卓越绩效市长质量奖关键术语.docx
《卓越绩效市长质量奖关键术语.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效市长质量奖关键术语.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
卓越绩效市长质量奖关键术语
关键术语
“关键术语表”定义并解释了卓越绩效准则中所使用的一些重要的绩效管理术语。
行动计划（actionplans）
行动计划指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。
行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。
行动计划的制定是战略策划活动中的一个重要阶段，此时战略目标已经十分明确，从而能够得到整个组织范围内的有效理解和展开。
在本准则中，行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。
这项工作可能会要求对有关人员加以专门的培训或是招募专门的人员。
例如，对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言，其战略目标可以是建立和保持价格优势，其行动计划则可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程并建立能够核算每项活动成本的会计制度。
行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。
在整个组织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。
同时可参见“战略目标”的定义。
校准（alignment）
校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。
要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。
同时可参见“整合”的定义。
分析（analysis）
分析指为提供有效的决策基础而对事实和数据的检证。
分析常常要涉及确定因果关系。
对组织的全面分析可以引导工作系统和工作过程管理，实现关键的组织绩效结果，促进战略目标的实现。
单个的事实和数据虽然也很重要，但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。
有效的行动依赖于对从事实和数据的分析中所得到的关系的理解。
轶闻（anecdotal）
轶闻指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价、改进、学习因素的过程信息。
轶闻列举的常常是事例和个人的活动而非系统性的过程。
对于“高层领导如何展开绩效目标”这一提问而言，轶闻性的回答会描述某个高层领导者某一次对于公司各部门的视察。
与此相比，一个系统性的过程则会描述所有高层领导定期向全体员工传达绩效期望时所使用的沟通方法、用于评价该方法有效性的指标以及评价和改进沟通方法所用的工具和技术。
同时可参见“系统的”定义。
方法（approach）
方法指组织应对卓越绩效准则要求时使用的方式或措施，及方法相对条款要求和组织运营环境的适宜性和方法使用的有效性。
进一步的说明可参见评分系统的内容。
基本要求（basicrequirements）
基本要求指当回应条目的最核心概念时，准则使用者所要针对的要点。
基本要求就是该条目最基本的主题。
在准则中，每个条目的基本要求就是该条目的标题。
标杆（benchmarks）
标杆指对于行业内部或外部的类似活动，代表着最佳做法和绩效的过程和结果。
进行标杆分析（benchmarking）是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效途径。
标杆是比较性数据的一种形式。
常用的比较性数据有由第三方收集的行业数据（常常是行业的平均数据）、有关竞争者绩效的数据、与本地区同类组织的比较数据等。
协作者（collaborators）
协作者指那些与你的组织一起为了一个特殊的活动、事项或为了一个短期的目标而进行的间断式合作或有类似行为的组织或个人。
协作者关系通常不包括正式的协议或安排。
核心竞争力（coreCompetencies）
核心竞争力指组织最显著专长的领域。
核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，即对于履行组织使命是重要的，其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。
核心竞争力可包括专有技术、特有服务、独占市场，或特殊的商务能力（如业务并购）。
顾客（customer）
顾客指组织的产品、项目或服务（参见本准则的“产品”）的实际的和潜在的客户。
顾客既包括产品、项目和服务的终端用户，也包括那些直接的购买者或使用者，如批发商、代理商或再加工商。
准则所指顾客为广义的，包括组织及其竞争者的当前和未来的顾客。
顾客驱动的卓越是卓越绩效准则一项核心价值观，体现于高绩效组织的信念和行为中。
以顾客为关注焦点影响并整合着组织的战略方向、工作系统、工作过程和经营结果。
关于顾客与可能为你的产品、项目和服务所影响的其他各方之间的关系，请参见“利益相关者”。
顾客契合（customerengagement）
“顾客契合”是指顾客对组织的品牌和产品供应的投入。
它是基于组织能持续地服务顾客需求和建立联系，所以顾客愿意持续使用组织的产品。
契合度的特征包括顾客保留度和忠诚度，顾客与组织建立并增强商业关系的意愿，以及顾客积极倡导并推荐组织的品牌和产品供应的意愿。
周期时间（cycletime）
周期时间是指履行承诺或完成任务所需要的时间。
鉴于时间绩效对于提升竞争力和总体绩效的极端重要性，时间的测量在本准则中有着重要分量。
周期时间泛指时间绩效的所有方面。
周期时间覆盖时间绩效的各个方面，其改进涉及行销时间，订单完成时间、交付时间、转换时间、顾客响应时间以及其他的关键时间指标。
展开（deployment）
展开是指在应对卓越绩效准则中的条目要求时，某项方法被应用的程度。
对展开的评价基于方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。
进一步的说明可参见“评分系统”的内容。
多样性（diversity）
多样性是指重视员工的个体之间的差异并从中受益。
这些差异涉及许多不同之处，包括种族、宗教、肤色、性别、来源国、残疾、性取向、年龄和世代喜好、教育、来源地、技能特点，以及在想法、思考、学术专业和观点方面的差异。
在卓越绩效准则中涉及员工和顾客群体的的多样性，重视这两方面的多样性将有助于促进高绩效的实现，促进顾客、员工和社区的满意，促进顾客和员工的忠诚。
有效（effective）
有效是指一个过程或措施在多好程度上符合其预期目的。
确定有效性时，要求
（一）评价所采取的方法在多好程度上与组织需求相一致并展开；或
（二）评价所用措施导出的结果。
授权（empowerment）
授权指赋予员工做决策和采取行动的职权和责任。
授权会使决策靠近“第一线”，与工作相关的知识和认识正是驻留在这些地方。
授权的目的在于：
使员工在与顾客第一次接触时就能使之满意，改进过程和生产率，改进组织的经营结果。
被授权的员工需要掌握做出适当决定所必需的信息，从而要求组织以一种及时和有用的方式提供这些信息。
道德行为（ethicalbehavior）
道德行为指组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织的道德和职业原则。
这些原则是组织的文化和价值观据以立足的基础，规定了什么是对，什么是错。
高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。
这些原则适用于组织中从临时性员工到董事会成员的所有人员，必须定期地加以沟通和强化。
尽管在道德行为方面没有普遍的模型，高层领导者应确保组织的使命和愿景与其道德原则相一致。
道德行为应当为所有的利益相关者所遵循，包括员工、股东、顾客、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。
虽说有些组织将道德原则视为行为限制边界，但设计周密且明确表述的道德原则应能使人们以更大的自信做出有效的决策。
目标（值）（goals）
目标（值）指欲达到的未来状态或绩效水平。
目标即可以是短期的，也可以是长期的。
目标是引导行动的终点。
定量目标表现为一个数值或数值范围。
它可以是根据比较性数据和/或竞争性数据所做出的预测。
“挑战性目标（stretchgoals）”指的是所期望的重大的、非连续的（非渐进的）或突破性的改进，这些改进通常是在对组织的未来成功最为关键的那些领域。
目标具有多方面的作用：
1）澄清战略目标和行动计划以明确如何衡量成功；
2）通过关注共同目标来培育团队精神；
3）鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标；
4）为衡量和加速进展提供依据。
治理（governance）
治理是指在组织的监管（Stewardship）中所实行的管理和控制系统。
它包括组织的所有者/股东、董事会和高层领导者的责任划分。
公司或组织的章程、议事程序和方针规定了各方的权利和责任划分，阐述了组织应如何导向和控制，以确保所有者/股东和其它利益相关方的责任归属明确、运营活动的透明以及对于所有相关方的公平对待。
组织的治理活动可包括批准战略方向、监视和评价CEO绩效、高管薪酬的确定、继任安排、财务审计、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。
确保有效的治理对于取得利益相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。
高绩效工作（high-performancework）
高绩效工作是指为了系统地追求更高水平的组织绩效和个人绩效而应用的工作过程，这里的绩效包括了质量、生产率、创新率、周期时间等。
高绩效的工作会使对顾客及其他利益相关者的服务得到改善。
实现高绩效工作可采取不同的形式、方法及激励制度。
高绩效工作的焦点在员工的敬业度。
常见的高绩效工作包括管理层与员工，乃至员工谈判组织间的合作；业务单元，通常为团队间的合作；自我导向的责任和员工被授权；对计划活动的投入；它还包括个人的及组织的技能培养及学习；向其它组织的学习；灵活的职位设计与工作安排；扁平化的组织结构，其决策是分散的并靠近“第一线”；还包括比较在内的绩效测量的有效应用。
许多高绩效的组织都采用了基于诸如组织绩效、团队和个人贡献、技能培养等因素的货币的和非货币的激励措施。
高绩效的工作通常还寻求组织结构、核心竞争力、工作、职位、员工发展和激励等方面的协调一致。
如何（how）
如何这一术语是指组织用来实现其使命要求的系统和过程。
在回答过程类目要求中有关“如何”的提问时，对过程的描述应包括诸如方法（方式与指标）、展开、学习和整合等因素的信息。
创新（innovation）
创新是为了改进产品、过程或组织有效性以及为利益相关方创造新的价值而进行的有意义的改变。
创新包括采用某种新创意、新过程和新技术，引入新产品/新的商业模式。
创新的结果是在结果、产品或过程方面，一个不连续的或突破性的变化。
成功的有组织的创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。
尽管比较多见的是技术方面的创新，但创新适用于所有通过改变能受益的关键的组织过程，无论这些改变是通过突破性的改进，还是对方法或结果的改变。
它也包括对组织的结构或运营模式作出根本性改变以更有效地完成组织的工作。
整合（integration）
整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目标。
“整合”的含义比“校准”的程度更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整合。
整合是过程和结果条目的评价维度之一。
关键（key）
关键是指对于实现预期结果至关重要的那些主要或最重要的要素或因素。
例如，在卓越绩效准则中有关键挑战、关键计划、关键过程、关键指标，分别指的都是对于组织的成功最为重要的因素。
它们对于追求或追踪预期结果而言，都是最为根本的要素。
知识资产（knowledgeassets）
知识资产指组织所积累的智力资源。
它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、技术技能和能力的形式，为组织和员工所拥有的知识。
员工、软件、专利、数据库、文件、指南、方针和程序以及技术图纸等都是组织知识资产的储备库。
知识资产不只是由某个组织所掌握，它还存在于顾客、供应商和合作伙伴中。
知识资产是组织可以应用、投资和增长的“诀窍（Knowhow）”。
知识资产的构筑和管理是组织为利益相关者创造价值并保持其竞争优势的关键要素。
领导系统（leadershipsystem）
领导系统是指在整个组织中领导职能是如何以正式和非正式的方式实施的，这是决策制定、沟通和实施的依据和方式。
它包括决策的结构和机制，双向沟通，领导者和管理者的选拔与培养，对价值观、道德行为、方向和绩效期望的强化。
有效的领导系统尊重员工及其他利益相关者的能力和要求，对绩效和绩效改进设定高的目标。
它基于组织的价值观和对共同目标的追求，来构筑忠诚和团队合作。
它鼓励和支持主动精神以及适当的冒险，使组织机构服从于宗旨和职能，避免决策路径过长的指挥链。
有效的领导系统包括了领导者自我检查、获取反馈并进行改进的机制。
学习（learning）
学习是指通过评价、研究、体验和创新来获得新的知识和技能。
在卓越绩效准则中包括了两类不同的学习，即组织的学习和个人的学习。
组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的创意和意见、最佳做法的分享以及标杆分析而实现的。
个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。
只有融入到组织的运行中时，学习才能够有效。
学习能够提升组织和员工的竞争优势和可持续性。
水平（levels）
水平是指将组织的结果和绩效在特定的测量尺度上加以定位的数据信息。
绩效水平用于相对于过去绩效、预测绩效、目标值和适宜的比较对象的评价。
测量项目和指标（measuresandindicators）
测量项目和指标是指对输入、输出以及过程、产品、服务和整个组织的绩效加以量化的数据信息。
测量项目和指标可以是单纯的（一种测量的结果），也可以是复合的。
卓越绩效准则并不刻意区分测量项目和指标。
但有些人士主张“指标”更适宜于描述以下的两种情形，一是对于某种绩效所做的衡量并非该绩效的直接量度时（如：
投诉数目是不满的一个指标，但并非不满的直接量度）；再就是当种衡量是某些更为重要的绩效的预兆时（例如，顾客满意程度的提高可能是市场份额扩大的一个主要指标）。
使命（mission）
使命是指一个组织的整体功能。
使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。
在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。
详细要求（multiplerequirements）
详细要求是指在准则的每个着重方面中所要回答的各个问题。
这些问题构成了条目要求的细节。
总体要求（overallrequirements）
总体要求是指准则的使用者在回答条目的核心主题时应针对的要点，它是条目要求中的最重要的特征。
在准则中，每个条目的总体要求呈现为一个或多个用黑体字印刷的引导性句子。
合作伙伴（partners）
合作伙伴是指那些与你的组织一起为了一个共同的目标或改进绩效而工作的关键组织或个人。
合作伙伴关系就是为了一个特别的目标或目的（例如，为了实现战略目标或为了推出一个特别的产品和服务）而形成的正式安排。
正式的合作伙伴关系通常都持续一段时间，并对合作伙伴之间各成员和相互的角色和利益有一个清楚的理解。
绩效（performance）
绩效是指得自过程、产品和顾客的输出结果，这些结果可以加以评价并与有关的目标、标准、以往的结果及其他的组织相比较。
绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。
卓越绩效准则中包括了四种类型的绩效：
1）产品；2）以顾客为关注焦点；3）财务和市场；4）运营。
产品绩效指与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效，如产品可靠性、准时交付率、顾客验收和使用的缺陷水平和服务响应时间。
对非营利组织，可以包括计划和项目绩效，例如紧急情况下的快速反应、上门服务、多语言服务等。
以顾客为关注焦点的绩效指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效，如顾客保留、顾客投诉和顾客调查结果。
财务和市场绩效指与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。
如投资回报率、人均增加值、债务权益比率、资产回报率、边际利润、预算绩效、留存资金、现金周转时间，其他的利润和流动性指标以及市场占有率。
运营绩效指与效果、效率和责任方面的指标相关的人力资源、领导、组织和道德方面的绩效，如周期时间、生产率、浪费减少、员工流失率、员工交叉培训率、守法、财务责任、公益活动参与。
运营绩效的测量可以分别针对部门、关键过程和整个组织来进行。
卓越绩效（performanceexcellence）
卓越绩效是一种整合化的组织绩效管理方法，它能够：
（1）为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；
（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织的和个人的学习。
卓越绩效准则为了解组织的优势和改进机会并由此引导组织的行动方向提供了一种框架和评价工具。
绩效预测（performanceprojections）
绩效预测是指对于未来绩效的估计。
预测可以是从过去绩效推断而来的，可以根据必须达到或超越的竞争者绩效而确定，也可根据复杂多变的市场变化做出，还可以是未来绩效的目标。
预测综合考虑了组织的改进率和变化，可用来指出何处需要实施突破性的改进或创新。
因此，绩效预测是一种关键的管理策划工具。
过程（process）
过程是指在组织的内部或外部为顾客（用户）生产产品或提供服务的互相联系的活动。
一般来说，过程包括了人员、机器、工具、方法、材料和改进以某种规定的步骤或行动序列的组合。
过程很少可以单独运作，必须连同对它产生影响的其它过程一起进行考虑。
在有些情况下，过程必须遵守特定的步骤，具有成文的程序和要求，其中详细规定了测量和控制步骤。
对于某些服务项目，特别是当顾客直接参与到服务活动中时，过程的应用是一种更通用的方式，即明确规定必须做什么，可能还会规定希望的或期望的次序。
如果次序很重要时，服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循该次序的信息。
对于涉及顾客参与的服务过程，还应规定服务的提供者在处理因顾客可能出现的行动或行为而导致紧急情况时的应对指南。
在诸如战略规划、研究、开发、分析等知识性工作中，过程未必会要求正式的步骤顺序。
在这种情况下，过程更多地意味着对圆满完成工作的要求的总体理解，如时间安排、选项、评估和报告等，而次序或将成为其中的一项内容。
准则的评分系统要求对组织的过程绩效水平加予评价，其水平基于对组织关键过程的四个因素即方法、展开、学习和整合的评价而得出。
生产率（productivity）
生产率是指有关资源使用效率的量度，尽管多用于诸如人员（劳动生产率）、机器、材料、能源、资金等单个要素，也适用于在生产产出时所使用的总资源。
对总生产率的整体测量，有助于确定一个过程（或许需要权衡资源投入）之总变化后的净效果是否是有益的。
宗旨（purpose）
宗旨指一个组织之所以存在的根本理由。
宗旨的首要作用在于激励组织并引导其确立价值观。
宗旨通常是概括而持久的。
不同行业中的组织可以有类似的宗旨，同一行业中的组织也可以有不同的宗旨。
结果（results）
结果指组织在某个卓越绩效准则条目要求方面所取得的产出。
从以下各方面评价结果：
当前绩效，相对于适当的对照者的绩效，绩效改进的速率、广度和重要性，结果指标与组织的关键绩效要求之间的关系。
可参见“评分系统”的说明。
细分（segment）
细分指组织的顾客、市场、产品线或员工的总体中的一个部分。
各个细分通常具有共同的特征，这些特征在逻辑上可以加以归类。
在结果条目中，这一术语是指为了对组织绩效进行有意义的分析而对结果数据的区分。
用来细分顾客、市场、产品和员工的具体因素因组织而异。
识别细分的特征，对于辨识不同的顾客、市场和员工群体的需要和期望，对于使产品、服务和计划能够适应这些需要和期望，具有至关重要的意义。
例如，市场细分可以依据分销渠道、业务量或所用技术来进行；员工的细分则可以依据地区、技能、需要、工作安排或职位分类等来进行。
高层领导者（seniorleaders）
高层领导者指组织的高级管理群体或团队，一般由组织的最高领导者及直接向其报告的人员所构成。
利益相关者（stakeholders）
利益相关者是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体，例如顾客、员工、合作伙伴、协作者、治理机构、股东、捐赠者、供应商、纳税人、管制机构、决策者、基金会、社区、专业团体等。
战略优势（StrategicAdvantages）
战略优势指那些对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。
这些优势通常是组织优胜于当前和未来的同类产品和服务供应商的源泉。
总体来说，战略优势有两个来源：
（1）通过核心竞争力建立和扩展组织内在能力；
（2）有战略重要性的外部资源，这些资源通过关键的外部关系和合作关系而形成和起到杠杆作用。
当认识到战略优势的两个源泉，组织将会提升其独有的内在能力，并运用其它组织的能力进行补充。
有关战略优势、战略挑战及战略目标之间的关系，请参看有关“战略挑战”“战略目标”的定义，以清晰地明确组织的挑战与优势。
战略挑战（StrategicChallenges）
战略挑战指施加在对组织未来可能达到的成就起决定性影响上的压力。
这些压力通常由组织未来的与其他提供类似的产品和服务的供应商相关联的竞争地位的驱动。
外在的战略挑战对组织影响较大，但不是唯一的，相应地组织也会面对内在的战略挑战。
外在战略挑战包括顾客或市场的需求或期望，产品、服务或技术的更新，财务的、社会的或其他的风险或需求；内在战略挑战包括组织的能力、人力或其它方面的资源。
有关“战略挑战”与应对战略挑战而提出的“战略目标”之间的关系，请参见战略目标。
战略目标（strategicobjectives）
战略目标指组织应对主要的变化或改进、竞争或社会事务，以及经营优势而明确阐述的打算或对策。
战略目标通常要兼顾组织的外部和内部，涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要的机会和挑战（战略挑战）。
概括而言，战略目标就是一个组织为了获得并保持竞争力，且实现可持续发展所必需达成的状态。
战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整。
有关战略目标与行动计划之间的关系，请参看有关“行动计划”的定义。
可持续性（sustainability）
可持续性是指对组织的能力的描述，既包括满足当前的经营需要的能力，也包括具备成功应对未来的商务、市场和经营环境的敏捷性和战略管理能力。
这需要考虑到外部的和内部的因素，这些因素的特殊组合可能基于行业特征和特定组织特征。
“可持续性”需考虑员工能力、量能、资源的有效性、技术、知识、核心竞争力、工作系统、设施及设备。
另外“可持续性”也包括能即时地或短时期内处理紧急情况的预案。
在本标准的背景下，组织的产品和运营对社会的影响，以及组织对环境、社会和经济系统所做的贡献构成了组织的总体社会责任。
组织对这些因素考量与否，以及考量的方式也会影响组织的可持续性。
系统的（systematic）
系统的用于描述那些有序、可重复且应用数据和信息实现学习的方法。
换言之，如果某个方法能够评价、改进、共享，从而能实现成熟度的提高，则其即是系统的。
关于这一术语的应用请参见“评分指南”。
趋势（trends）
趋势指显示组织的结果的变化方向和速率的数字信息。
趋势反映了组织的绩效的时间次序。
要判别一个趋势，通常最低要求有三个历史的（非预测的）数据点。
趋势的时间间隔取决于所测量过程的周期时间。
周期时间越短，所要求的测量越密；周期时间越长，确定趋势所要求的时间间隔也就越长。
准则中要求的趋势有：
顾客和员工的满意和不满意的数据、产品和服务绩效、财务绩效、市场绩效、诸如周期时间和生产率的运营绩效。
价值（value）
价值指相对于其成本和可能的替代，某种产品、服务、资产或功能为人们所体会到的益处。
组织常常借助于价值来确定各种选择相对于其成本的益处，如各种产品和服务组合对于顾客的价值。
组织需要了解不同利益相关者群体所看重的价值，并据此加以提供。
这常常要求在顾客与利益相关者如员工和社区之间加以平衡。
价值观（values）
价值观指的是期望组织及其成员应如何做事的指导原则和行为准则。
价值观反映并强化组织所崇尚的文化。
价值观以适当的方式，支持并引导着每一位员工做决定，帮助组织实现其使命，达成其愿景。
价值观的例子包括所有往来中坚持诚信和公平；超越顾客期望；重视员工个体及其多
升级会员 