企业战略生态含义与结构.docx

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企业战略生态含义与结构

企业战略的抽象群及其演变论略1

摘要本文把企业的具体战略抽象出来，从企业的战略群而不是阻碍单个企业战略的因素着手，提出战略生态的概念。

讨论了战略生态的含义、结构、要紧形态以及战略生态的平衡与稳定。

同时探讨了战略生态的应用价值。

关键词战略生态结构与形态平衡与稳定

1引言

对企业战略进行理论和实际应用研究的兴起尽管只有三四十年的历史，但在企业治理领域产生了积极而重大的阻碍。

在企业战略的理论和技术的研究方面，关于企业战略的论著层出不穷，产生了许多企业战略方面的闻名治理专家。

总体来看，这些研究差不多上是以企业为核心，从企业自身的能力或者企业所在的行业或者产业的特点、性质、进展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境动身

来制订企业的战略并用以指导企业的运作和经营（如图1所示）。

古典战略理论从既有的产业市场动身，使企业适应环境，事实上质确实是在已结构化的产业内寻求企业生存和进展的空间。

麦克尔.波特将产业组织理论引入企业战略的研究，提出了“竞争战略”（competitivestrategy）理论。

其核心思想在于产业选择，可使企业幸免栖身于无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择依旧基于已存在的产业。

90年代美国学者哈默尔（G.IIamel）和普哈拉（C.K.Prahalad）提出制造以后产业、培育核心能力或改变现有产业结构以对自己有利为动身点的企业战略设计思想⑻。

96年摩尔，提出了企业生态系统使用演化,理论⑹，该理论提出企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个包括供应商、要紧生产者、竞争者和其他利益相关者等在内的企业生态系统5的成员。

竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位。

该理论超越了90年代往常的战略治理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷⑹。

然而摩尔的理论一方面强调企业要能够在企业生态系统中和谐进展，一方面又强调要争取系统中的领导地位，大概已构成一对难以调和的矛盾。

近几年来，战略治理面临着竞争全球化等挑战（如图2所示），需要战略治理理论的不断创新来进一步推动战略治理的进展。

产业理论告诉我们，各产业要保持一种和谐的比例关系。

那么某个产业或地区企业的战略间是否也应存在一种和谐的“比例”关系？

所有的企业都采纳低成本战略行不行？

都采纳差异化或集中战

：

引自《产业致胜一产业视角的企业战略》，芮明杰，余光胜著，浙江人民大学出版杜.1999.11.P154

'摩尔：

Moore,1996,

1企业生态系统使用演化理论：

BusinessEcosystemCoevolution

'企业生态系统：

BusinessEcosystem

略行不行？

那么应该有多少企业采纳低成本战略？

这些企业的特征是什么？

专门明显，某个地区某个产业中假如存在两个企业实滋低成本战略，那么价格战就不可幸免。

那么，多少企业应该采纳高差异战略？

它的特征又是什么？

决定这种和谐关系的因素有哪些？

新兴的工业化国家与老牌的工业化国家会可不能有不同？

在动态竞争条件下，企业的战略会不断变更，各企业战略间的转换是否存在一定的客观规律呢？

什么样的战略群体对产业或者企业的进展才是最有利的？

战略生态是由企业家来推动的依旧自然形成的？

2战略生态及其含义

本文把各企业的具体战略抽象出来（如图3,4所示），从而把企业的战略群而不是阻碍单个企业战略的因素作为研究对象，它不是仅仅研究某个企业的战略的制定、实施和操纵，而是研究企业群的战略的制定、实施和操纵的整体规律演化和行为。

研究某个国家、某个地区甚至整个世界经济中某个产业、多个相关产业或者整个世界经济中各企业的战略的相互关系、相互作用以及整体的演化性质等;研究其他企业的战略对本企业战略的阻碍；研究各企业的战略相互作用的整体对产业、对国家、对地区或者对世界经济的阻碍。

同时,研究战略生态的演变规律以及企业的战略对战略生态演变的阻碍。

2.1战略生态的定义

我们认为，假如把研究和认识企业战略群作为企业制定战略的第一步，对企业的战略治理将起到重要的作用，因此我们引入“战略生态”的概念。

战略生态是多个企业的战略及其环境构成的系统，他有生长和演化的过程。

那个过程是自然的，存在客观规律。

正如各国历史在演进过程中有惊人的相似之处一样，在相似的环境中的企业战略间的关系和演进规律也表现出许多相似之处。

例如，一个产业在新兴工业国家一般要通过由一个或几个企业采纳规模化、专业化的低成本战略扩张来推动。

因此，对这些企业来讲，战略是正确的，因为产业的进展也会极大推动企业的进展。

如我国90年代中期的长虹、格兰仕的进展战略。

假如没有长虹、格兰仕，也会有另外的企业采纳相似的战略来完成同样的使命。

战略生态的概念是借鉴生物生态的概念而提出的，旨在用生态学的理论来认识企业战略行为，来认识动态竞争条件下企业战略的相互作用机制、原则和进展规律。

战略生态的核心在于认识多个企业的战略构成的群体的演变规律。

在那个地点，我们把企业战略看作是有“诞生、成长、衰

减和死亡"⑸等时期的生命体。

我们认为，战略生态不仅仅是系统，而且是生态系统。

所谓生态系统是由种群的特征、类型、分布及其演变与自然环境相互关系构成的系统，是以生物之间以及生物与非生物之间相互关系为研究对象的。

战略生态的元素是企业战略。

什么缘故要引进战略生态的概念?

因为随着“产业环境的日益动态化”[6\科技的进步和市场竞争的全球化、国际化以及顾客需求的日益多样化，动态竞争越来越成为企业参与市场竞争的要紧特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊。

这就需要企业对可达到的竞争市场有一个整体的认识以及对战略群体进展、演变的整体把握，才能更好地挖掘市场机会，挖掘企业战略的生存空间。

用生态学的观点来描述、分析企业间的战略行为，在今后的战略生态（见图6）中查找企业的战略目标能更有效地达到那个目标。

2.2战略生态的表示

略作为集合的元素来进行研究，其中孑二（Xl,x2Xn）,Xi表示j

的i维上的坐标。

从而，s二二）。

各种战略以及战略环境构成一个生态系统，我们称之为战略生态（如图5所示）。

以看表示战略生态，则乔二&㊉j㊉…㊉j㊉E，其中E表示战略环境。

我们研究集合中元素的相互关系以及集合的性质，进而分析集合的进展与元素的关系，也确实是由战略群的进展演变来分析制定企业的战略。

我们必须面对的是某个产业的战略生态，某个地区的战略生态，某个国家的战略生态乃至整个世界经济的战略生态。

与其他社会系统不同，企业战略生态是一个虚拟系统，而不是物理系统。

2.3几个相关概念企业战略的认定

本文所讨论的企业战略是多级的战略，是作为一个与其他集团公司合作、竞争和对抗的经营实体的战略。

既包括公司级战略、经营级战略，又包括职能级战略。

例如海尔集团公司，既有海尔集团的战略，又有海尔公司的各子公司或者事业部的战略，事实上，海尔集团的公司战略与各个子公司或者事业部的战略及其战略环境差不多构成了一个战略生态。

战略生态与产业生态的区不与联系。

我们对产业的研究侧重点在产业,研究产业的运行规律，进展特点。

“产业生态是对产业和经济系统及其差不多的自然系统间相互关系的跨学科研究"⑼。

而战略生态的侧重点则在于企业的进展战略，更强调企业的战略之间的相互作用以及整体演变规律对企业战略的阻碍。

产业结构的研究成果对我们研究企业战略生态具有重要的参考价值，更有助于我们正确认识和分析战略生态的平衡态。

生态战略与战略生态的区不。

生态战略研究生态系统的战略，是一种战略的研究；战略生态研究的是企业战略的生态系统，是一种类似生态的战略演变规律的研究。

企业内部的战略生态和企业战略间的战略生态。

前者是企业的战略、子公司的战略及其阻碍要素所构成的生态系统。

3战略生态的结构

战略生态的结构是指战略生态系统所涉及的要素，按照特定的规则所组成的结构关系。

要紧包括：

战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。

企业在战略生态演化的每一时期，依照各时期的要紧任务和挑战的特征进行治理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得恰当地位的目的。

这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。

在那个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，他总是主动或者被动地适应着他所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。

一般来讲，在战略生态系统中，存在多种战略。

例如互相补充的战略，相互对抗的战略，占主导地位的战略，占从属地位的战略，有力图打倒对方的战略，有扶持竞争对手的战略，也有与竞争对手保持平衡的战略等等。

在某一产业中，总有那么一些企业处于领导或者支配地位，在产业中呼风唤雨，而另外一些企业则处于从属或者跟随地位，他们采纳主导企业的标准。

但每一类企业都可能有不薄的利润水平。

例如IBM和其它计算机公司的战略，并不是因为其它计算机公司采纳了与IBM公司兼容的技术而阻碍其它计算机公司的利润水平不低于IBM公司，例如康柏公司就已于去年超过IBM,关键是战略定位的正确。

研究表明，在专门多行业中，处于行业第一的企业的利润水平是低于非行业第一的企业的。

企业的战略在战略生态中应有恰当的定位。

每个企业都希望自己是行业的龙头老大，但不是所有的企业都能成为龙头老大，也并不是龙头老大的利润最髙，更不是龙头老大的成长性就最好。

既然同样能获得利润，有没有必要去争一个行业老大？

实施一个老大级的战略好不行？

在中国家电行业，海尔要进世界500强，科龙的目标是世界级的制冷企业，TCL,康佳都有自己的战略目标，大伙儿共同谋划自己的以后，共同支撑着中国家电行业的企业战略生态。

假如科龙也把战略定位在进入世界500强，可能大伙儿都得不到自己希望的政策支持，都看不到自己希望的行业环境，最终可能谁也不能达到目标。

因此，谁最终进入世界500强还要看企业的进展以及整个外部环境的进展。

也可能没有把进入世界500强作为进展战略的企业最后更先进入世界500强。

而且，企业战略的格局在不断演化,不断地随着经济环境、随着技术进步的进展不断演化者。

今天中国家电企业的战略格局处于一个相对稳定的状态，改日这种格局就可能被打破，并进而向新的战略格局转变。

4战略生态的差不多形态

4.1相残态

在这种形态中，两个企业采纳几乎相同的战略，争夺者几乎相同的细分市场，因此，最后必定是二虎相斗，必有一伤，也可能两败俱伤。

专门多企业都幸免出现这种情况，因此在市场竞争中，专门少有两个企业长期采纳几乎相同的战略。

当许多小厂商服务于同一市场，每个厂商都希望自己的行动不被他人注意，而市场上存在几个势均力敌的竞争者时，对抗就会变得专门激烈。

例如世界工业激光器市场上曾经仅存两个竞争者：

光谱物理公司和相干辐射公司，但由于激烈竞争而使他们都不能获利，否则这应该是一个专门有吸引力的市场。

难以调和的竞争对手之间无止境的对抗经常导致他们利用自己的资源相互攻击、相互报复，而且削价往往是最常用的武器⑴。

4.2互不侵犯态

每个企业都面对各自的细分市场，都有自己的顾客范畴，彼此互不侵犯。

例如在服装行业，有的企业定位在高档西装，有的企业定位在女士服装，彼此临时不进入对方领域。

4.3跟进态

在某个企业开拓了一个新的市场以后，一定能引来一些跟进者，或大或小，与先进入者一起开拓市场，同时瓜分市场。

往往开拓者拥有较大的市场份额，并在开拓的同时建立着进入障碍，一旦这种障碍被打破，战略生态就转化为二虎相斗的格局。

4.4牵制态

这种战略生态形态要紧出现在一个行业的内部，表现在行业内部某几个大企业都保持自己大概一致的市场占有率，谁也不力图吃掉对方，而是相互牵制，共同维持整个消费市场。

例如，两大可口公司的竞争，尽管百时可乐公司的市场占有率低于可口可乐公司，但百事并不采取在战略上战胜可口可乐的战略，而是维持与可口可乐的市场平衡。

同时，两大可乐公司还留出一部分市场份额给一些小的软饮料公司。

而实际上，即使两大可乐公司目前把那些小公司全部打死，强来也还会出现另外一些小公司，来分享饮料市场。

即使一个可乐把另一个可乐打死了，仍然会有一个类似被打死的可乐公司站起来与没被打死的可乐公司竞争。

软饮料市场的平衡是比较典型的战略生态平衡态。

5战略生态的平衡与稳定

战略生态的平衡是企业战略的变更与保持相互作用的综合体，是一个动态平衡。

例如两大可乐公司的市场占有率尽管大体保持不变,但并不是一个固定值。

每时每刻都在产生着微小的波动。

在处于平衡状态时，系统中的企业战略会相对保持不变，并保持一种相互协调的状态，在这种协调状态下，既有利于企业间共同进展，又有利于企业所在的产业和地区进展，同时产业和地区的进展又会带动企业的进展。

在战略生态中处于主导地位的企业通常会希望保持战略生态不变，因为保持平衡对他们最有利。

处于从属地位的企业一般希望到达主导地位。

对主导地位的争夺是战略生态不平衡产生和新的战略平衡建立的重要动力。

然而，随着新的产业政策的实施、新的技术进步、新的经济环境的演变，战略生态的变更就变成必定，企业应抓住变更的机会，制定新的企业战略，从而在新的战略生态中找到对企业更有利的位置。

战略生态的平衡是以企业战略在产业、地区、国家乃至世界经济中的协调进展为基础的。

什么是战略的协调？

战略协调要紧表现在两方面：

（1）在产业中的战略协调。

（2）地域的战略协调。

企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反映、可能产生的战略状态以及可能的进展状态，同时还要考虑战略实施后对产业的阻碍，对所在地区进展的阻碍，对目标市场所在地区的市场结构的阻碍。

如此确定战略实施的市场容量，本企业可能占有的市场量以及市场细分的分布。

战略的协调确实是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。

战略生态是一个自组织系统。

企业自发地调节着战略并使之到达平衡状态。

在市场经济前提下，战略生态的调节是靠企业自己来完成的，不可能由外界来调控。

企业是依照自己对战略生态的认识来确认自己在战略生态中的地位，并谋划企业欲达到的战略位置以及实现方法。

企业能否对战略生态有一个正确的认识是企业制定正确战略的关键，从而也是战略生态进行良性调整和进展的关键。

战略生态不仅调节活着的企业之间的竞争，还调节着企业的生死存亡，而且这种调节有自然调节的特性。

他可能让企业灭亡，也可能制造着企业。

例如，大企业把所有的竞争对手全部打死了，首先自己差不多不是最好的了，因为没有对比，自然没有了最好的，企业的生存价值首先受到威胁。

另外，由于惰性等缘故，企业自己可能也要逐渐走向死亡，因为没有了竞争对手，企业的创新能力和进展动力受到了自身惰性的抑制，从而失去了应有的活力。

长此以往，企业必定会被自己的惰性杀死。

因为新的竞争对手会趁机赶上，难怪可口可乐的老总讲，即使没有百事可乐，我们也会制造一个“百事可乐”与我们竞争。

什么缘故呢？

因为适当竞争为企业带来了生