生产计划管理制度.docx
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生产计划管理制度
制度
名称
生产计划拟订办法
编号
执行部门
第1章总则
第1条为使企业的产销能够相互配合，避免生产混乱无序，发挥生产部的效能，特制定本办法。
第2条本办法适合用于企业年度生产计划的拟订和季度生产计划、月度生产计划乃至周生产计划的分解。
第2章生产计划的主要指标
第3条生产计划的主要指标包括产品品种指标、质量指标、产量指标和产值指标。
第4条品种指标，指企业在计划期内生产的产品品种数。
品种指标不仅反映了企业在产品品种方面满足市场需要的程度，也反映了企业的生产技术水平和管理水平。
第5条质量指标，指生产部在计划期内产品质量应达到的指标。
常用的有产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率等。
第6条产量指标，指企业在计划期内生产的符合质量标准的产品数量，一般以实物单位计量。
例如，汽车以“辆”表示、机床以“台”表示等。
有些产品仅用一种实物单位计划量不能充分表明其使用价值的大小，需用复式单位来计量，如电动机用“台/千瓦”表示。
第7条产值指标，是用货币表示的产量指标，可分为产品产值、总产值及净产值三种。
第3章生产计划的类型
第8条年度生产计划
1．营销部根据某产品过去的销售记录、市场占有率以及未来市场预测拟订年度销售计划。
年度销售计划经企业经营会议讨论并经总经理批准后，送生产部用于拟订年度生产计划。
2．生产部首先根据年度销售计划确定年度库存计划，利用此库存计划来调整生产计划与销售计划的差异，即运用销售计划与库存计划换算成生产计划，其公式如下。
年度计划生产量=年度计划销售量+年末产成品计划库存量-年初产成品计划库存量。
3．年度生产计划由生产计划人员拟妥后，经生产总监审阅，报送企业经营会议讨论，并上报总经理批准。
第9条季度生产计划
1．生产计划人员需要根据年度生产计划制订季度生产计划。
季度生产计划是在预测、决策基础上制订出来的，是指导生产部门季度生产活动的大纲。
2．生产计划人员应于每个季度第二个月份的中旬提交下一季度的详细生产计划。
3．在一般情况下，季度生产计划力求稳定，不宜多变。
但是，在制订时仍需要考虑市场变动、技术革新、材料供应来源等因素的影响。
4．生产计划人员提出季度生产计划后，先经生产总监审阅，然后与营销部协调后报送企业经营会议讨论，最后上报总经理批准。
第10条月度生产计划
1．生产计划人员在将季度生产计划细化成月度生产计划时，允许有9%～10%的变动。
2．生产计划人员应于每个月中旬提出下个月的生产计划，其与当季季度生产计划制订的月份生产计划相差数量不得超过10%。
3．第一个月的生产计划应明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理紧急订单；第二、三个月下达产品产量，便于准备和组织成批轮番生产。
4．月度生产计划经生产部与营销部共同确认后，可允许营销部插入5%左右的紧急订单。
当需要插入紧急订单时，营销部应事先与生产部及时协调。
5．生产计划人员提出的月度生产计划经生产部和营销部确认后，双方不得随意变更。
6．月度生产计划要送经企业经营会议讨论并上报总经理批准。
第11条周生产计划
1．为了完成紧急订单或平衡企业内部生产要素，生产计划人员应将月生产计划进一步细化为周生产计划，以便实际控制生产的进度。
2．通过周生产计划，生产部可对生产产品的产量、品种及生产进度、次序进行微调，既可具体调节供应需求，又可重新组织新一轮的生产活动。
第4章拟订生产计划
第12条拟订生产计划时，应遵守以下三项原则
1．满足需求，即指生产计划应保证在产品的品种、数量、上市时间方面满足市场需求的同时，努力增加产品产量，增加收益，保持一定的收入增长率和市场占有率。
2．降低成本，即指生产计划应保证能充分利用生产能力，降低生产和库存成本，使生产和库存成本之和最小。
生产计划方案应考虑的成本项目主要包括以下6项内容。
（1）正常生产成本，是指正常生产状态下的单位产品成本，包括直接人工、直接材料、制造费用等。
（2）加班成本，是指为临时提高产量所增加工作班次而发生的成本，如加班费及相应的附加费。
（3）转包成本，是指在生产任务紧张时，将部分任务转包给相关厂商所增加的外协费用以及相关的成本。
（4）库存成本，是指为订购、保存货物以及库存产品所发生的成本，如订货及运输费、保管费、物品损失费用等。
（5）缺货成本，是指由于缺货而造成的损失，主要指因缺货造成的收益减少，或延迟交货造成的损失。
（6）人工成本，是指由于生产计划方案引起的人员增加或减少所需费用，如解雇工人、雇用工人的费用和培训费用等。
3．均衡生产，即指生产计划能使单位时间（月、日）的产品产量相对稳定，以利于生产过程的组织、人力安排、质量控制等，减少改变生产计划所造成的损失，如加班费用、闲置生产能力损失等。
第13条编制生产计划的方法
一般而言，编制生产计划的方法主要有以下四种，如下表所示。
编制生产计划的方法表
方法
编制说明
编制技巧
年度生产计划与总体计划衔接编制法
总体计划一般都会考虑生产速率、人员技术水平等因素，而年度生产计划则不会考虑此类因素的影响。
所以，编制年度生产计划时，可以依据总体计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算计划生产量
1．总体计划中的产量是按产品系列来规定的，首先将其分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求，并考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等
2．将上一步的分解结果作为年度生产计划中的需求预测量，并转换成年度生产计划中的市场需求量
年度生产计划冻结期编制法
1．年度生产计划是制订所有零部件、原辅材料等需求计划的基础
2．生产计划的改变，尤其是对已开始执行的年度计划进行修改时，会引起一系列计划的改变以及成本的增加，同时还可能会引起交货期延迟或作业分配复杂化
3．当生产计划量减少时，可能会导致物料或零部件的剩余或生产能力用于生产现在并不需要的产品
1．规定“需求冻结期”，即从本周期开始的若干个单位计划期内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划
2．规定“计划冻结期”，它通常比“需求冻结期”要长。
在该期间，计划人员虽没有自主改变主生产计划的程序和授权，但可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对生产计划进行必要的修改
3．在这两个期间之外，可以进行更大的修改
4．年度生产计划冻结期的长度不是固定不变的，计划人员应进行周期性评估
5．生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但同时降低了计划适应市场的灵活性
在制品
定额法
1．在制品定额法是指根据在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入、产出任务的方法
2．在制品定额法主要适用于大批量生产企业生产计划的编制
在制品定额法的计算公式
1．某车间出产量计算公式
某车间出产量=后车间的投入量+本车间半成品计划外销量+（中间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量）
2．某车间投入量计算公式
某车间投入量=本车间的产出量+本车间计划允许废品数量+（本车间在制品定额-本车间在制品期初预计存量）
不同生产类型企业的年度生产计划编制法
1．一种类型是“备货型生产”，企业生产计划要确定最终完成的出厂产品的生产数量。
在此类企业中，最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品
2．另一类型是“订货型生产”，即随着市场需求的多样化，企业要生产的最终产品会相应地进行“变型”。
变型产品实质上是若干标准模块的不同组合
1．产品需要大量组装生产时，企业保持主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达后才开始按订单生产。
年度生产计划以主要部件和组件为对象来制订
2．当企业最终产品和主要部件、组件都是顾客定制的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比较多，所需的主要原材料和基本零件的数量更要多得多。
在这种情况下，年度生产计划应以主要原材料和基本零件为对象来制订
第14条编制生产计划的程序
编制生产计划一般要遵循一定的程序，如下图所示。
编制生产计划的程序图
第5章附则
第15条生产指令的制定与下达、生产进度的跟催、生产人员的安排，必须根据月度生产计划与周生产计划来执行。
第16条本办法送经企业经营会议讨论并经总经理核准后实施，修订时亦同。
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
制度
名称
生产计划变更规定
编号
执行部门
第1章总则
第1条为规范公司生产计划变更时的管理行为，保证生产计划更流畅地执行，减少因生产计划变更而带来的成本支出或损失，特制定本规定。
第2条本规定适用于生产计划变更时的管理。
第3条本规定所指的生产计划变更是指因市场需求变化、生产条件变化或其他因素导致需要调整预定的或正在执行的生产计划的变更。
第2章各部门在生产计划变更方面的职责
第4条销售部负责收集、管理产品的订货信息及需求信息，对于紧急订单或要求取消订单的情况，应及时通知生产部，申请更改预订的或正在执行的生产计划。
第5条各生产车间有权根据生产作业实际情况，向生产部提出生产计划变更申请。
第6条生产部负责对销售部或相关生产车间提出的生产计划变更申请或要求进行评估，并制定“生产计划变更通知单”，通知相关生产单位和部门。
第7条与生产相关的部门如采购部、仓储部、财务部等职能部门负责根据“生产计划变更通知单”调整本部门的计划，配合生产部门的生产。
第8条各生产车间负责根据“生产计划变更通知单”及时调整生产作业，按照通知单的要求组织生产，并将更改后的实施计划报生产部批准。
第9条生产总监负责审核“生产计划变更报告”、“生产计划变更通知单”及变更后的生产计划。
第10条各生产班组负责严格按新的生产指令进行生产。
第3章生产计划变更管理
第11条为保证生产的稳定性，生产计划原则上不允许变更，但出现下列情形之一时，允许对生产计划进行变更。
1．客户要求追加或减少订单的数量。
2．客户要求取消订单。
3．客户要求修改交货期。
4．客户提出其他影响生产计划正常执行的要求。
5．生产进度发生延迟。
6．物料短缺导致长时间的停工，影响生产进度。
7．出现疑难技术问题而延误生产进度。
8．产品质量出现问题需要延迟生产。
9．出现其他影响因素导致生产计划必须进行调整。
第12条生产部在遇到上述情形后，要对现有情况进行成本方面的评估，以确认是否必须进行生产计划的调整。
第13条生产部确定需要改变生产计划时，应编写“生产计划变更报告”报生产总监批示。
第14条生产部需要根据批准的“生产计划变更报告”编写“生产计划变更通知单”，通知单应包括以下内容。
1．生产计划变更的原因。
2．生产计划变更后影响的生产单位及生产时间。
3．原生产计划的安排状况。
4．更改后的生产计划的安排状况。
5．需要各相关部门注意配合的事项。
第15条若生产计划变更涉及的范围较大，生产部应召集各生产车间主任和相关部门进行讨论、确认。
第16条生产计划变更后，新的生产计划与原生产计划相比有较大变动时，生产部应在“生产计划变更通知单”后面附上新的月生产计划。
第17条“生产计划变更通知单”及其附件除生产部自己保存外，应按照生产计划文件的发放要求下发到下列部门：
销售部、技术部、质量部、采购部、仓储部和各生产车间。
第18条各相关生产车间与部门接到“生产计划变更通知单”后，应立即根据通知单的要求对本部门的工作计划进行调整，以保证计划变更后的生产活动顺利进行。
第19条生产部对生产计划变更后各生产车间的新的生产作业安排要进行详细记录并保存。
第4章生产计划变更后的管理
第20条生产计划的变更对生产部的要求如下。
1．修改月生产计划及每日的生产进度安排。
2．确认并追踪计划变更后的物料供应状况。
3．协调各相关部门因计划的变更而产生的工作调整与配合。
第21条生产计划的变更对销售部的要求如下。
1．修改产品销售计划或出货计划。
2．确定计划更改后各生产订单的交货期能否得到保证。
3．处理因计划的变更而产生的需要与客户进行沟通的事宜。
4．妥善安排出货的相关事宜。
第22条生产计划的变更对技术部的要求如下。
1．确认技术资料、生产工艺、作业标准的及时性、完整性。
2．确认设备的运行状况。
3．确认工位器具的准备、使用状况。
4．确认生产技术的变更状况。
第23条生产计划的变更对质量部的要求如下。
1．确定产品检验标准、产品检验规范的完整性。
2．确定用于检验、试验产品的设备、仪器的状况良好。
3．确定产品质量的检测重点。
第24条生产计划的变更对采购部的要求如下。
1．确认生产所需物料的供应情况。
2．确定需要加订的物料数量及处理情况。
3．处理与供货厂商的相关事宜。
第25条生产计划的变更对仓储部的要求如下。
1．确认库存物料的状况。
2．负责生产现场多余物料的接受、保管、清退事务。
3．其他的物料仓储管理。
第26条生产计划的变更对生产车间的要求如下。
1．处理计划变更后物料的盘点、清退、处理事宜。
2．进行生产作业的安排调整。
3．进行生产人员、生产设备的调度。
4．确保新的生产计划按期完成。
第5章附则
第27条本规定由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。
第28条本规定经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
制度
名称
生产计划实施办法
编号
执行部门
第1章总则
第1条为加强生产计划管理，规范生产计划的实施，特制定本办法。
第2条本办法适用于生产计划的实施管理。
第2章生产计划实施规定
第3条生产计划人员制订计划时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，制定年度生产计划预定表，并把此表送交生产部。
第4条生产计划人员每月月底前要制定出月度计划表送交生产部。
第5条各生产车间要根据生产部下达的生产进度表，计算自己部门当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。
第6条统计生产进度。
1．在生产车间的最后一道工序，汇总每天的生产数量，并入库；同时登记最后工序的入库账。
根据入库量计数，算出与进度计划的差距；再将此数据记入车间生产日报，送交生产部。
2．生产计划人员要根据超过或不足数量，统计第二天的机器使用情况，如需对原先的计划作出变更，要得到生产部经理及生产总监的同意，并通知采购部、营销部等相关部门采取适当的措施。
第7条生产计划人员每月中旬要对当月的制品进行盘存。
在系统地调查当月生产状况的同时，要算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制定出作业方针。
第8条如果由于发生事故而造成预定产量的不足，此不足应填入根据生产计划制定的有关图表中。
生产计划人员要根据市场的行情及实际生产状况，及时调整生产计划。
第9条当产成品的交货期可能延期时，生产计划人员需要考虑其交货期损失的大小以及其他替代产品的生产问题。
第10条根据生产计划主管的指示，生产计划人员要以设备部经理及产销调度会议上提出的希望条件为标准，根据实际情况，决定哪些机器开动，哪些机器暂停，然后算出这一时间预估的产量，将其编制成生产计划，报批后下发执行。
第3章生产日程管理计划
第11条一般日程计划
1．生产期限的指定
生产部要常备标准完工工程表、生产作业能力表等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票中有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束生产的时间，并把这一期限记入生产指令中。
2．每月生产实施计划
每个月生产部要召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营销部的要求，制定下列预算。
（1）物资采购预算。
按照一季中不同品种的产品加工生产所需来制定物资采购预算，具体到每个月。
（2）可接受的订货量。
按照一季度的实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体到每个月。
（3）完成报告。
①在产品加工制造结束并作为成品入成品库后，应按规定办理相关手续。
手续完成后，应立即填写报告。
②生产部每个月要汇总各车间的完成报告书，并拟定综合的完成报告书，向相关部门分发通报。
第12条中间日程计划
1．中间日程计划是以每月生产实施计划为基础的不同部门、不同零件的生产任务计划，是日程管理的基准。
2．中间日程计划是以基准日程表、生产作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订的，需要对偶发性事故进行调查后作出处理。
3．基准日程表
（1）基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项生产任务所需的时间。
（2）因产品、机器设备的型号、马力等因素的不同，基准日程表的具体内容也有所不同，通常需要设定以下五个方面的内容。
①生产过程中需要开动的机器台数。
②生产所需材料的下料时间。
③主要生产任务的开始与完成的时间。
④试验的时间。
⑤产品完成与入库的时间。
4．作业能力调查表
（1）目的：
作业能力调查表主要为了解生产线上劳动力的情况而制作。
（2）计算方法：
通过算出不同职业工种、不同车间的保有劳动力，计算出完成生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，据此编制中间日程，进行人员配置。
其计算公式如下：
。
（3）关于上述公式的说明。
①单个劳动力即为1天8小时的劳动时间，用P表示。
②
，无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，而实际包括哪些项目则需要视过去的实际业绩而定。
③作业效率根据过去的实绩确定。
④
⑤在实施每个月的生产计划时，可按以下公式计算所需劳动力。
，480分钟为单个劳动力一天工作的时间，即8小时。
5．标准作业时间表
该表中的标准作业时间依零件、作业类型的不同而不同，一般以所需劳动力的计算为基础。
6．每月实行计划
（1）每月实行计划需要根据生产部的联合会议所制订的生产计划来制订。
（2）每月的生产预定表制定好后，要下达给每个相关的部门。
7．期限
（1）本部门作业日程计划的期限根据生产进度表来定，而生产进度表则需要根据基准日程表、作业能力调查表而制定。
确定该期限后，要向材料、零件、焊接、组装等各作业车间下达。
（2）按照作业能力调查表，确定订货日程，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。
第4章生产分配的规定
第13条确定材料零部件的数量
1．仓库常备物资、零部件的数量，要根据下列资料来确定。
（1）每月生产实施计划表。
（2）库存余额表。
（3）其他相关资料。
2．半成品生产所需物资，应按照以下资料确定所需要的数量。
（1）半成品余额表。
（2）每月生产实施计划表。
（3）库存余额表。
（4）其他相关资料。
第14条确定自制零部件的订货
1．制定订货分配表。
自己生产半成品零部件，要以每月生产实施计划表、每月现货库存余额、半成品数量、订货余额的调查为基础，制定订货分配表，并以此确定每月的订货数量。
2．制定订货时间基准表。
订货时间基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于生产进行时间的一种标准。
由于从订货到进货有一个间隔时间，不能做到即订即用；但是，如果订货时间太提前，又会占用库存、占用资金。
订货时间基准表就是为了解决这一矛盾而制定的。
3．制作、发送订货单。
自己生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表确定订货数量、到货日期，并把这些事项记入订货单中，作好订货安排。
第15条发出作业传票。
1．轮班作业时，要根据各班的特点发出相应的作业传票。
2．综合管理作业时，要在综合管理表上记录入每天作业的实际业绩，在截止时间前发出不同级别、不同任务的作业传票。
第5章生产调查的规定
第16条生产调查工作
1．调查每日作业量、生产进度的迟缓时间，分析生产数据和资料，整理成符合统计管理要求的基础性资料。
2．每日作业量实绩调查，要根据作业传票掌握每日、各级的作业量，调查作业进度。
3．为了管理作业成绩，每个月需要计算与劳动时间相对应的作业实绩，并通报各个相关部门和车间。
第17条每日半成品余额调查
每日都要调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策等资料综合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。
第18条每月20日前，生产部需制作以下成本计算资料。
1．半成品余额报告书，可利用下列资料来制作。
（1）生产统计表。
（2）半成品余额调查表。
2．材料、零件进出余额月报表，可利用下列资料来制作。
（1）材料进出卡。
（2）现货卡。
3．月内使用的其他材料进出余额报告书，可利用下列资料来制作。
（1）其他材料进出表。
（2）现货卡。
第19条生产制造工程管理上必要的各种统计资料包括以下内容。
1．资产量统计。
2．不良产品统计。
3．作业实绩统计。
4．有关材料统计。
5．外购材料统计。
6．半成品余额统计。
7．生产延期统计。
8．与生产相关的其他统计。
第6章附则
第20条本办法由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。
第21条本办法经总经理办公会议审议后，自下发之日起执行。
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
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