ERP联想集团.docx
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ERP联想集团
案例1：
一个家庭主妇的ERP
一天中午，丈夫在外给家里打电话：
“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？
”（订货意向）
妻子：
“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？
”
丈夫：
“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜蛋花、汤……，你看可以吗？
”（商务沟通）
妻子：
“没问题，我会准备好的。
”（订单确认）
妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：
鸭、酒、番茄鸡蛋、作油……（BOM物料清单），发现需要：
1只鸭，5瓶酒，4个番茄……（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
来到自由市场，妻子：
“请问鸡蛋怎么卖？
”（采购询价）
小贩：
“1个1元，半打5元，1打9.5元。
”
妻子：
“我只需要8个，但这次买1打。
”（经济批量采购）
妻子：
“这有一个坏的，换一个。
”（验收、退料、换料）
回到家中，准备洗菜切菜炒菜……（工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡……（工作中心）。
妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
下午4点，电话铃又响：
“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。
”（紧急订单）
“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？
”
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。
我们不和大人一起吃，6：
30左右回来。
”（呵呵，不能并单处理）
“好的，肯定让你们满意。
”（订单确认）
鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。
（紧急采购）
6：
30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：
“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。
”（采购委外单跟催）
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。
”
门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。
请在单上签一个字。
”（验收、入库、转应付帐款）
6：
45，女儿的电话：
“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？
”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）
“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。
”（ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：
“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。
”
丈夫：
“家里你做主，需要什么你就去办吧。
”（通过审核）
妻子：
“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？
”（应收货款的催要）
【思考题】
1、根据家庭主妇的工作内容，总结企业经营的过程。
2、家庭主妇的采购计划如何形成？
3、家庭主妇的ERP涉及到哪些内容？
案例2：
联想的ERP之路
1999年的冬夜寒风凛冽。
但这并不能阻止“的哥”们为生计拼命奔波劳作的热情。
每当夜色蔼蔼、深夜来临的时候，中关村科学院南路10号一个灯火通明的大厦前的广场上就排满了各式各样的出租车，“的哥”们有的守候在车内，有的几个人蹲在一边抽着烟，嘀嘀咕咕地说话。
这里显然不是夜总会，“的哥”们都很清楚。
但是，这里的人通常很晚才会拖着疲惫的身躯回家，时间长了，这里在“的哥”圈中也是闻名遐迩，他们都知道这里可以扒着活。
不过，他们注意到，从这里走出来的姑娘、小伙常常面容憔悴，哈欠连天，像刚抽了大烟一样。
他们就忍不住问：
“你们在干什么？
”“我们是联想公司的，我们在做ERP！
”，“的哥”丈二和尚摸不着头脑，也就没有再往下细问。
谁知道是干什么的！
一、毛巾里拧水
如今，不知道ERP就落伍了，虽然很多人并不知道它的本意是企业资源计划，是一种基于“供应链”式的管理思想，这种思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。
人们完全可以相信ERP对于许多企业来说只是一个时髦的概念，但是，如果这样看联想，那么联想心都要碎了——因为联想对ERP倾注的“感情”实在太多太多。
引进ERP这一先进的管理思想对于联想并非空穴来风。
成立于1984年，以20万元、11个人起家的联想集团，在1997年步入了迅猛发展的高速增长期。
联想的一份报告说，从1994年到1998年，联想的销售额年均增长率达到43％，这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。
联想集团常务副总裁李勤说，公司“惊人的效益”是在管理严重滞后的情况下取得的，联想的优异业绩更多的是来自于“毛巾里拧水”的运作管理而非系统的信息化管理能力。
当时，联想每个月的结账日是25号。
其时，联想不仅有北京、深圳、香港分部，还有海外机构，因为信息系统不集成，这个账合起来很困难，最短也要20天左右，一般要30～35天。
现在只需要一周时间，既及时又准确。
“所以你想，IT行业发展这么快，最高决策层看到的数字实际上是一个月以前的，用这样的数字对企业做决策，对企业的消极影响有多大。
我记得HP（中国）在1997年我们刚要上ERP的时候，它的整个财务部门才十几个人，而我们当时有100多人，这还只是总部这一块，不包括深圳、香港那边。
我们的子公司，比如电脑、板卡也都有自己的财务人员。
人多一点也没什么，关键是你辛辛苦苦弄出来的东西却未必准确。
所以，当时公司觉得系统不集成是一个很大的问题。
”
在实施ERP之前，联想也开发过一个MIS系统，这个系统很小，主要用在公司总部，管理一下财务等公司业务。
这个系统是在企业规模不大、业务增长不快的情况下由公司的IT部门依据公司的实际需求开发设计的，联想集团副总裁朱立南评价说，联想的IT人员很出色，这个系统在一段时间内为联想做出了突出的贡献。
从整体组织架构的角度看，1997年恰逢联想集团中国内地与香港整合，此前实际上有北京、香港两个指挥中心，当时发生的很多事情都是因为有两个指挥中心。
1997年联想集团中国内地与香港整合以后就对信息系统提出了更新的要求，原有的MIS系统根本无法满足业务日益增长的需求，滞后的管理信息系统使得集团的经营决策风险越来越大。
整合以后，既然两个指挥中心变成了一个，相应信息的通道、业务流程、报告的渠道都要做调整。
回过头来看，在1997年以前，国内的MRPⅡ信息管理系统已经相当成熟，这是一个纯技术的信息系统，不涉及到具体的业务流程。
但是，当时所有的MRPⅡ、CIMS等主流系统都有一些问题，比如集成性不够，不能把公司的方方面面有机地统一在一起等。
1997年，柳传志、李勤到HP等公司考察并深刻地认识到国外ERP系统的先进性，希望能够在这方面有所突破。
另外，联想自己就是计算机厂商，背后就是计算机的研究所，对ERP系统的认识和了解都相对多一些。
实际上，联想电脑公司1997年就已经在做MRPⅡ系统，虽然做得不成功，但是在做的过程中也感觉到系统的集成性、先进性对于企业的重要性。
国际上流行ERP系统是在1997年前后，比如美国。
现在，美国的公司连ERP都不怎么谈了。
他们认为ERP这个事情已经做过了，换句话说，在他们的ERP热火朝天的时候，联想，还有国内的很多厂商都才开始关注这个事情。
当时，很多人都认识到ERP系统比过去的CIMS、MRPⅡ等有了质的突破。
所以，要参与国际竞争，联想觉得这是个很大的问题。
当时，在核心竞争力方面，柳传志和李勤考虑了很多问题，他们认为，联想的核心竞争力最重要的就是管理和运作。
二、既清晰又模糊
联想内部流传着一句话，叫做“上ERP有可能早死，不上ERP只有等死”。
起初，联想很多人对这句话似懂非懂，在很长时间内一直被看作是一个由文字游戏编织的口号。
因为人们虽然理解诸如“联想需要功能强大的信息平台为集团的决策和管理提供保障”之类的大道理，可是他们也听说了ERP实施的成功率在国际上不到20％。
ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段，而国内企业运作的规范化、国际化先天不足等等却是不得不正视的现实。
ERP最初并不是由柳传志提出来的，而是从IT部门开始的。
1997年，联想成立了一个信息化领导小组，主要任务是把自己内部的系统建设好。
“我们是做IT的，自己都做不好IT系统不大合适"。
当时李勤就带着很多人讨论这个事，IT部门便成为当然的主力。
当然，最终决定上ERP还是公司最高层集体决策的结果。
参与过ERP工作的联想人说：
“对于ERP的认识是一步一步深化的，比如说我们做完整个ERP这件事，回过头一看，突然明白了，原来ERP有这么重要。
当时对ERP的认识既清晰又模糊，所谓清晰就是我们都知道ERP有什么好处，为什么说联想做ERP势在必行……这些道理我们似乎都明白。
为什么说模糊呢？
就是我们现在才知道，电子商务、CIMS系统都是跟ERP有关的。
我们恍然大悟，心想幸亏联想做了这个，要不然就晚了。
如今，杨元庆、郭为他们做电子商务，如果没有这个ERP系统，他们做什么电子商务？
”
直到1999年底，也就是联想ERP做了差不多一年的时候，柳传志才明确无误地表述了电子商务和ERP之间的关系。
三、柳传志发火
柳传志曾经在联想内部说过，ERP本质上不是技术的问题，而是管理的问题。
困难在哪里？
根本的问题是变革的管理。
变革的管理其实是任何一个国家和企业都会面对的难题。
“ERP系统主要是管理的问题，它并不是把企业以前的管理电子化了，而是人家有一套先进的管理思想，你要是不行的话就得向人家那边靠，当然也要结合本地的特点。
所以，你的管理能不能跟上去是关键，你不可能设想管理上不变，系统却变化了。
所以我们首先要做BPR，就是业务流程重组。
流程的建设、规范一定要在系统建设前做好。
”
管理上的变革除了集成之外，还需要对过去的流程做一个梳理。
联想有很多业务部门，这些业务部门的流程并不统一。
比如神州数码，同样是采购流程，它跟联想电脑的采购流程就不一样；其次，流程与流程间不畅通，同样的一件事情做法差别很大。
“ERP难就难在流程的梳理上，其次是观念更新的问题、时间和精力的问题、利益格局的问题、当前利益与长远发展的问题。
你想，我们都特别忙，大家干嘛呢？
做ERP没有直接的经济利益，比如我说你这个人能力强，你的职位、工资我都会考虑的。
但是一年下来，最直接的体现还是在经济效益上，你做这个系统，你的管理能力提高了我怎么考核？
做ERP就碰到这样的问题。
”
联想开始做ERP的时候，前期ERP项目组试图通过教育、培训让大家接受、认识ERP，主要是业务部门的负责人，但是效果却不是特别理想。
为什么呢？
大家也不太明白。
ERP的许多概念确实特别深奥，比如“工厂”的概念，和人们平常理解的生产单位就不是一回事。
在不懂的情况下，谁也弄不清这个对自己究竟有什么用。
但是既然公司已经决定要做，就肯定要做下去。
柳传志说，懂与不懂，通与不通都一定要做。
这样就必须要面对一些现实的问题，比如说各个业务部门往总部派人参与ERP，第一，派出的人不是业务上很强的人；第二，他们不懂ERP，所以沟通起来很困难；第三，每个人都是被动的接受，觉得这个事情是IT部门的事情，所以都不愿意来，来了也是应付差事，即使不是应付也是稀里糊涂。
其实，业务部门对于ERP的推进举足轻重。
在实施业务流程重组BPR期间，一定需要业务部门把流程讨论清楚，然后确定这个事怎么做。
1998年11月9日联想集团正式启动实施ERP项目。
11月23日，联想举行了全集团的“ERP项目启动誓师动员大会”。
所有的联想职工都参加了大会，由联想集团总裁柳传志做动员报告。
这样的大会，在联想的历史上是从来没有过的。
联想刚开始上ERP时，大家都认为这只是一个软件系统，把ERP当作一个IT项目来做，项目组的人也是以联想技术部门的人为主导，业务部门没有介入。
由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。
联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。
面对重重困难，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命出任项目总监，直接对柳传志负责。
但外界还是有一些风言风语：
联想实施ERP也许只是做个样子吧！
ERP原本在国际上实施的成功的比率就不高，在国内成功的可能更小，联想也不会例外，用不了多久就会不了了之。
但外界的这些议论并没有影响联想实施ERP的决心。
1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各个业务部门主要负责人负全责，带动了一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进。
业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。
比如说，系统的专家在这儿，把事情说清楚，把流程理清楚，流程需不需要修改，怎么修改才合适，这个过程必须有业务部门参与。
BPR做完以后，公司整体业务才可能在系统中实现。
其后要配参数、测试，才能把这个模块建立起来。
测试完了还要进行集成测试，最后才能建立整个系统。
所以，仅仅依靠技术推动就特别慢。
柳传志为此发了几次火。
有一次会议大概是1999年5月，联想执委会的主要领导以及全公司所有助理总经理以上的干部都参加了。
当时有一家报纸刊发了一篇文章，预测说联想做ERP最终有可能做出一堆精美的文档，除此之外什么也不会有。
柳传志在会上大发雷霆说，联想花这么大的代价，投入了那么多人力、物力、财力，最后竟然做成了这样。
柳传志说，联想说到做到，咱们丢不起这个人。
后来，李勤上来就讲，这个事情从执委会开始到以下的各层高级干部，假如说ERP做不成，不仅拿不到奖金，而且还要扣工资，按规定要连降两级，甚至撤职处分。
从那以后，虽然说大家对于ERP还没有完全懂，但是推动起来力度就非常大了。
四、业务推着技术走
柳传志那次发火之后，联想做了一个比较大的调整：
原来ERP项目的主要推进者名义上是企划办，实际上是IT部门，效果当然不会理想——这时候，大家根本没有觉得这是业务部门的事情，这样推动起来“费力不讨好”。
后来从业务部门调人来负责，就把时任联想电脑公司助理总裁的王晓岩调了过来，情况很快就发生了较大的改变。
王晓岩对ERP项目组如何管理也有一个认识的过程，中间也出现了一些反复，但同时他能够从业务部门的角度去考虑系统的需要，从业务部门自身来推动这个系统。
这是一个质的变化。
所以人们评价说：
“如果按照过去的思路，肯定是不行的。
晓岩他本人代表着业务部门，而ERP必须要业务部门主体参与才能走得通。
”
1999年11月份，企划办和ERP项目组策动了一个会，这个会就是针对ERP的，叫做执委会扩大会。
这次会议召集了各个子公司的主要负责人，大概有20～30人。
柳传志亲自主持，他会上说，我们这个ERP怎么啦？
公司最该知道ERP的不知道ERP，怎么了？
然后就分组讨论，柳传志、郭为在一组，李勤和杨元庆在一组，朱立南和董事长参加的是职能系统那一组。
柳传志就问，大家说吧，这事咱们到底怎么着？
其实，当时ERP进展得已经很不错了，业务部门也很配合。
王晓岩来了以后已经有了根本性的变化，但是还不够，以那个劲，还是上不去。
最典型的是两个问题解决不了：
一是系统要运转，不能没有数据，不能是个空系统。
这些数据是不是准确，到系统中去的是什么东西，要准备什么样的数据，这些都要好好考虑；其次是培训问题解决不了。
大家都很忙，好多部门的人不来培训，可是，不培训这个系统怎么用？
另一方面，本来大家对这个新系统心理上就接受不了，原来用得好好的，现在非弄这么个系统，而且事情那么多，还要花时间来学，大家都不愿意来。
这个会主要是为了解决这些问题。
后来大家都表了态，说那就全力以赴吧。
杨元庆和郭为成为了子公司推进ERP的主要责任者。
然后，各个子公司都成立了ERP领导小组，ERP几乎就没有推不动的死角了。
集团这边，李勤亲自监督工作，他一过问，事情就容易解决了。
李勤要求各部门负责人每周汇报一次ERP的推进工作，汇报得不行，他就亲自到这些公司去。
每次汇报，谁说得不具体或者不清楚，就会挨批评，就必须再改正，直到把事情说清楚为止。
李勤甚至亲自参加过几次子公司ERP的例会。
这样一来，ERP很快就推下去了。
五、做成了ERP的人也曾悲观过
其实，ERP在某种程度上说应该是利益的重组，涉及到原来管理体系的方方面面。
当时，ERP项目组很多人的感觉都一样，就是觉得这个事情做不成，大家都很悲观、失望。
一位参加过ERP项目组的人回忆当年的感受时说：
“要是我进了ERP项目组，我在公司的前途怎么办？
ERP的发展会怎么样？
在我之前有个小伙子也在做ERP，一看势头不好，就坚决不做了，打死他也不做，一拍屁股就跑了。
到了1999年10月、11月份，我整个人都崩溃了。
领导跟我明确地讲，你原来的工作一点不能减，ERP还要全职。
本来你8个小时的工作都做不完，又加了这么重的一件事情，确实够呛。
”
“ERP还涉及到外部接口，企业内部弄得再好，信息接口还是要和外部联系。
这部分协调也很罗嗦。
好在那部分我们专门有人处理。
每天早上，我一进办公室就有人吵吵，说今天他们培训组给我们规定这么多任务，我们完成不了。
天天就这种事，去年冬天，项目组的人不够了，就向财务要人，财务的人真苦啊，大冬天的，早上6点钟起床，到公司培训3个小时，然后正常上班。
上完了班，晚上再来做ERP，一直从早上6点忙到晚上12点左右。
”
ERP项目组主要做几件事情，首先把流程写出来，要跟顾问说清楚，然后确定到底什么样的流程好，合作伙伴才能够做出这个系统，系统做完了，要测试，要把每一个系统、每一个模块、每一个流程都要在机器里走通。
项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付五个阶段，其间每个阶段都贯穿着项目管理、基于SAP的BPR、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。
联想的营业额去年是203亿元，每天有7000万～8000万元，数据量大得惊人，每个数据都不能出错。
后来联想财务部副总经理程伟负责的数据组制定了有奖有罚的制度，错一条，罚多少，罚的钱给正确的人。
据说，神州数码财务部有一个女孩推进数据转换推进得非常好，因此得到过奖金。
在百忙之中，ERP项目组的人还经常提起那个“打死也不做了”的小伙子。
项目组的人说，“打死也不做”的小伙子是个“聪明人”，他觉得这个事情很难做成，自己也找不着北了，就“逃之夭夭”了。
六、没完没了、不见不散
对于ERP，联想内部还流传着一句顺口溜，叫做“没完没了ERP，不见不散项目组”。
据联想ERP项目组的人说：
“ERP继续有很多工作要做，ERP永远不可能完成。
我们的基本模块都已经做完了，可以说我们的ERP成功了，业务能够在上面走了，但是ERP的流程仍然需要不断地完善，不断地改进。
”
“现在，ERP项目组的骨干成员都已经分散到子公司继续做ERP了，因为在集团他们已经有经验了，怎么实施，按什么步骤，如何管理，所有的经验教训他都很清楚。
他到子公司按照这个步骤来做是没有问题的。
为什么说‘不见不散的项目组’?
只要ERP存在，这个项目组就可以随时成立。
”“现在ERP已经开始这么走下去了，没有说哪里有什么关口过不去。
我们还要逐步加一些流程进去——以前你无法用这个系统来实现的，现在是不是可以加进去？
许多流程以前是不完善的，需要合并的，容易出现问题的，也需要逐步完善，逐步优化，继续改善，永远结束不了。
公司的运作模式和管理模式一旦发生了变化，ERP就得跟着变。
尤其像联想这样的公司，总是需要不断整合，业务之间的关系需要经常调整。
ERP技术没有任何问题，它无非是编程、实现的过程，其核心却是企业自身的管理、运营，就是你的业务流程重组，这对企业管理来说是很重要的一块，这个事情是企业永远做不完的功课。
”
“不能上了ERP之后就限制了你的业务，ERP要随着你的业务变化。
一方面它把你的业务给梳理好，另一方面ERP也要跟着你新增加的业务变。
业务流程重组的原则一定是面向客户的、面向市场、围绕客户的需求，内部流程随时都要据此发生变化。
”
七、ERP在联想的实施情况
1998年11月，联想第一期ERP工程采用SAP的ERP软件R/3系统作为联想的基础平台。
联想ERP第一波实施的范围主要围绕制造、代理和系统集成三大类业务进行，联想ERP系统规划由五大部模块组成：
财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售和分销（SD）、物料管理（包括采购和库存）（MM）及生产（PP）。
在2000年进行了ERP系统的第二次改良，这次系统的功能模块为：
MM（物料管理）、SD（销售分销）、FI/CO（财务会计/成本控制）、HR（人力资源）。
现在在联想ERP的管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多体现为监管范围的大小，简单说，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，联想已经变成了一只水晶球。
“开放、透明的ERP平台，非常符合联想的精神。
"杨元庆说。
以前联想有30家技术中心站，每个都有财务人员。
现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了。
在2000年8月15日的新闻发布会上，联想集团常务副总裁李勤宣布：
“联想ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到一天，从需70人加班到只需7人，报表从30天缩至12天。
公司从去年（1999年）起至今利润大幅度增长，相当一部分原因来自这个项目。
”也许，李勤这番话只是向公众表明了联想所取得的初步成果，而实施ERP的深远影响，只有在未来的若干年中才会逐步表现出来。
八、ERP与企业文化
在畅谈ERP时联想人提到了企业文化。
他们认为做ERP要有两个基础，一个是管理基础，另一个是企业文化。
他们甚至把联想ERP的成功很大程度上归结为“企业文化的力量”。
“企业文化所发挥的作用不是制度、规定所能够约束了的。
联想ERP能够做成，这个很重要。
比如，做这个项目遇到很大困难的时候有的人就会动摇，能不能做成也是个问号，我花了这么多时间和精力，最后是个不成功的事情，我去下一个部门别人对我的评价会怎么样？
当时联想的企业文化教育起了很大的作用，员工在指导他的行为时常常能够自觉地认识到，对联想以及关系到联想荣誉的事情，就一定要认认真真去做。
企业文化的另一个表现就是领导带头，以身作则。
他们做什么，员工都看着呢。
这种上行下效的作用也是企业文化发挥作用的一部分。
”
联想人说起联想的企业文化时一脸的虔诚，这使得我改变了自己漫不经心的态度——此前，在我看来，企业文化不过是企业贴金涂面的彩纸，虚无而空洞。
听联想人说，这个过程中也有个别人走了，集团的领导就说，谁也不是圣人，他们走到哪里都是联想的人。
离开联想的时候，我突然注意到联想大厅内有一行标语，上曰：
把5％的希望变成100％的现实。
以前来联想时应该见过，不过似乎没有注意。
【思考题】
1、通过此案例，你如何认识ERP？
2、ERP实施成功率很低，联想为什么还要实施ERP？
3、ERP的功能是什么，为联想解决了那些问题？
4、如何理解ERP实施过程中的“一把手工程（即领导负责工程）”？
5、联想的ERP实施成功的主要原因是什么？
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