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最佳商业模式案例
2008年最佳商业模式案例
（二）（2008-11-3021:
57:
48）
标签：
财经
分类：
商业模式网览（转贴）
2008年09月25日20:
21新浪财经
阳光保险张维功：
三色管理推进目标市场
自述人为阳光保险董事长兼总裁
很多人说我们阳光保险是“黑马”，意思是我们发展得快，3年抵别人10年。
是不是“黑马”，我不好说，但是从一开始就在某些方面领跑行业，这是有具体数据支撑的：
2007年，我们第一个完整经营年度就实现利润2308.8万元，创造了新设财产险公司实现盈利时间最短的历史纪录，打破了财产险公司4～5年才能实现盈利的纪录。
2008年1月23日，阳光保险控股更名为阳光保险集团，仅仅两三年时间就晋升为保监会直管的7家保险公司之一，成为中国保险业113家保险公司中的7个保险集团之一。
截至2008年7月末，阳光保险集团总资产增至347.48亿元，增幅达30多倍。
“红黄蓝”盈利模式
阳光保险之所以能一举领跑行业，并不是偶然的。
因为我们作为后来者，如果完全亦步亦趋地跟着前辈的步伐，那要想超过先行者肯定是没戏了。
所以我们只有在业界率先创新，提出新的理念和管理方式，才有超越的机会。
而且我们有这个优势，因为我们的团队是行业领先的。
于是，我们首先从保险行业的业务上创新。
阳光保险在保险业首次提出了边际成本率的概念。
在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，我们率先提出了“红黄蓝”核保线的管理思路。
红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。
公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。
“红黄蓝”的盈利模式追求的衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。
它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。
正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。
财险业务销售的第一个《基本法》
我们的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。
比如，“把价格竞争提升为价值竞争”，是保险行业一直呼吁的。
但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，我们创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。
这好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。
目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却是不一样的。
为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理——直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。
在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样就杜绝了把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。
动向集团秦大中：
改造大牌
自述人为中国动向（集团）有限公司CEO
颠覆性的向上收购
长期以来，大家耳闻目睹的都是咱们中国的品牌被国外的大鳄吞掉。
而在引入国外品牌上面，我们的企业不是通过许可销售，就是进行独家经销。
但动向的操作方式是有着颠覆性的，我们是直接收购该品牌或品牌所属公司的方法，搞的是向上收购。
利用国际资本市场对中国的关注，我们撬动了摩根史丹利这样的金融大鳄完成了对目前所经营的核心业务——Kappa品牌的收购。
3500万美元的代价，不算小手笔。
投入是很大，但好处同样也很多：
我们不仅完全规避了品牌发展成熟后被品牌主收回的风险，在市场运作和品牌经营上又有着足够的自主权和灵活性，Kappa这种国际知名的大牌还使我们大大降低了品牌失败的风险，真正的一举多得。
不做专业体育，专攻运动时尚
动向虽然买下了Kappa，但我们的实力和资源与阿迪达斯、耐克这种一线品牌相比还是有比较大的差距，正面去和他们硬拼，那结果肯定是头破血流。
因此，找准市场中的蓝海，并将品牌准确定位，就成为了动向的当务之急。
在中国市场上我们并没有沿用Kappa在欧洲的诉求，而是将其定位为一个时尚运动品牌。
这样一来，不仅避开了和跨国巨头短兵相接的专业体育用品市场，而且在市场上切出了新的蛋糕，开创了运动装时尚化的先河。
至于Kappa的时尚运动路线是否受到市场的认同，一组简单的数据就能说明一切：
到2007年底，我们的销售收入在过去的5年里增长了100倍，如今在中国是仅次于耐克和阿迪达斯的国际体育品牌。
体育时尚化的推广
如同在品牌定位上的独辟蹊径一般，我们在品牌建设方面也走的是差异化的路子。
为了真正传达出Kappa“时尚+运动”的品牌内涵，动向在保持体育赞助投入的同时也在大力推行娱乐营销。
比如我们就参与到了影视剧、电视娱乐节目、音乐会等这些此前体育品牌很少涉及的时尚娱乐活动中，将Kappa时尚、动感的特点通过这些活动传递给消费者。
比如赞助由中国的演艺明星们组成的梦舟明星队，就赢得了广泛的支持，获得了很好的品牌宣传效果。
另外值得一提的是我们在品牌联合上做的工作。
这种方式并不新鲜，但做成功的企业却并不多，而我们与百事可乐和东风雪铁龙的品牌联合就都取得了很好的效果。
像去年Kappa和百事联合推出的“影舞”系列，还有最近的Kappa版雪铁龙C2，就都受到了双方目标群体的热烈追捧。
轻资产运作，轻装上阵
我们将Kappa品牌定位于运动时尚，而时尚的特点之一就是消费者的需求变化和波动都远远大于和快于传统体育用品行业，这就注定了在生产上我们不可能去沿用体育用品那一套。
如果夏季的流行我们到了冬天才能在产品上得到体现，那还谈什么时尚？
为了解决这个问题，动向在生产上采取的是“滚动生产”的模式，这有点像JIT。
举个例子，比如我们即将上市的某款T恤，就不是以成品衣服的形式进行储存，而是以原料和产能的形式随时待命。
这样一方面使我们能根据市场变化及时地修改订单，达到市场需求满足的最大化和库存的最优化；另一方面又能使我们准确地把握住市场信息，紧紧抓住时尚的脉搏而不是在时尚背后疲于奔命。
这个环节的独到之处，主要在于轻资产运作以及轻资产运作中一些问题的解决方案。
还有将一个区域独家分配给一个有能力的大客户的单一大客户制，在供应管理和分销管理上开创了业内先河，成为了我们轻装上阵的重要助力。
这个助力大到什么程度呢？
在同行业中，动向运营类的财务指标远远领先于竞争对手，而我们的渠道管理成本，又相对很低。
A8音乐刘晓松：
打造网络原创平台
自述人为A8音乐CEO
一提到原创歌曲，我相信很多人都会想到《老鼠爱大米》，就是这样一首唱遍大街小巷的曲子让人见识了网络歌曲的威力，而我们A8音乐就是把这些音乐产品消费数字化。
A8现在已经成为国内最大的原创音乐平台，拥有超过5万首的原创音乐作品，包括《求佛》、《彩云之南》这些曲目，都是从A8音乐平台及A8音乐原创歌曲大赛中被挖掘和推向大众的，在无线音乐领域创造了很高的价值。
A8音乐一直致力于做这样的一件事情，那就是提供一个网络原创平台（UGC原创音乐平台），让所有音乐创作人在这个平台上几乎零成本地发行自己的音乐产品，不用劳民伤财地去挤“发行CD”的独木桥，就可以将自己的作品传播到广大音乐爱好者那里。
A8音乐通过移动运营商的无线网络和互联网推广这些音乐，并将这些音乐转化成铃声、回铃音以及互动语音应答音乐的形式后再提供给中国的手机用户。
简而言之，A8就是一家综合的数字音乐公司。
A8音乐打造的数字平台，可以让创作人便捷地发行与传播自己的作品，让用户方便地寻找和获得自己所喜欢的音乐。
作为一家数字音乐公司，A8可以说是音乐创作人的伯乐，是音乐爱好者的乐园。
如今大众更多是通过互联网、MP3、手机等去欣赏音乐，传统的CD逐渐淡出，在这个“后CD时代”最明显的变化就是介质的变化。
以前的圆形盘片现在已经不需要了，由此带来的是发行渠道的变化，由以前的捆绑发行变为现在的单曲发行，传统音像店生意惨淡，而互联网上的搜索引擎却十分热闹。
A8一直在探索中国特色的新音乐模式。
我们看国外，美国有iPod、MySpace，这是美国的音乐行业模式。
中国的特点就是手机，用户数量比互联网要大得多，有好的收费通道，有好的定位，给业务带来很好的基础。
但这只是饭碗，核心内容是里面的歌，选什么样的歌给消费者，是核心的事情，也是A8一直积极做的事情。
我们一路以来坚持的，就是不断做原创，主推歌曲都是不断和客户交流的结果。
我们常把歌曲拿到市场上看，效果好就加大力度投放，效果不好力度就小一点。
而在传统模式，CD唱片的投入时间很长，只能是花时间去等待，结果经常会让他们大悲大喜。
而我们不会，我们很规模化。
此外，在UGC规模化方面，我们会更大力度去推广歌曲，并建立渠道和唱片公司、歌手进行更好的合作。
比如张学友的歌，之前在彩铃上表现不好，他在国内巡回演唱时我们帮他做推广，现在彩铃下载量就非常高。
这告诉我们，需要把歌手推给合适的人群。
目前，我们的数字平台已经积累了1万多名原创音乐人资源，5万多首原创歌曲。
如此庞大的原创内容，使我们获得了传统唱片公司难以比肩的收入，同时也避免了版权问题。
比如通过A8音乐平台上发布的原创音乐《不想让你哭》的手机下载量约为780万次，收益约1610万元；而《我不哭》的手机下载量是590万次，收益为1110万元，这都是在CD时代无法想象的业绩。
在这里，有线网络更多是一个推广平台，而不是销售平台。
当然，我们现在仍然怀有这样一个理想，就是最终在有线互联网上也可以实现收费。
美国的Myspace就是在网络上发行歌曲，然后通过网络广告获取收入。
目前在中国这种模式还比较难以实现，但是中国的无线领域发展很好，所以，我们选择无线音乐这种方式。
百姓网王建硕：
开拓网上大集市
自述人为百姓网总经理
百姓网顾名思义是为老百姓服务，而且不是某一单向的服务，是全方位的生活服务，在业务内容上，包括招聘求职、服务、租房、教育培训以及二手交易市场等类目。
其实，国内分类信息网站很多，由于同质的信息和服务，大都处于烧钱状态，有的已经死了，但百姓网还活着，并且活得还算不错，这里面是有原因的。
百姓网的基本模式可以这样理解，首先通过分类信息的免费发布与查询，聚集流量，然后逐步探索个人收费和商家付费，开展线下活动等赢利模式。
对于提供生活信息的专业平台，信息的真实性非常重要，这影响到我们的流量。
分类信息系统是一个专业的信息平台，属于一种解决人们生活、交换等需求的工具平台。
百姓网就像一个集市，百姓网的用户就像集市上卖菜的商户，难免不短斤缺两，而我们的编辑客服队伍就像工商局的工作人员，除了收费外，还要保证市场的安定有序。
百姓网建立的初期，一些人在利益的驱动下，在这个平台上大量发布垃圾信息甚至是欺骗信息。
后来，我们在这个市场上制定了规范，采取了反垃圾系统、自动过滤系统、屏蔽信息库中的重复信息。
同时，我们也加强了市场监督的力量，组建了一个强有力的编辑客服队伍，每天进行人工审核，保障信息的真实有效。
这个市场健全了，所以卖菜的和买菜的自然就来了，市场热闹了，也就可以进行下一步的动作了。
百姓网尝试利用个人收费和商家付费来实现营收。
例如房屋、学习与培训及服务等大类目都有单条信息20元置顶的付费项目。
同时还推出品牌广告和赞助商家等企业付费项目。
个人付费部分，服务、招聘求职以及车辆买卖大类目下的二级类目平均每天实现2条信息付费置顶；在商家付费里，每天每条300元的品牌广告位，也已经有客户购买，收费业务已经实现盈利。
同时，我们还专门成立了20人的广告销售团队，为这个市场“招商引资”。
从依赖资金投入以维持生存，到不断进行盈利尝试，百姓网正逐步由“输血”向“造血”转型。
除了个人付费与商家付费外，我们还尝试在二三线城市招募合作伙伴的新商业模式。
一些经济发展程度较高、经济实力排名靠前的城市是我们市场培育的重点，例如广州、深圳、西安、苏州、杭州、中山等城市是我们的直营城市；而其他二三线城市，则通过城市独家运营合作的模式，进行把控。
百姓网在全国已开通300多个分站，与渠道商大力合作，总部把各种有效资源供代理商共同分享，包括商务经验分享、融资渠道经验分享、市场营销培训分享，与代理商共同创造财富。
当然，下一步，我们还将进行线下社区活动的探索，将虚拟社区信息转换到现实生活当中。
宝宝树王怀南：
线上线下的亲子交流平台
自述人为宝宝树董事长兼CEO
我们相信，一切伟大的事业都曾经以纯真朴素的形式开始。
宝宝树的梦想起源于邵亦波和我，两个父亲在2006年底的一次头脑激荡。
那天我把自己对互联网和相关行业的12个创业构思写在了一张饭店的白纸上，亦波问我，“咱们抛开商业规模最大或最可能成功这些项目，什么是能让你自己最热血澎湃的呢？
”都为人父，我们会心一笑。
于是，就有了一个中国领先的线上线下相结合的亲子交流平台——宝宝树。
宝宝树从2007年3月8日上线到现在，已经一年半了。
我们最大的感受是：
中国的母婴行业，家长们没有被满足的需求正在被宝宝树这个平台所满足。
查找育儿信息，交流育儿心得，记录宝宝成长，获取育儿用品和服务，是宝宝树的四大支柱业务。
一个全方位的育儿社区有着广泛的发展前景。
从宏观上看，中国目前上网的0～6岁孩子的妈妈人数在2860万左右，且每年还在不断增长。
如果按平均每年在育儿上花费1900美金,那么仅在儿童用品（不包含教育开销）的总消费就已经达到540亿美金。
从行业格局来看，母婴网站领域还没有出现强有力的领袖，而我们宝宝树立志要做到这一点。
虽然宝宝树的多数产品不能算是首创，但是我们对每一个产品都进行了更细致、更贴心、功能更强大的改进。
我们努力营造的温馨、恬静、柔和、关爱的社区氛围，使得宝宝树每月达到了400～500万人次的访问量。
在注册用户以及整体流量迅猛增长的同时，宝宝树的回访率和行为率（半月）与平均单用户PV（黏度）也是非常稳定的。
最初的时候，宝宝树刚上线，我跟大家说没有商业模式，那时候我们要做的事情是把用户体验做到最好。
但今年我们已经开始尝试既尊重用户又能创收的社区商业模式，这样社区才能走得更长远。
社区有一套独特的广告模式，但无非是两种形态：
推荐和自荐。
第一种是深度了解每个用户习惯以后，主动向用户推荐商家和品牌信息；第二种是用户自发地去选择广告，这比猜测需求要准得多。
所以，用户可以告诉我们他们需要什么产品、需要什么服务，我们将满足用户的需求。
宝宝树的用户人群相对比较单一，我们对他们的需求把握会比较准。
但到后来，即使小孩都是4个月大小，生活在不同的城市、家庭背景不同、理念不同，需求还是有差异的。
最后，用户一定要告诉宝宝树，你有什么样的商业需求？
需要什么样的信息？
目前宝宝树跟迪士尼、强生、好奇、惠氏、费雪、FirstYear等一线品牌都已经开展了形式多样的线上线下广告营销合作，包括品牌小家、试用小圈、意见领袖、线上主题活动、线下亲子聚会等多种形式，达到的效果很好。
除了社区广告之外，宝宝树也在积极探索社区和电子商务的结合。
我们会充分利用社区用户产生的内容，用户之间的关系，用户产生的口碑来进行思考和尝试。
目前，已经上线的有个性定制产品和送礼等服务。
当然，个性定制也好，送礼功能也好，这些都还只是我们进入电子商务的一个小切口。
我坚信，电子商务之路必将引领着宝宝树打开有着无限想象空间的未来之门。
壁虎传媒李柳军：
游戏也广告
自述人为壁虎传媒CEO
你知道中国人上网干得最多的是什么？
就是打网络游戏——59.3%，比电子邮件的使用率还要高出2.8%。
那你知道中国打网游的人数有多少吗？
1.2亿人，这还是中国互联网权威机构CNNIC今年1月份的数据。
这么庞大的受众群无疑是块巨大的广告资源，而我们壁虎传媒瞄准的就是网游内置广告，简称为IGA。
我们经常在网页游戏中看到的悬浮窗口、游戏登陆界面中内嵌的广告就是我们的开发对象。
让广告与玩家互动起来
不过和其他新媒体相比，我们也有不同点。
由于平台在网络游戏之上，所以我们的价值链中除了广告主和受众之外，还要包括游戏厂商这一环。
具体而言，我们是要将广告主的内容通过自己的技术手段，在游戏厂商的游戏中传达给游戏玩家。
比如说，匹克想要在某个游戏中传达自己NBA官方市场合作伙伴的身份，壁虎做的事情就是先和游戏厂商沟通，之后通过自己的核心技术，将匹克所需要传达的内容嫁接到那个游戏之中，使玩家在游戏中看到这些信息。
在这个过程里，壁虎是站在广告主和游戏厂商之外的第三方视角，既是技术的提供者，又是创意方案的策划者。
所以，我们对于自己的定义是独立的游戏内置广告服务商。
既然我们是广告服务商，就难免将IGA与传统广告放在一起来进行比较。
相对于传统广告而言，IGA的广告费用更为低廉，传播效率也很高。
最为关键的是，广告在传播的过程中可以随时与用户产生情感互动，这是传统广告媒体不可能达到的效果。
大家可以想象一下，游戏中玩家云集的地方出现某品牌的电视墙广告，或者在关键时刻帮了你大忙的道具正是某品牌的产品……能达到这种“润物细无声”的广告效果，这才是IGA最为核心的优势所在。
壁虎的技术领先
然而，即使是IGA，想要达到“与用户产生情感互动”也并不是件非常容易的事情。
由于创意缺失或者技术力量等原因，目前的IGA很多还只是简单地弹出窗口或者登陆界面广告，这种表现方式基本不能实现与玩家的互动。
所以，壁虎从创立之初就专注于游戏内嵌广告。
我们追求的不是简单的游戏内置广告，而是让玩家和广告“动”起来。
这里的“动”不仅仅是指广告在表现形态上的动，而是要真正实现广告和玩家之间的互动——达到前面所说的那种“润物细无声”的广告效果。
但是这又有一个问题：
如果在开发阶段就想提前内嵌进广告系统，IGA运营商需要与游戏的技术开发团队进行沟通。
而这在中国目前代理游戏占据市场半壁江山的情况下，并不实际。
正是针对IGA的表现力问题和技术瓶颈，我们用了三年的时间，研制出了壁虎IGA2.0这一独立式交互型广告系统。
它最大的优点就是不需要修改任何游戏程序，就能独立实现广告的植入和内嵌。
既能减少广告与游戏的集成难度，又能真正实现游戏玩家与广告的互动。
在技术上而言，我们是世界第一个能覆盖所有2D、2.5D、3D游戏的游戏内置广告平台。
不论平台、操作系统、何种游戏，壁虎IGA2.0都能实现对于游戏广告的无缝内嵌，并且游戏的启动速度和运行速度不会受到丝毫影响。
可以这样说，正是因为背靠壁虎IGA2.0，我们才能破除IGA在技术层面上的桎梏，将IGA的优势发挥出来，真正实现让广告和玩家"动"起来的目标
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