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阳光服务论

阳光服务论

作者：

张维功

目录

第一章服务是客户对自身价值的最有效体验……………………

第二章“客户满意在阳光”必须成为阳光人的共识…………

一、强化标准服务、统一理赔服务承诺………………………………

二、加快推进客服基本体系建设，建立健全“客服工作责任制”……

第三章进一步增强服务基层的意识与服务水平…………………

第四章切实转变观念，提升服务能力………………………………

一、增强服务意识，满足基层公司及市场需求………………………

二、强化标准服务，提高服务能力………………………………………

第五章客户服务队伍的责任…………………………………………

第六章理赔工作是重中之重…………………………………………

第七章切实加强以理赔为主线的客户服务工作…………………

第八章以客户需求为导向是公司发展的必然……………………

一、关爱客户是阳光“关爱”文化的纬度之一………………………

二、下定决心以客户需求为导向的模式转变……………………………

第九章客户是上帝服务无小事……………………………………

第十章让我们的服务成为客户选择阳光的理由…………………

一、挤压理赔水分，做好理赔服务……………………………………

二、加大后援支持力度，确保业务快速健康发展………………………

第十一章建立客户为导向的管理体系和组织架构………………

一、简化理赔流程提高理赔时效………………………………………

二、实施全流程集中化管理优化客户基本服务…………………………

三、扎实推进客户导向管理，全面提升客户导向理念………………

四、基础服务、升值服务、产业链整合要同步交叉进行………………

第一章服务是客户对自身价值的最有效体验

①摘自董事长在总公司文化宣导大会上的讲话（2005年8月15日）

我们“共同成长”的追求是什么呢？

对客户而言，就是要帮助客户实现价值最大化。

怎么去实现呢？

我是觉得有这么几个方面：

第一是基于保险职能的基本服务。

我们面对客户，面对承保，面对理赔，面对防灾防损等本职，我们是首先要做到的是解决客户需要解决的问题和保险基本职能的发挥。

第二是时间的概念，就是在同样服务的情况下，我们一定要在最短的时间内给客户提供服务。

在我们的服务之中，保险是救灾的，是救难的，是补偿的，是非常特殊的服务，因此及时和快速就特别的重要。

热中送扇、雪中送炭就是这样的道理，它们对于时间概念的要求是非常严格的。

这种时间服务的概念，大家一定要牢记。

第三是超值服务。

面对这客户对服务的不同需求，除了提供保险的职能，迅速缩短服务的时间以外，我们还要考虑企业还需要我们提供什么样力所能及的服务。

我们要通过非常好的服务来实现客户的价值。

我们在客户服务方面提出了的满意准则是标准服务、满意服务、全程服务、全员服务等，达到这些基本标准，是客户对自身价值的最有效的体验。

第二章“客户满意在阳光”必须成为阳光人的共识

1摘自董事长在2006年阳光产险全国工作会议上的报告——《创新管理强化执行全力发展为打造最具品质和实力的保险公司而共同奋斗》（2006年1月17日）

2摘自董事长在阳光产险一季度经营形势分析会议上的讲话（2006年4月21日

为客户提供优质稳定的服务，建设具有优异知名度、美誉度和忠诚度的阳光品牌，是提升公司品质和实力、实现阳光愿景的基本要求和重要途径。

“客户满意在阳光”应当而且必须成为全体阳光人的共识。

一、强化标准服务，统一理赔服务承诺

培育卓越的客户服务能力，重要的是要调整视角，换位思考，从客户的角度制定和规划服务的标准，其中关键要做到我们的整体服务意识要高于同业，服务的标准化和一致性要高于同业。

比如说车险的理赔服务标准，要坚持“快速及时、准确周到、标准统一”。

凡是我们阳光的客户，不论在什么时间、什么地点，都应该得到及时的、无差异化的理赔服务。

理赔定损人员的着装、语言、行为、服务、礼仪应该实行统一规范。

这既要求我们保持客户服务工作规划的一致性，也就是从客户需求出发，从专业服务、基础服务、增值服务的各层面和全过程，勾画出能够不断提升差异化优势和价值创造能力的阳光客服建设蓝图，同时又要求我们保持“执行”的一致性，也就是上下一心、通力协作、形成合力，把各项标准和要求执行到位。

各级管理人员都要在客户服务上身体力行、做出表率，推进客户服务各项工作的落实。

关于理赔服务承诺的问题，目前总公司没有出台统一的服务承诺，原因是基于两点：

第一点，要形成阳光的服务品牌，最重要的是服务要有统一性。

如果我们做不到统一性，执行不下去，对品牌的伤害将是非常大的。

这一点大家必须清楚。

现在全系统承诺服务标准要统一，条件还不成熟，能力还不够，但这并不意味着我们不去做，这是两个概念。

第二点，凡是涉及对外承诺的理赔服务问题，原则上以省分公司为单位，一个省一个办法（三级机构特殊情况也可以自己做，但是必须经过总公司的特别批准），办法一定要报经总公司同意。

同时要把握以下几个原则：

第一个原则就是服务承诺必须符合阳光文化，符合卓越服务原则；第二个原则是服务承诺要有能力实现。

承而不诺，说而不算，会带来很大的问题，所以总公司一定要严格把关，一定要落实责任。

二、加快推进客服基本体系建设，建立健全“客服工作责任制”

2006年是公司标准服务、满意服务、全员服务、全程服务的启动阶段。

在做好接报案、理赔、投诉处理、客户回访等基础服务工作的同时，要加快推进以客服管理组织体系、标准流程体系、响应平台体系、品质管控体系为主要内容的客服基本体系建设，建立健全“客服工作责任制”，以实现客服运行质量的持续稳定和不断提升。

要认真规划并尽快实施95510电话中心平台的投入运行。

要着手规划和实施以电话为主渠道的服务与销售项目，加强客户服务与销售、业务的结合，形成内部资源有效整合。

第三章进一步增强服务基层意识与服务水平

①摘自董事长在2006年阳光产险全国工作会议上的总结讲话（2006年1月19日）

②摘自董事长在纪念建党85周年全体党员大会上的讲话（2006年6月30日）

服务意识是当前我们在发展过程中特别重要的一个问题。

一方面，面对内部、面对基层、面对一线，需要强化服务意识；另一方面，面对外部、面对社会、面对客户，我们更应强化服务意识。

现在我觉得这方面的工作做得还很不够，尤其是总公司要引起高度重视。

我为什么在今天的党员大会上，在纪念党的生日的时刻讲这个问题，因为党的宗旨是为人民服务。

我们在强化服务意识的过程中，共产党员一定要起到先锋模范作用，要做服务的标兵、服务的楷模、服务的榜样。

要做到这一点，首先必须要有强烈的服务意识。

大家想一想，谁是我们的衣食父母？

客户是我们的衣食父母。

没有客户的支持，我们就失去了一切。

大家再想一想，是谁去拓展客户的？

是广大的分支机构、广大的一线销售人员。

没有客户，公司就不能生存；没有广大基层的工作者、分支机构的同志特别是一线的销售人员，那么总公司也是“无米之炊”，大家一定要明白这样一个关系，要明白总公司包括各级管理人员是干什么的，是要为基层服务的，是要为一线服务的，是要整体支持销售的。

当然在做好服务工作同时，也应高度重视管理风险。

总公司的许多同志，基层工作体验并不多，其中有两种情况，一种是过去在保险公司干基层，但是到了阳光以后去基层的机会就少了；另一种情况就是本来在其他的工作岗位，就没有怎么到过基层，对基层情况并不了解。

基层是很辛苦的，是很不容易的，我也是干业务员出身的，这一点深有感触。

他们需要关心关怀，他们需要支持帮助。

而这些关心、关怀、支持和帮助，更多的是来自上级公司。

当一个基层公司要核保的时候，或者要咨询问题的时候，如果来自上级公司的答复是简单的，甚至是毫不负责任的拒绝，对他来讲就是心灵巨大的伤害。

总公司的同志包括各级管理人员要经常换位思考，要把自己从事的岗位职责搞清楚，你在这个岗位上做管理是管理什么，我觉得首先是要管理好自己，而并非管理别人。

你能不能把自己应该做的服务做好、把应该具备的素质提高到应有的程度、应该给基层公司提供的支持弄明白，这是管理中最重要的东西，而不是一味地教训下级，教训别人，简单拒绝。

总公司各部门、各岗位一定要进一步强化服务意识，提高技能，提高工作效率，要从制度入手，从流程入手，解决根本的问题。

我们的工作有失误不可怕，但是应及时总结教训，并且同样的教训只能有一次，我们不能再第二次摔倒。

大家一定要明白，总公司提出的目标必须通过基层公司去实现，我们服务基层责无旁贷，也是我们管理的天职。

共产党强调为基层、为人民服务的意识和要求是非常严格的，“权为民所用，利为民所谋”是要求党员领导干部对老百姓、对基层的一种态度。

我们无论是从自身的要求，还是基层的需要，都要进一步增强服务于基层的意识。

比如我们的《阳光保险报》，目前克服了人手少等困难，保证出版非常不容易。

但是我看了以后，觉得它的定位还是有点问题，从内部看比较好，但是如果送给客户，还是有问题，我们反映的东西还不能满足客户的需求。

所以我们在定位上，怎样为基层服务，我们要帮助他实现什么、他们现在最关心的什么，我们一定要清楚。

第四章切实转变观念，提高服务能力

①摘自董事长在阳光产险总公司部门半年工作汇报会上的讲话（2006年7月27日）

②摘自董事长在阳光产险总公司年度工作会议上的主题讲话《强势管理强化执行强力发展为实现公司的三年战略目标而全力奋斗》（2007年1月6日）

一、增强服务意识，满足基层公司及市场需求

树立服务意识，这是总公司所有部门必须时刻牢记的。

基层太需要我们的服务和支持，特别是在业务快速发展的过程中，在我们的管理制度模式还不太完善的情况下。

总公司对基层的支持包括两层含义：

一是要理解，二是要提供实实在在的支持帮助，这两点都特别重要。

实际的支持要看我们的能力，尤其是在核保核赔、在技术服务、管理服务上能不能跟上基层公司以及市场的需要。

大家一定要知道，基层公司需要什么样的支持，总公司又能提供什么样的支持。

大家一定要清楚，总公司为基层服务是一种职责。

为基层服务，首先应该从语言上做到热情，有亲和力。

不管是基层来电，还是来人来函请示问题，我们都要做到热情，对于这一点基层公司的反映差别很大。

有些基层同志表扬总公司某些同志服务意识很好，但也有些对总公司某些同志意见很大。

我觉得每个部门的负责同志都应该好好抓抓这个服务意识、服务态度的问题。

要让总公司的每一位同志明白总公司是干什么的，特别是在技术支持上一定要换位思考，充分理解基层的需求。

要求大家态度热情、做到理解，未必就是要大家放弃原则，这是两个概念，两者并不矛盾。

例如，核保核赔不该过的就坚决不能过，但是我们要听取基层的意见，要对他们的问题耐心解释，并尽快给他们一个明确的答案。

同时，还要把没有通过的原因告诉他们，让他们知道为什么。

这样做也可以减少大家以后的工作量，因为将来遇到类似的问题，他们就知道该怎么做了。

各部门负责同志尤其是业务部门的同志，一定要下大力气抓好服务态度的问题。

我们有的同志工作上认真负责，但却往往由于态度的原因，造成了基层同志的误会，这是非常没有必要的。

只要大家注意一下工作态度和工作方法，提高服务意识，有些问题就会得到很好解决，也会得到广大基层的理解和支持。

所以大家一定要对基层公司的要求给予更多的理解、支持和帮助。

二、强化标准服务，提高服务能力

金融保险业是高端的服务行业，客户是企业的上帝，是企业的生命之源。

没有客户就没有企业，没有好的客户就没有好的企业，而好的客户同样要求与之匹配的服务。

优质的服务是吸引客户和获得客户信赖的前提，尤其是竞争日益激烈的保险业，要变“价格战”为“价值战”，吸引真正的优质客户，良好的服务是重要的竞争手段。

服务能力已成为关乎保险业生存的大事。

各机构都要认识到客户服务工作的重要性，切实从根本上提高服务意识，提升服务能力。

2007年是公司追求的“标准服务、满意服务、全员服务、全程服务”的扎实起步年，要以接报案、理赔、投诉处理、客户回访、优质产品、风险管理为客户服务的重要内容，并加快推进客户服务组织、标准流程、响应平台、品质管理的体系建设，切实建立客户服务工作责任制，以实现客户服务能力的不断提升。

要充分利用95510电话中心平台，力争在理赔服务、销售服务上实现突破。

公司的承保、销售、理赔、财务等一线服务人员要切实调整视角，换位思考，从客户的需要出发，想客户所想，急客户之急，转变服务观念，改善服务态度，提高服务效率，满足客户需要。

各相关后援人员及上级公司管理人员要提高服务基层意识，强化管理手段和支持平台，切实帮助一线服务人员提高服务能力，真正使“客户满意在阳光”成为全体阳光人的共识和每一个阳光人的追求。

第五章客户服务队伍的责任

①摘自董事长在2007年阳光产险一季度经营形势分析会议上的讲话（2007年4月20日）

客户服务这支队伍的责任是什么？

就是两句话，第一句话就是要为客户实现有效服务；第二句话就是要挤压理赔水分，降低经营成本，促进公司效益实现。

这就是理赔最主要的职责。

理赔人员的服务不好不行，多支出赔款也不行，但是标准是什么呢？

标准也是两个，一个是围绕客户服务满意度的指标，譬如第一现场率、客户满意率、投诉率控制等等，对这些指标要继续考核下去，提高我们的服务意识。

另一个则难一些，就是我们内部的经营指标。

第六章理赔工作是重中之重

①摘自董事长在阳光产险半年工作会结束时的讲话（2007年7月21日）

我们这次让分管车险、客户的分管总、客户服务部负责人来参加半年工作会议，就意味着下半年客户服务和理赔工作是我们工作的重中之重，意味着客户服务工作做贡献的时间和机会来了。

上半年从车险部门的角度来讲，应该说“砍红”工作和目标市场管理为公司业务质量的好转，做了一定的努力，取得了一定的成效。

但是如果和目前的情况，和预算相比、和我们的要求相比，还处于一种被动的局面，所以必须继续“双管齐下”，不仅要把住业务“进口关”，同时更要把住“出口关”。

因此，理赔服务问题、降赔措施问题，已经提到了十分重要的议事日程上。

下半年业务质量的转变和效益的实现，可能有三分之二要靠我们的理赔工作来实现，三分之一要靠“抓目标、砍红线”来实现。

第七章切实加强以理赔为主线的客户服务工作

①摘自董事长在阳光保险2008年全国工作会议上的讲话《深化发展突出管理全面执行为全面实现公司三年战略目标而努力奋斗》（2008年1月6日）

随着2007年业务的快速发展，客户服务能力不强、理赔水平不高、服务能力不足的问题，已经开始显现。

预计2008年的理赔案件的数量将超过120万件。

其中仅车险的赔案将突破100万件。

我提醒理赔部门，这100万件赔案的客户信息也要抓起来，这对我们产、寿险下一步共同发展都有帮助。

各个部门要把这个问题重视起来，提高续保率，提高综合开拓的能力和潜力。

预计2008年赔案总量将接近2007年的两倍，如果再不重视，将会对公司品牌造成不可挽回的影响。

因此，2008年要切实加强以理赔工作为主线的客户服务工作，主要有三点：

一是要强化客服工作的组织，构建客户服务体系，实施总、分、支三个机构的垂直化管理模式，进一步加大理赔设备的投入，提高服务反应速度和能力。

2008年公司上下要掀起“客户满意在阳光”的理赔服务活动。

在“快与准”上狠下功夫，坚持做好“三个一”工程，全体阳光人要牢固树立“标准服务、满意服务、全员服务、全程服务”的理念，从客户需要出发，改善服务态度，提高服务效率和服务质量，分析客户心理，研究客户需求，想客户所想，帮客户所急；

二是要积极创新服务手段和服务内容，从接报案、查勘定损、风险管理等各个方面为客户提供优质服务和增值服务。

要优化和简化工作流程，提高服务效率和服务的响应速度；

三是要建立问责制度。

要对机构负责人实施全流程的问责。

要统一服务标准，实施理赔限时服务。

尽早实现赔款短信通知等理赔创新服务，年内实现省级辖区的理赔案件通赔通付。

理赔创新和理赔流程，今年要下功夫。

使用短信查勘现场的方式很好；要改造流程、简化流程、科学流程，推动服务的实现，要对过去的一些理赔流程加以改造。

第八章以客户需求为导向是公司发展的必然

①摘自董事长在保监会吴定富主席调研会上的汇报（2008年3月4日）

②摘自董事长在学习贯彻吴定富主席视察重要指示座谈会上的讲话

一、关爱客户是阳光“关爱”文化的纬度之一

关爱一定要成为阳光一道亮丽的风景线。

我们关爱的维度重点是员工和客户。

在对客户的关爱上，我们尽量地体现细微。

比如去年我们推行的“三个一”工程：

一瓶水、一张报纸、一件棉衣。

我们要求广大基层员工在勘查现场的时候，要带上一瓶水，客户等了一定时间可能没水喝；一张报纸，事故不大，他并不很着急，我们来处理，你休息一下，看一看报纸。

到了冬天北方很冷，开车可能没带大衣，给他带一件大衣。

二、下定决心向以客户需求为导向的模式转变

我们现在所有的导向都是产品导向、管理导向，都不是以客户需求为导向。

所有政策的制定，包括政策、制度的建立，全部都是产品导向和管理导向，就是围绕自己考虑，都不是以客户需求为导向。

解决这个问题是非常困难的，但是不管多难，我觉得都要下定决心来解决。

以客户需求为导向是公司发展的必然。

以客户为导向的管理模式和发展思路是一直困扰监管部门的问题。

怎么去保护被保险人的利益？

怎么去实现对客户的良好服务？

这也是保监会一直倡导的行业发展方向。

从长远发展来看，客户导向是不会变的。

以客户为导向的管理模式也不会变。

这是市场发展的要求，所以我们要下决心认真探讨这个问题，研究这个问题，大胆去实践这个问题，怎么去突破？

从点上突破？

还是线上突破？

还是我们做整体，流程上的变化？

对这个问题我觉得产、寿险都要引起高度重视，特别是集团，随着集团的强化，我们怎么很好的去研究和突破这个问题，非常重要。

第九章客户是上帝服务无小事

①摘自董事长在阳光人寿第一次全国工作会议上的讲话《明确定位夯实基础全力发展实现中国寿险业新公司发展历史新突破》（2008年6月13日）

“客户是上帝”、“服务无小事”。

各级后援组织要树立“为基层服务、为业务服务、为客户服务”的服务思想，提高工作的主动性、时效性；要围绕加强服务工作的培训与考核，培育“严谨、规范、高效、亲切”的内部服务文化。

第十章让我们的服务成为客户选择阳光的理由

①摘自董事长在2009年全国工作会议上的讲话《执行强管理执行创价值执行促发展为实现阳光保险集团第二步发展战略奠定坚实基础》（2009年1月13日）

一、挤压理赔水分，做好理赔服务

理赔服务要继续深入“客户满意在阳光”的内部理赔服务活动的开展，在“快与准”上狠下功夫，持之以恒的做好“三个一”工程。

从今年开始，全国将对外推出“阳光保险、阳光理赔”标准服务，让我们的服务成为客户选择阳光的理由

二、加大后援支持力度，确保业务快速健康发展

后援工作要坚持“成本、品质、时效、服务”四个维度实施量化管理，树立“为客户服务、为基层服务、为业务服务”的服务思想，培育“严谨、规范、高效、亲切”的服务文化，认真处理好管理风险和高效服务的协调统一。

第十一章建立客户为导向的管理体系和组织架构

①摘自董事长在产险分公司总经理会议上的讲话（2009年6月24日）

我们现在的产品导向型的管理体制和组织构架实际上还是保险行业的传统模式。

保险行业在很多方面和社会上许多的服务企业相比，它提供的服务是十分落后的。

现在不以客户为导向的服务行业应该是没有的，原来落后的是金融业，而金融中保险业是最落后的。

现在以产品为导向型的组织构架在保险业仍然是主流。

多年来，激烈的市场竞争已经使我们的市场形成了买方市场，而不是卖方市场，可是我们的这种体制完全还是产品导向型，所以服务无法不滞后，这也就导致了客户的管理和服务无法上水平、上档次。

一、简化理赔流程，提高理赔时效

我们今年有八项重点工作，对理赔服务问题我讲的不是很多，为什么不多？

因为总公司没有很系统地研究客户服务到底应该怎么做，只能说延续年初提出的“阳光理赔”。

服务环节和整个运营环节中的很多成本我们研究更不够，我们的管理流程中许多环节中复杂但不一定严格。

美国前进保险公司的平均结案时间是9个小时。

只有颠覆的思想想出这些问题，才能做到这些事情，他们的赔付率不但不高于其它公司，而且赢得了大量客户。

他们的口号是现场要赶在警察前。

现在我们也有时候也赶在了警察抵达现场之前，但是不是因为我们去的早，而是警察去的太晚。

我们要研究清楚，在理赔服务过程中其中有多少环节我们可以简化，有多少环节我们可以用其它管理动作去实现，有多少环节把人为的东西变成IT自动的东西，有多少环节我们可以不再按方案去处理，有多少环节可以从销售终端去改造，什么样的客户可以做一些什么样的后补动作，对于价值客户的管理和对忠诚度较高的客户管理应该是什么，这些我们都没有研究过。

所以我们的理赔时间之长也是令人惊叹的。

管理的效率提高不上来，运营成本就会不断增加。

二、实施全流程集中化管理，优化客户基本服务

新的客户服务和运营管理中心进一步强化了管理的责任，它的优势是客户的管理和运营的全流程实现了集中资源的掌控，它能够最有效地集中总公司的资源实现有效的成本管控与良好的客户服务。

客户的管理原来是分散的，现在从出单开始进入服务状态，然后是95510接报案包括咨询服务，然后理赔，这三块资源现在全部集中到客服。

三、扎实推进客户导向管理，全面提升客户导向理念

改革使我们更加清楚了客户的含义与客户的价值。

我们不妨把客户分为三类：

一是终端客户，即真正的被保险人或投保人；二是渠道客户，即通过其获取价值业务的渠道平台，包括电销、网销、中介、兼业、团体等；三是内部客户，即公司的机构特别是销售团队及人员。

终端客户是公司实现一切价值的根本，公司的价值取决于终端客户的客户价值，而客户价值的积累便形成了客户资源，进而把客户管理上升到客户资产管理的概念，使得客户管理理念上升到一个新的层次。

另一方面，销售架构的改革有利于渠道及内部客户的服务。

总公司专属渠道部的成立为不同渠道、不同渠道客户的差异化管理与服务提供了可能。

整体销售的架构平台同样为销售人员的销售支持得到有效的强化。

同时，客户服务与运营管理中心的成立，为终端客户的全过程服务提供了基本前提。

出单人员从出单开始了解录入客户价值信息，95510协同电话询问及接报案服务，客户理赔部实施高效的优质理赔基础服务，便于客户服务工作的协调统一。

更重要的是有利于实现从基础服务到增值服务，从增值服务到保险产险链整合的销售服务跨越。

当我们专注某个渠道或服务领域时，就会发现保险客户的增值服务可以为我们带来更多的价值。

车主的车辆保养、交通提醒、代办年检、代交罚款等服务可以为我们带来更多的价值客户，同时有助于培养客户的忠诚度。

当积累的客户足够多、客户的忠诚度足够高时，我们就有了以保险客户为中心的产业链整合之资格，而不是仅仅参与产业链的整合环节。

四、基础服务、升值服务、产业链整合要同步交叉进行

前两年我是想把理赔问题首先抓好。

理赔问题抓好是我们搞好客户服务的前提，我们理赔成本控制不住，我们就没有能力搞好客户服务，现在我觉得一定是要同步进行。

我们要一方面做好理赔水分控制，一方面要做好客户服务工作。

一些地方服务口碑比较差的问题要引起我们足够的重视，而且这个问题不能再等待了，我们必须采取措施迎头赶上，迅速扭转我们服务被动的局面。

基础服务，升值服务，产业链整合这三个问题要同步交叉进行。

基础服务围绕保险的基本服务，要以提高效率为核心，以落实准确为关键，理赔就是一个快字，一个实字。

这是我们基础服务的两个最基本点，当然服务热情不用讲。

现在仅仅基础服务是不够的，其它公司变化太快，所以附加值服务必须同时启动。

我们现在要帮助整个客户实现代年检、代交罚款等等服务，同时考虑量力而行逐步实现。

因为现在客户资源的争夺太激烈了，我们的增值服务不开展，客户资源争夺战中我们永远处于劣势，我们只有通过提供增值服务才能争