企业在不同发展时期的财务战略管理.docx

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企业在不同发展时期的财务战略管理

企业在不同发展时期的财务战略管理

2010-8-411:

10　互联网　【大中小】【打印】【我要纠错】

　　财务战略是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。

由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

　　一、财务战略管理与传统财务管理的区别

　　1.视角与层面不同

　　财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期（至少3年，一般为5年以上）财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。

传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

　　2.逻辑起点差异

　　财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。

传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

　　3.职能范围不一样

　　财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

　　二、财务战略的类型

　　1.扩张型财务战略

　　它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。

大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。

扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

该战略适用于处于“发展期”的企业。

　　2.平衡型财务战略

　　它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。

实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。

为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。

所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

该战略适用于处于“成熟期”的企业。

　　3.防御收缩型财务战略

　　它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。

由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。

“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

该战略适用于处于“衰退期”的企业。

　　三、我国企业财务战略的现状

　　1.现阶段我国企业财务战略定位的缺陷与不足

　　改革开放以来，我国逐渐从计划经济转变为市场经济，并逐步形成了全方位竞争局面。

加入WTO后，我国企业竞争的广度和深度不断增加。

企业如何准确定位财务战略，是有待深入研究的课题。

目前，我国企业对于财务战略定位的认识尚存在偏差，使企业管理层在工作中走入一些误区，影响了财务战略的制定和有效实施。

　　2.没有根据企业生命周期特征制定财务战略

　　随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，企业生命周期的形态日趋多样化。

以往，大多数企业的企业生命周期一般呈现出较长的创业期、缓慢的成长期、漫长的成熟期和正常的衰退期。

而在现代，许多企业的生命周期出现了快速创业、快速成长、快速衰退等特点。

面对这一变化，我国相当多的企业管理者没有采取应对措施，没有根据企业的生命周期特性来制定财务战略。

研究表明，在企业的生命周期中，经营风险曲线与财务风险曲线存在不同步现象，财务风险的发生期间滞后于经营风险的发生期间。

因而在制定财务战略时，不应单单把企业的当前情况作为判断的主要依据，还应在对企业生命周期进行充分考察的基础上，确定企业所处的发展阶段，并以此作为对企业制定财务战略的重要依据之一。

为了控制企业的总体风险，一般来讲，对处于不同生命周期阶段的企业，财务战略的制定方针应当是不同的。

　　四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理

　　1.创立期的财务战略管理

　　处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。

因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。

同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。

此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。

　　2.成长期的财务战略管理

　　处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。

但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。

资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。

同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。

同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。

此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。

值得注意是，虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。

　　3.成熟期的财务战略管理

　　进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。

此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。

因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。

同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。

同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。

此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。

　　4.衰退期的财务战略管理

　　处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。

但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。

同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。

对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。

此外，由于此阶段的主要矛盾是收回现金，因此，此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。

总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当将财务风险与经营风险进行反向搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。

试论企业高速扩张中的财务风险防范

期刊门户-中国期刊网2010-1-25来源:

《中小企业管理与科技》2009年12月下旬刊供稿文/王小平[导读]财务管理失控风险财务管理是企业管理的中枢，企业管理必须以财务管理为核心

摘要：

近年来，煤炭企业间跨地区、跨行业的产权重组与转让已经成为一股势不可当的潮流，如何有效地规避扩张财务风险，提高防范财务风险的意识，建立防范财务风险的科学机制是一个值得思考的问题。

本文阐述了企业高速扩张中财务风险的基本特征，针对企业高速扩张中财务风险的特点从十二个方面提出防范措施。

关键词：

煤炭企业高速扩张财务风险风险防范

0引言

在2002年以来的第二次发展浪潮的推动下，煤炭企业集团纷纷在以煤为主、相关多元的发展战略引领下，拉长产业链，兼并、收购、联合等运作活跃，资本的积聚和集中得到空前加速，企业间跨地区、跨行业的产权重组与转让已经成为一股势不可当的潮流。

但近年来，在快速扩张的过程中，有些企业和企业集团规模扩大过快、过急、过度，导致“消化不良”、效益滑坡。

出现这种情况的原因是多方面的。

主要是把企业扩张简单化、片面化，对扩张风险和扩张的复杂性认识不足。

因此，许多企业的抗风险能力特别是抗财务风险能力还比较脆弱。

那么，在实施企业重组中，如何有效地规避财务风险，提高防范财务风险的意识，建立防范财务风险的科学机制是一个值得思考的问题。

1企业高速扩张中财务风险的基本特征

1.1财务风险的特点企业财务风险是指企业在各项财务活动过程中，因各种难以预测或无法控制的因素给企业财务状况造成的不确定性，进而使企业财务蒙受损失的可能性。

总体而言，企业财务风险的特征可以概括为五个方面：

一是不确定性；二是与负债经营相关；三是与投资相关；四是与流动资产相对应；五是与投资者相关。

1.2企业高速扩张中财务风险的特点

1.2.1财务管理失控风险财务管理是企业管理的中枢，企业管理必须以财务管理为核心。

企业的兼并、收购和重组都是以外延的方式扩大了企业规模，但由于企业管理体制与被购并和重组企业的管理体制不尽相同，财务管理难以统一和规范。

企业规模扩张后，经营具有一定的“惯性”，此时的财务管理尤为重要。

必须对各所属企业的财务进行强制性的统一和规范，使决策者能够真正准确掌握企业的经营和财务状况，为经营决策提供可靠的依据。

但是，企业扩张使得投资规模扩大，加大了企业内部财务管理、资金调度和控制的难度。

1.2.2扩张后的资金危机风险即使是零成本扩张，企业扩张后也需要大量的再生产流动资金等后续资金。

若后者对流动资金需求量大，往往给扩张企业带来很大的资金压力，这种压力有时超过其自身承受能力。

如果没有选择好产业和兼并对象，低成本、多元化扩张的初衷有可能演变为高成本的扩张，甚至危及主业的健康发展。

1.2.3扩张中的融资风险这是指与扩张资金保证和资本结构有关的资金来源风险，包括资金是否在数量上和时间上保证需要，融资方式是否适合扩张动机、债务负担是否会影响企业正常的生产经营等等。

由于企业扩张行为需要大量的资金支持，如何在短期内筹集到所需的资金是关系到扩张行为能否成功的关键，在扩张链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接，都有可能产生严重的财务风险。

一方面，融资超前会造成利息损失；另一方面，融资滞后又会直接影响扩张计划的顺利实施，甚至可能导致扩张失败。

1.2.4扩张后的财务支付方式风险在现阶段的企业扩张中，主要有以下几种扩张支付方式：

现金支付、股票支付、承担债务、债转股支付和无偿划拨。

扩张支付方式的选择对企业现金流、资本结构和控制权等都会产生影响。

一旦选择不当，会造成现金短缺、资金结构失衡、控制权被严重稀释等一系列风险。

2企业高速扩张中的财务风险防范

2.1强化财务风险意识市场经济条件下不仅竞争激烈，而且市场变化很快，甚至难以预测。

企业不能单纯追求扩张，而要善于对危及企业生存的诸多因素做出正确判断，经常进行危机分析，制定相应的反危机策略与应急措施，先生存后发展，绝不能让发展和扩张影响生存，或者不能只有前进而没有后退之路。

比如，企业首先应明确多元化扩张的目的，不能为多元化扩张而扩张。

多元化扩张不一定会减弱风险，有时反而可能加大企业的经营风险。

2.2遵循客观规律在企业扩张过程中不少人认为，企业规模越大经济效益越好，并认为这是规模经济的要求，这是对规模经济的一种认识误区。

所谓规模经济，一般地讲，是指经济规模增大时，单位投资获得更高比例的经济效益。

就企业而言，规模经济是指企业规模由小扩大时，随着产出的增加而使单位产品成本下降，收入增加。

或者说，在技术水平不变的条件下，随着企业规模的扩大，N倍的投入产生大于N倍的产出。

如果企业规模超过一定的临界点，N倍的投入产生了小于N倍的产出，就是规模不经济，就会出现成本上升，效益下降，甚至亏损。

这说明，企业规模扩大必须遵循一定的经济规律，依据客观条件，否则就会有风险。

2.3优化企业资本结构企业扩张是以优化企业资本结构、搞好资源配置、最大限度地发挥资产的效益为前提的。

其中，最优资本结构就是长期负债与股东权益的最恰当比例。

众所周知，企业的经营目标就是实现所有者权益最大化，无论在理论上还是在经营实务上，企业应该追求一种最优的资本结构，并按此目标结构筹集资本。

一个最优的资本结构，首先是资本成本最低的结构。

最优的筹资结构顺序应为：

首先是企业内源式筹资，因为内部资金使用最方便且成本最低；其次是向外部举债；再次是发行股票。

不同的企业选择的资本结构不同，企业所承受的风险也就不相同。

2.4防范筹资风险首先，在对外部资金的选择上，应从具体的投资项目出发，根据以往的经验，确定外部资金需求规模，也可以进行财务报表分析使各项数据直观准确，量化资金数额。

其次，企业要根据短期生产经营活动和中长期的企业发展规划，预测出自己对资金的需求，提前做好财务预算工作，安排企业的融资计划，估计可能筹集的资金量。

同时，企业可以根据预测的筹资情况来确定资金是否能够满足企业的需求，并以此安排生产经营活动，从而把企业的生产经营和资金筹集有机地联系在一起，避免由于两者脱节造成的企业周转困难；再次，在编制具体财务预算过程中，企业可以依据行业特点和宏观经济运行情况，保持适当的负债比率，根据生产经营的需求确定资金需求总量，合理安排筹集资金的时间和数量，使筹资时间、资金的投放运用紧密衔接，及时调度，降低空闲资金占用额，最大限度地提高资金的收益率，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。

2.5防范投资风险很多投资项目并不都能产生预期收益，从而引起企业盈利能力和偿债能力降低的不确定性。

在进行投资风险决策时，其重要原则是既要敢于进行风险投资，以获取超额利润又要克服盲目乐观和冒险主义，尽可能避免或降低投资风险。

因此，在投资前，须进行充分详尽的可行性研究，仔细比较各投资方案的优劣。

对于批准投资业务的管理人员级别、各种具体的呈报和审批手续应有严格的控制，确保投资活动必须经过规定的审批程序才能进行。

此外，在投资期内，企业应该检查投资情况，正确揭示投资收益。

2.6防范现金流风险首先，企业应该不断提高经营活动所产生的现金流在整个现金流中所占比率。

加强企业的成本费用管理，严控成本费用预算，特别要减少现金性费用支出，杜绝无效性成本开支，从而创造出更多的现金流量。

其次，企业应打破过去的由投资者先拿出大量资金投入生产经营，待生产周期完成后再销售产品，回笼资金的经营模式。

采用新型的企业经营模式、物流模式，让资金能够更快地流动，并以更少的资金得到更多的回报。

再次，要提高企业的信誉度，信誉是保持现金流最好的方法之一，保持与客户之间良好的关系，使客户在原材料、资金上给企业以支持。

最后，还要建立市场信誉机制，企业注重本身的信誉度不仅有利于市场信息机制的建立，而且可以更直接的对企业本身的发展产生影响。

2.7防范并购风险首先，要改善信息不对称状况，采用适当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值,以降低目标企业的估价风险。

由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因,因而并购企业在并购前应对目标公司进行详尽的审查和评价。

并购方可以聘请投资银行，根据企业的发展战略进行全面策划，并对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。

其次，要创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险。

由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，必须通过调整资产负债结构、加强营运资金的管理来降低。

但流动性风险降低的同时，其收益也会随之降低，建立流动资产组合可以同时兼顾流动性与收益性，不仅满足了并购企业流动资金的需要也可以降低流动性风险。

2.8强化财务预算制度这是企业扩张内部财务风险防范的有力武器之一。

在扩张前，应对扩张各环节的资金需求进行预算，并据此制定出扩张业务所需的资本预算。

通过项目评估，分析原始投资、现金流和残值等因素对收购资本的影响，根据企业财务状况和融资可能，对企业资金使用情况做出合理安排，做到在保证企业现有经营活动正常进行的前提下，确保扩张活动所需的资金。

为防止扩张资金风险，可采取减少支出的灵活扩张方式，结合本企业整体情况和目标企业情况，分析各种扩张方式的优点、风险，分析市场环境，分析每一种扩张方式对本企业实施的可行性，从而选择适当的方式。

2.9确保优势企业的主体地位企业重组、扩张要达到较高的效益，必须解决资本向优势企业集中的问题。

长期以来，优不胜、劣不汰的体制造成了大量的国有资本沉淀在不能产生效益的企业中。

企业重组的重要目标是使现有的资本由“死”变“活”，由低效占有转为高效使用。

由此，资本向优势企业集中便成为了企业重组的主题。

优势企业提高市场集中率，固然可以通过扩张落后企业来实现，但是，从扩张效益考虑，资本集中可以选择效益较好的企业或在市场上占有一定份额的企业作为扩张对象。

其目标有两个：

一方面，企业要进入新的市场，不一定自己进行新产品的开发和新市场的开拓，可以通过扩张已经进入该市场的企业来进入新的市场；另一方面，企业要扩大市场进而达到控制市场的目的，可以通过纵向扩张，将与企业投入产出相关的关键性企业纳入控制的范围。

2.10完善投资管理程序每一个投资、合资合作项目所需资金都是巨大的，项目的运作对企业的影响都是深远的，因此，对这些关乎企业生存与发展的重大决策与运作，企业要划清集团不同决策层、投资项目管理单位的职责，建立和完善投资决策机制，严格审批程序，提高集团对投资企业的层级控制力，避免出现不良投资。

2.11建立对外投资问责制加强对外投资的专核，建立问责制度，把对外投资管理作为一项专业管理纳入经济责任制考核，以考核效益为主线，以考核决策、备案程序是否规范、数据传递是否准确以及相关资料报送量否及时等为辅助，制定专项考核办法。

2.12注重投后评价每一项投资的运作都是一个系统工程，所面临的政策环境、行政环境、行业竞争状况、市场情况、融资方式、运作模式等都不尽相同，要为企业扩张提供持续性的、规范性的操作程序支撑，企业应做好项目实施后的经济评价。

通过项目后评价，总结对外投资中的经验和教训，为以后的投资方向及规范运作提供借鉴。

企业快速成长的误区

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2006年01月13日13:

11北大商业评论

　　田志龙华中科技大学管理学院教授博士生导师

　　王东华中科技大学管理学院

　　快速成长是许多中国企业的理想，在过去的一个时期，“跨越式发展”、“扩张”、“规模”、“多元化”成为一些企业家的口头禅。

但是，快速发展的企业却往往会遭遇种种

问题和挫折。

基于案例研究，我们认为，企业快速成长应谨防六种误区，以及这些误区所导致的风险。

　　经历了一个快速增长的时期后，很多中国企业都已经有一定规模。

为进一步发展，很多企业采取了多元化、国际化等战略。

快速发展的企业大都遇到了问题。

例如，长虹集团在2004年巨额亏损；在不到20年里迅速成长为中国民营企业第一强的新疆德隆，于2004年破产；在16年时间里成长为世界企业500强第16位的美国安然公司，在2001年倒闭。

尽管如此，快速成长仍是众多中国企业的追求。

许多企业就非常羡慕在6年里收入从0增长到50多亿元的蒙牛集团。

我们的研究发现，关于快速发展，企业界目前存在6种比较有影响力的理念误区，而这些理念误区在实践中可能存在一定的风险。

　　误区之一：

做大才能做强，多元化是实现迅速做大的重要途径

　　理由：

规模是企业赢得资源和顾客的重要因素。

很多人认为，大就意味着强和实力。

大企业可以从政府那里获得更优惠的政策、土地和其他支持，可以从顾客那里获得信任。

企业通过多元化扩张，以较高的姿态进入其他产业，充分利用企业的资金、管理、技术、渠道等，分散企业经营风险，实现规模经济和范围经济，从而实现企业的快速发展。

　　风险1：

建立不起有竞争优势的业务，不会为公司增加价值

　　多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，衡量多元化成败的标准是企业是否能够获得最大的收益。

　　美国安然与新疆德隆快速增长都是走的多元化之路。

安然公司不断进入新领域—风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告。

每个季度都像是个新的企业，业务品种一度共有1400多种。

当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力就会被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，累计亏损造成公司破产。

安然破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。

　　新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业。

由于“战线”拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12%的拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。

德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。

　　尽管安然和德隆通过多元化使企业的规模和销售额迅速增长，但是并没有创造出利润。

如果企业不能创造利润，那破产就只是时间问题了。

　　风险2：

单个业务的问题将会影响到整个公司，装资金的不同篮子是互相关联的

　　有人把多元化看成“把鸡蛋放在不同的篮子里”。

但事实上，多元化企业在一个行业内的失败可能造成整个企业亏损，一个投资的失误会使整个企业的资金链发生断裂。

安然和德隆并非一无是处，它们在发展过程中取得了一系列成功。

但一个子公司的亏损可能会使整个集团陷入困境，甚至导致破产。

　　安然和德隆一度在资本运作和实业领域都有很好的业绩，但是当投资行业过多时，一个行业的严重亏损就会分摊掉其他所有领域的利润，恶化全公司的资金供应，从而产生连锁反应。

　　风险3：

没有合适的管理控制系统，多元化业务将失去控制

　　当企业多元化的速度过快，企业又没有相应的控制系统的时候，企业会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。

在20世纪90年代早期，安然用了3年时间才全面开展天然气市场的改造行动；但是到90年代后期