基于现金流折现法的计算公式而计算出来的公司估值。
实际上，这时肯塔基花蜜公司已经试图为超市提供大规格包装（36盎司瓶装）的产品，但公司发现难以在大型超市中保证相应的货架空间。
公司出售后的结局
两个创业者同样也非常关心公司出售后的结局。
肯塔基花蜜公司目前有100个员工：
15个会计，20个营销人员，57个销售员，5个销售主管和3个品管员。
公
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