如何选拔人才.docx
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如何选拔人才
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通过学习本课程，你将能够：
●了解人才选拔标准的基本类型及特点；
●分辨人才选拔标准的不同观点；
●掌握招聘与选拔标准中常见问题及对策；
●理解企业招聘与选拔标准中的三大匹配理论。
人才选拔标准的类型与特征
人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。
不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。
严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。
一、选人标准的四大类型
在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。
常见的人才选拔标准有四对：
低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。
1.低标准与高标准
如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准；如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。
20世纪90年代，招聘一个懂现代管理方式的人力资源总监，难度相当大，因此只能考虑适当地降低标准，只要应聘者做过人事管理，有相关经验就可以了。
20世纪70年代，驾驶员是一个令人羡慕的职业，因为当时会开车的人特别少。
单位里的司机在清闲的时候，还可以帮助职工处理家里的事情。
随着司机社会地位的逐渐升高，会开车的人也很容易找到工作。
随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。
如今招聘单位对司机的要求明显提高了。
比如，做领导的司机，不仅形象、气质要好，还要有很强的责任心和奉献精神，能够细心地养护车辆，还不能太爱抱怨等。
2.严标准与宽标准
“宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选；“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。
因此，在招聘开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被企业在招聘中同时采用。
3.硬标准与软标准
硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准，例如，必须具备硕士以上学位，或者要求三年以上工作经验等；软标准是指抽象的、弹性较大的标准，例如，要求具备目标管理能力、分析决策能力、建立伙伴关系的能力等。
硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。
在实际招聘过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。
一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。
软标准主要用于“人职匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。
4.通用标准与个性标准
通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。
例如，两个单位同时招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，但是对职位要求却有一定的区别，这就是个性化因素，即个性标准。
通用标准更多来源于职位本身的因素，个性标准往往源于企业个性化的要求。
对于比较成熟的企业而言，要求员工工作与生活平衡；成长型企业尚处于飞速发展的阶段，可能会要求员工经常加班，更重视奉献精神和工作效率。
二、选人标准的两种观点
目前企业在进行人才选拔时，所选择的出发角度、制定的标准等，主要有两种思考角度。
第一，从岗位角度考虑，即从岗位出发的任职资格管理，是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力，即所谓任职资格，就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。
第二，从任职者素质的角度考虑的观点，即挑选“绩优者”的选人标准。
同一岗位的两个任职者，绩效较好的就会成为用人的标杆和标准，这种标准注重的是对任职者素质更高的要求，而不仅是基本的要求。
这两种选人标准的差别在于：
前者只要求基本合格，而后者则要求能够创造高绩效。
不同的选人标准制定的手段主要表现在如下方面。
1.挑选合格者的选人标准——KSAO模型
挑选合格者的选人标准，是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。
在任职资格中，KSAO模型是对于任职资格的高度概括，K：
Knowledge，知识；S，即Skill，技术；A，即Ability，能力；O，即Other，其它因素。
随着企业实践不断的丰富，KSAO模型也不断被补充新的内容。
要点提示
KSAO模型的具体内涵是：
①K，即Knowledge，知识；
②S，即Skill，技术；
③A，即Ability，能力；
④O，即Other，其它因素。
一般来说，在根据任职资格制定选人标准，即挑选“合格者”的时候，企业往往关注以下五个方面的内容：
知识
岗位的工作者需要具备的知识（Knowledge），主要包括两类，一是专业知识，一是行业知识。
如果企业要招聘的是管理岗位，应聘者既需要具备专业知识，也需要行业知识。
例如，在房地产产业中，人力资源经理懂得房地产整个开发运营和管理的流程，属于专业知识；因为这个岗位本身是管理者，所以还要具备相应的人力资源管理的行业知识
能力
关注岗位工作者需要具备的能力（Ability），要求更多的是从工作职责出发，而不是从胜任能力角度出发。
例如，作为一个营销经理，需要制定企业的营销计划，可能需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力。
经验和技能
关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能（Skill）。
比如，很多招聘广告经常要求某岗位有三年以上的工作经验。
如果一位非常优秀的应聘者，工作经验仅仅差一点就到三年，那么大部分企业在招聘或者选拔的过程中，很可能会考虑他；如果另外一个应聘者比之前那位条件强很多，但是工作经验差得更多一些，企业依然可能会考虑。
招聘者之所以关注应聘者的工作经验，并不是要去关注工作年限，而是应该关注应聘者在过去的工作中主要做了什么，获得了怎样的工作经历和经验。
兴趣
在招聘和选拔的过程当中，招聘者要关注应聘者的兴趣所在。
针对什么是幸福、什么是成功的问题，众人见仁见智。
实际上，能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐，就是最幸福的。
【案例】
事与愿违的“提拔”
某单位的一个办公室主任，是位40多岁，工作做得非常优秀的女士，工作内容主要是做计划和采购等。
几个领导对她的工作都非常满意，于是讨论道给她涨工资，担心这么优秀的人才流失，会对单位造成很大的损失。
办公室主任在该单位的薪酬体系当中属于二类岗位，最高级别基本工资只有6500元钱，这个主任的工资已经没有继续增加的余地。
为了使她的工资水平能涨20%到25%，于是，领导们决定把她调到教务部主任的岗位，与办公室主任最大的区别在于需要协调形形色色的老师。
在做这个决定的会议上，当时她没有反对，于是就通过了。
两周之后，三个领导同时收到她的辞职报告。
大家都很诧异地问道：
“企业对你那么好，怎么还考虑辞职呢？
”之后一位领导才了解到，她在办公室主任的岗位之所以能够得心应手，是因为她是一个条理性、计划性非常强的人，能将所有工作都安排得井井有条。
她最大的缺点就在于不太善于处理比较复杂的人际关系，办公室只是计划部门，事务性部门，涉及不到与人协调的工作，所以她感觉不到压力。
但当把她放到教务部主任的岗位上时，每天需要协调各个老师之间的关系。
例如，有的老师因为外面有客户，课程时间经常需要调整，就需要对课程做新的安排。
处理这样非常棘手的事情，恰恰是她最不擅长、最不愿意从事、最苦恼的工作。
无论是考虑在招聘和选拔过程中，选择一个合适的员工，还是对内部员工进行岗位调配，都要把个人的兴趣当作很重要的参考条件，只有做自己感兴趣的事情，才会体现出最大的能力。
个性
关注岗位的工作者需要有什么样的个性。
一些被普遍认可的观点是，个性特点往往需要和岗位特点相结合，才能把工作做到最好。
例如，销售类的岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。
很多研究发现，事实并非如此，尤其是在做大宗产品营销的人员中，营销经理的性格应该趋于内向、稳定，太过开朗的人往往兴趣过于广泛，注意力不够集中，并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感，容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。
当招聘者从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位时，一定要注意，不能靠自己的想象，必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。
2.挑选绩优者的选人标准——注重素质
在从胜任者的角度挑选绩优者的时候，需要从优秀员工的角度，以优秀员工为标杆和目标去建立选人标准。
一般而言，主要考察两个方面：
素质指标差异
企业的人力资源经理一定要研究，在某个岗位上表现最优秀的员工，与表现一般的员工究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。
是与人打交道的能力、事务处理能力，还是自我管理能力等方面。
素质类别指标
招聘者要研究素质的类别和指标有哪些。
首先是素质的类别，例如，与人打交道的能力包括沟通能力、建立伙伴关系的能力和协调能力等等。
其次是素质的指标，例如，沟通能力和计划能力，对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价，因而需要建立一个评价标准。
在现实中，不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。
有人认为，沟通能力就是要能说，说话一定要滔滔不绝；有人可能认为，沟通能力不但需要能说，还需要会听，沟通是双方在你来我往的过程，信息进行双向交流和沟通。
对指标进行深度的分解，就需要把抽象的指标分解成具体的指标。
例如，行为的类别下包括数量不等的典型行为，基于典型行为制定评价标准。
三、企业招聘与选拔标准的常见问题
很多企业在招聘选拔标准当中，都会出现很多问题，究其原因，主要包括三个方面。
1.缺乏有效工作描述
企业招聘与选拔标准的第一个问题，就是因为很多企业，从来没有研究过招聘和选拔的标准问题，甚至没有一份关于岗位的工作说明书。
【案例】
一位领导的困惑
有一家企业的领导向一位人力资源管理培训师求助的对话：
“寇老师，能不能帮我们做一下招聘？
”培训师答应下来，但表示需要先了解这个岗位的招聘或选拔标准。
单位领导问道：
“什么是标准？
就是我们的岗位要求吗？
我们要求应聘者达到本科以上学历，三年以上工作经验。
”
培训师回答：
“如果是这个标准的话，就没必要找我来帮您招聘了。
您的前台就可以帮您处理。
符合条件的就要，不符合条件的不要。
你要求什么素质？
要求什么能力？
”
企业领导答道：
“我们没有系统地考虑过这个问题。
”
培训师问：
“有没有这个岗位的工作说明书？
如果有，我还可以帮你做认证资格分析。
”
企业领导回答道：
“我们现在只有对于岗位工作职责的大致描述。
”
在现实中，这已经算是很不错的企业了。
基于单位领导的工作描述，培训师利用基于目标的行为分析模型，就可以分析得出相应的岗位素质和能力要求。
对于连工作描述都没有的企业，就很难制定有效的标准。
2.缺乏统一标准
在招聘和选拔过程中，每个选拔者的标准各不相同。
人力资源部有一个视角，业务部门又有另外的视角，即使有一个模糊的标准，也没有进行量化。
很多招聘者要求沟通能力，计划能力，组织能力，甚至协调能力，然而对各个能力的要求，具体需要达到的水平和阶段是多少？
如果用五分制来衡量，要求达到几分？
这些都是很多企业没有解决的问题。
3.缺乏有效执行
有些企业尽管制定了统一的标准，但在实际操作中，却常常不按照标准去执行。
有些招聘者在面试之前做了很多准备工作，包括面试的评分指标和题目，但是在打分的时候，通常还是抓不住重点，不知道应该怎么打分。
人力资源管理者如此，从未做过人力资源的业务部门主管更是如此。
所以，进行有效执行是一个亟待解决的问题。
四、招聘与选拔标准的三大匹配理论
选拔出的人才能否在企业中发挥应有的作用，要看与企业的匹配程度，主要包括三方面：
人才与其选择的职位是否匹配，人才与选择其的企业的性质、特点是否匹配，人才与其领导、同事是否匹配。
一般而言，招聘与选拔标准的匹配理论概括为：
人职匹配、人企匹配和人人匹配。
1.人职匹配
“人职匹配”是人力资源管理中的专业理念，包括两方面的内涵：
一是每个人都适合不同类型的岗位，做到没有无用的人才，只有放错地方的人才。
一是不同的岗位要求不同类型的人，要为每个岗位找到适合的人。
理论虽然经典，但是在招聘和实际用人过程中，却解决不了根本性的问题和现象。
例如，有位人事助理很优秀，和企业领导的关系很融洽，但是最后却选择了离职，领导感到很奇怪，通过离职访谈才明白，因为他认为在企业中，几乎没有发展的空间、机会和上升的通道。
比如，有人在自己岗位上做得很优秀，对企业也高度认同，但还是选择离职，究其原因，离家太远，很明显是托辞；想要读书，如今学习的途径有很多，不一定非要脱产学习。
最后，真实的原因是与更换的新领导之间暗中较劲，虽然没有表面的矛盾，但是彼此却心有隔阂，所以决定离开，另谋高就。
2.人企匹配
企业应该在制定用人标准阶段把问题提前规避掉。
在继承“人职匹配”理论基础上，还要强调“人企匹配”。
“人企匹配”是指个人的特点一定要和企业的特点有机地结合与匹配。
分析企业特点
“人企匹配”最重要的是分析企业基因和个性化特点，分析企业需要什么类型的人才。
比如，联想在收购IBM的PC之前，一直强调“三心”文化，即责任心、事业心和上进心。
他们认为，只有具备这三点的人，才能够在企业获得长足的发展，否则就根本没有机会；如果不完全具备，发展就肯定会受影响。
分析人才特点
很多小企业处于初创阶段，已经受惯了职业化训练，久经职场打拼的职业经理人往往不适合在这些创业型企业中工作。
小企业需要的不一定是能力超强的人，而是能够全身心投入到工作当中的“工作狂”。
而职业经理人往往习惯了朝九晚五的生活，很难投入到全身心的努力中。
对于成熟的企业而言，业务稳步发展，各项工作都井井有条，经常加班的“工作狂”同样不合适，往往会受到排挤。
3.人人匹配
俗语说“不是一家人，不进一家门。
进了一家门，就应该都是一类人”。
作为管理者，要知道企业需要的是什么类型的人，然后再去判断所属于的类型。
在牛根生是副总裁的时候，郑俊怀是总裁，两个人性格差异非常大。
郑俊怀是官员出身，性格比较稳健、小心谨慎、如履薄冰，每做一件事情都要先想得特别透彻。
牛根生的性格特点是敢想、敢干、敢探索，是一个“迈大步”的企业家。
结果是“迈大步“的二把手自然的就越位、跑到一把手前面，一把手却要对他进行，最终使得两人分道扬镳。
在企业的小部门当中，如果只有人力资源经理和人力资源专员两个人，人力资源经理雷厉风行、富有行动精神，人事专员则需要把事情想得很清楚之后再行动，两个人同样不能很好地配合。
企业领导在制定用人标准时，还要考虑岗位的任职者跟哪些岗位有直接联系，直接上级是谁，以及直接上级的性格特点。
在选择的过程中，再进行有针对性的选择。
五、选择招聘与选拔标准的注意事项
在制定选人的标准时，还有不少事项值得注意。
从岗位标准出发，企业领导需要关注求职者的知识能力技能和经验。
从企业的标准出发，要关注求职者的个性和价值观。
从对象的标准出发，需要注意“人人匹配”，考虑两个人是否能融洽相处、能否实现有效的能力互补。
一般而言，制定、选拔用人标准包括：
岗位因素、企业因素和对象因素三方面的内容。
要点提示
选拔人才的标准包括三个方面：
①岗位标准；知识、能力、技能、经验；
②企业标准：
个性、价值观、态度；
③对象标准：
个性、能力特点。
1.岗位标准
在选择招聘与选拔人才的标准时，要考虑外部人力资源的结构，即职位对应的人才是否紧缺。
“多而择优”，如果人才充足，供过于求，领导制定的标准可以适当高一些；“少而择平”，如果外部人才供给很少，制定的标准就可以适当降低一些。
2.企业标准
招聘的时候，首先要用低标准、硬标准先划定一个较大的范围，使可供选择的对象多一些。
很多人力资源管理者，都经历过尴尬的现实，通知100人面试，通常最多能来10个人，导致求职者缺失最基本的诚信，完全取决于企业自身的影响力。
据相关人士透露，即便是在很有吸引力的国企，依然会有30%的求职者缺席。
为解决求职者缺席的情况，企业唯一能做就是在量上取胜。
平常通知100人只能来10个人，那么就通知500个人，这样就可能有50个人能来，在50个人当中选出10个人，最终决定其中的两个人，两个人当中通常还会有一个人不辞而别，这种现象很常见。
3.对象标准
选拔人才时，要采用高标准、严标准、软标准。
招聘和选拔是完全不同的两回事，招聘是招揽、招募、招集的过程，而选拔是挑选、甄选、甄别、择优的过程。
所以，招聘是选拔的基础，选拔是招聘的结果，招聘在前，选拔在后。
企业招来多少人直接决定了能否从中选出有用的人。
招聘的标准和选拔的标准是不同的。
在招聘的过程当中，要尽可能地用那些易于辨别的硬标准，同时在制定标准时可以适当放宽要求；但是在选拔的过程中，则一定要用那些高的、严的标准，采用能够创造高绩效的软标准。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解制定选拔标准的不同角度；
●学会通过工作分析寻找招聘岗位的任职资格；
●掌握目标行为分析模型的技巧；
●熟悉胜任力模型的开发流程；
●实现对选拔标准的量化。
如何制定人才选拔标准
一、如何从职位角度制定选拔标准
从职位角度制定选拔标准，要通过工作分析找到招聘岗位的任职资格。
所谓工作分析，就是通过收集岗位的相关信息，找到其工作目标、工作职责和任职资格的过程。
一般而言，人力资源的工作目标，主要从三的角度思考。
1.岗位工作依据
岗位的工作目标需要从多个角度分析。
以人力资源管理为例，首先要考虑的是，设置这个岗位工作的依据。
人力资源管理的目标，一定是基于企业的经营目标或战略目标考虑，人力资源部门的目标，也是基于如何有效地支撑企业经营目标和战略目标的实现考虑，并依此制定人力资源规划。
人力资源规划的内容就决定了人力资源部门，在规划期限内的工作策略和工作重点。
一般而言，如果企业实行扩张性战略，人力资源部门人力资源经理的工作目标就会在三个方面有所体现：
内、外同时选拔
在招聘时，扩大外部招聘，并积极地进行内部人才培养，促进内部人才晋升，从内、外同时挑选企业在未来需要的人。
加大新员工培训力度
扩张性的战略会给企业带来很多新人，对新人的培训会成为这一阶段的工作重点；相应地，从绩效角度、薪酬角度和员工关系角度来讲，都有相应的要求。
寻找一个岗位的工作依据就是寻找它的目标，即为什么目标服务，为什么对象服务，比如，人力资源部门，服务对象就是企业一线的业务部门。
工作职责的思考
在考虑岗位工作时，要考虑职责是什么，为了实现目标，需要做哪些事情，需要完成哪些工作任务等问题。
关于这三个问题，可以概括为依据什么、为了谁、做什么。
比如，业务部门主管把写工作说明书任务交给人力资源部门，人力资源部门认为自己不是最熟悉岗位工作，于是开始相互扯皮。
此时就可以套用公式：
人力资源经理的工作目标是依据企业的经营目标和人力资源的规划，其工作职责是为一线业务部门提供人力资源管理的策略和技术支持。
判断一个人的工作职责，哪些职责占用了大部分精力，就是其核心职责，剩余的就是次要职责。
2.工作职责分析
任何职责都是由不同的工作任务组成的。
比如，制定企业的人力资源规划是一项职责，而职责的工作任务由四步组成：
第一步，梳理组织结构；第二步，分析企业未来人力资源需求；第三步，盘点现有人力资源数量；第四步，确定未来人力资源缺口。
完成任何一个工作任务都有相应的流程。
要点提示
职责工作任务的组成步骤：
①第一步，梳理组织结构；
②第二步，分析企业未来人力资源需求；
③第三步，盘点现有人力资源数量；
④第四步，确定未来人力资源缺口。
培训分解
分析管理人员的培训需求的流程是：
第一，制定管理人员的培训标准。
第二，基于培训标准设计调查问卷，即设计其调查工具、诊断工具。
第三，实施调查。
通过分析，发现每个流程所需要的行为是不一样的。
有的可能需要与对方沟通，有的需要跟对方协调，有的需要独立展开分析。
把工作肢解成细小的部分，就把岗位的职责分析得淋漓尽致。
整合相关内容
对职责进行了分解之后，还要注意对职责当中相关或者相近的内容进行整合，尽可能保证每个职责的独立性。
需要分析的是：
完成以上步骤需要具备的条件，即KSAO模型，需要的知识、技能、能力以及其它因素，性格特点，需要具备的经验等条件，每一项分析都可以用分解的方法。
梳理考核指标
指标在对其职责进行分解分析的过程中，已经完全得到，接下来所需要做的是从职责角度出发，梳理岗位应该用到的考核指标。
在所有职责当中，包括可以用数量衡量，无法用数量衡量两种情况。
例如，对于销售岗位，可以通过数字，对工作的完成率简单而清晰地进行考察，如果某个岗位的职责是负责企业的文化建设，显然就不能用数量进行考核，而必须要用质量考核。
还有一类指标，既不能用数量考核，也不能用质量考核，而是要以工作的时效性去考核，即是不是按照时间的要求完成了任务。
3.基于目标的行为分析模型
给予目标的行动分析的是职位的异动。
所谓职位的异动，是指在面试时，不仅要告知应聘者其岗位的提升空间，以及其可替换的岗位有哪些，最终基本上就可以得出一份85%合格的工作说明书。
了解岗位的工作目标、工作职责的任职资格、培训指标、考核指标以及职位的异动等信息，在实践中经过不断磨合总结出来，招聘过程中很简单的工具——基于目标的行为分析模型。
这个分析模型主要包括三个分析步骤：
目标分析
从目标分析开始，对高层岗位更多的是去关注其战略目标经营目标，对中层岗位关注更多的职能目标，对基层关注工作目标，即其工作的依据、工作对象、职责概括等。
职责划分
从其职责当中划分出来哪些是核心职责，哪些是次要职责，再分别进行分析。
核心任务
分析的核心任务，是对完成职责需要做的具体任务，再做一遍分解。
当每一个流程、每一个阶段都简单地摆面前的时候，就需要重点去分析“动词”。
即要去分析、沟通、组织、协调、计划。
完成之后，把从所有职责中分析出来的动词做一个统计分析，从而知道在这个岗位上第一位要求的能力，第二位要求的能力，第三位要求的能力都分别是什么。
【案例】
招聘主管的岗位工作分析
招聘主管的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为企业业务发展及时储备和提供合格的候选人。
对职责进行分析：
第一步，制定企业阶段的招聘计划，招聘计划往往分两种，一是计划内，已经提前计划好的；一是计划外的，例如，有些人原来认为其不太可能跳槽或离职，但确实发生了，就需要把空缺补上。
对于这两种情况，招聘主管都要去制定阶段的招聘计划。
第二步，分析与评估各部门的招聘需求。
比如，业务部门向人力资源部提出自己需要招聘8个市场经理，人力资源部通常不会同意，就需要给出不同意的理由，也就是对招聘需求的分析评估。
第三步，如果人力资源部门同意招聘，关于招聘的渠道，就需要人力资源部门做出最佳选择，并且要优化招聘成本。
比如，在时间很紧迫的情况下，要招10个生产线的工人，就必须找到一种高效率的招聘渠道，最快的是劳务市场，但不幸正好赶上春节，农民工和职业介绍所都放假。
此时，最有效的渠道可能就是直接到农村联系当地的基层政府，告知其紧急情况以及需要人员的类型，寻求其配合组织。
选择最优化的招聘渠道，要保证以下原则：
第一，效率最高；第二，成本最低。
第三，要参与选拔过程，提供技术支持；第四，要建立并维护企业的人才数据库。
以第二步为例，分析与评估各部门的招聘需求具体的做法是：
第一步，接受部门提出的招聘需求申请；第二步，检查岗位的编制情况，分析业务量检查岗位轮换和继任者计划；第三步，对招聘申请的必要性和可行性进行分析；第四步，同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致性意见；第五步，为解决申请部门的人力短缺制定内部调剂方案。
举例说明：
首先，了解企业的编制情况。
其次，分析业务量。
再次，对于比较成熟的企业，原来所制定的岗位轮换计划当中，是不是已经规定可以轮的岗位，是不是已经规定由谁可以继任的人选。
如果答案是肯定的，就要尤其谨慎，否则对内部员工的积极性会造成损伤。
在全方位分析之后，还要对招聘申请的必要性和可行性进行分析。
首先，判断申请是不是必要的，
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