执行力中的五五法则及其它.docx
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执行力中的五五法则及其它
执行力中的五五法则及其它
执行力中的五五法则
总裁网作者：
姚绍龙
作为管理者，你必须去解决下属“不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处”等五个关键问题，这是执行力的基本法则，你还必须设法保证“目标明确、方法可行、流程合理、考核有效、激励到位”，否则，就是你的无能和失职。
执行力这个词可能对谁都不陌生，几乎每一个领导都在抱怨下属的执行力，几乎每一个组织也都在追求执行力，几乎每一个培训机构都有执行力课程，几乎每一个讲师也都在讲执行力，几乎所有的人耳朵都听出来了茧子，可是，众多组织的执行力现状却告诉我们：
所有的方法都像是隔靴搔痒，所有的努力效果其实都不明显，这就是每个组织都必须面对的管理现实。
其实，执行力的提升应该“重道而轻术”，起码应该先把执行力的“道”弄清楚。
但是，我们很多的方法往往忽略了这一点，都喜欢在执行之“术”（方法）上做文章，很多组织甚至就连什么是执行力都没弄清，根本的原因也都不知道。
很多的的执行力培训课程几乎都是搞一个概念炒作，很多的执行力方法都是支离破碎，不成体系，都只是在在头痛医头脚痛医脚，把一个原本很简单的执行力搞得十分复杂，执行力提升就像搞运动一样，雷声大而雨点小。
在任何一个执行力低下的组织中，几乎都存在以下五个根本原因，只是不同程度而已。
第一、下属不知道干什么；第二、下属们不知道怎么干；第三、干起来不顺畅；第四、不知道干好了有什么好处；第五、知道干不好没什么坏处，这就是组织执行力低下之“道”，也就是造成组织执行力低下的根本原因，除此无他！
这里边第一是岗位责任分配问题、第二是方法标准问题、第三是制度流程问题、第四第五则是组织文化问题，这五个关键问题要是不解决，执行之“道”就不会正确，这时，再多的培训、再多的约束、再高的技能、再好的职业素养可能都无济于事。
明白了执行力之“道”后，执行力之“术”就分为以下五种：
第一、目标明确。
包括组织目标和个人目标，组织目标由高层制定，个人目标则是组织目标的分解，必须包含在组织目标之中；第二、方法可行。
任何执行过程都是围绕目标找方法的过程，目标对了，方法也就很简单，简单的方法才能行得通；第三、流程合理。
执行力包含在业务流程之中，流程不能有漏洞，不能断流、也不能逆流，否则，任何努力都将前功尽弃。
第四、考核有效。
考核是检验目标是否达成的最好方法，没有考核就没有管理，但是，考核必须围绕目标进行，必须根据考核结果进行分配和实施奖罚，考核还必须公平公正，否则，不会有任何效果。
第五、激励到位。
这一点要向驴子的主人学习，世界上又想马儿跑得好、又想马儿不吃草的故事只发生在童话中，全方位的职业激励比任何东西、任何手段都重要！
在组织中，执行不力其实是上司的责任、是管理的责任。
作为管理者，下属执行不力或不愿执行时你可以执行处罚或淘汰，否则，你就没有执行力！
作为管理者，你必须去解决下属“不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处”等五个关键问题，这是执行力的基本法则，你还必须设法保证“目标明确、方法可行、流程合理、考核有效、激励到位”，否则，就是你的无能和失职。
团队建设如何做到“从上至下”
阿里巴巴管理
在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的，就是仓促间带回来试用了，在实践中你会发现还是不合适，倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去，反而影响了那些在职同事们的心态，甚至隐隐的波及团队文化。
因此，在招人上我们越来越谨慎，我也逐渐练就了“火眼金睛”。
在招聘现场，观察一下递上简历的这些年轻人，再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题，基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们，会干的长久。
倘若现场对某些求职者的感觉不错，带回来试用后，多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。
当然偶尔也有偏差，但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。
在多年经历了这么数十次的招聘后，更是因为在与部属们的亲密共事中，我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。
因此，有时尽管现阶段我们非常需要人才，我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次，哪怕最终仍然空手而归，下次再站，不碰到满意的绝不轻易妥协，也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。
这么多年的经历告诉我，把好招聘这一关，选对人，特别是选对关键岗位的人，从团队建设的角度来说，你就成功了一大半。
当然，坐在竞争激烈的人才招聘现场，面对那些动辄开出优越条件的财大气粗的大企业，我们这些小企业在选人上也不得不妥协，但我不会妥协的是对价值观一致的坚守。
倘若坐在我对面的求职者的价值观与我们企业的价值观有些差异，而且我判断比较难调和，不论他自身条件有多么优秀，我都不会动心。
当然，把人招进来还只是万里长征的第一步，如何让他们安下心来，怎样把他们放在适合的岗位上，如何引导他们脚踏实地的干下去，就是更难做的功课了。
此时，企业愿景、企业目标当然是最重要的，这是战略层。
你得让员工了解，企业所处的行业是大有前景的，企业的前途是光明的，当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上，要让员工心甘情愿的追随企业，特别是对于小企业的管理者来说，“真诚”无比重要。
不夸大前景，也不害怕困难，与员工坦诚沟通，真诚相对。
在这个过程中，磨炼着管理者的品格，企业的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企业里，管理者在员工面前通常是“透明”的，就那么十几号人，或者几十号人，每天抬头不见低头见。
甚至在你的嬉笑怒骂间，在你工作之余的举手投足间，员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。
倘若管理者会上说一套，会下做一套，时间稍微一长，员工就都了解了，你说的话就不会再有什么份量了。
私营企业可不像国有企业，员工自由度比较高，他可以用脚投票，他不认同你们企业了，甚至仅仅是不认同你这个直线上司了，他大可以潇洒的拍拍屁股走人，面对他的翩然离去，你多半也奈何他不得。
从这个角度来说，员工实质上是管理者的一面镜子，作为管理者，你的任何缺点在员工面前都会被放大。
就是你“装”好也装不来，日久见人心。
为了能带出优秀的团队，也为了你个人的成长，你唯一能做的便是不断修炼自己，做名副其实，值得被部属追随的人，让部属觉得跟着你，跟着企业有前途。
这么多年，我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的，从这个角度来说，他们都是我的老师，我的成长离不开他们目光的注视。
中国绝大部分成长中的中小企业，并不具有完善的管理制度，优秀的管理体系，令人称羡的薪酬福利，企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。
对于管理者来说，带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情，那怎么指挥得动员工呢？
如何激发出员工的内在动力呢？
用行政命令压人？
无疑是一次比一次没有力量；
用管理制度约束人？
下属只会口服心不服，越来越叛逆；
用奖金津贴刺激人？
部属的胃口也会一次比一次大。
其实，论起来，这些都是皮毛。
企业的问题永远也解决不完，对于管理者来说，有些问题也不是你能解决的，而企业的目标还是要坚定不移的去达成。
此时，作用于团队成员，非常重要的是来自直线上司你的力量，身体力行，发挥榜样的正能量，这是一种无形的、却相当强大的力量。
管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人，管好自己，言行一致，做部属心目中的榜样，在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩，你在团队成员中说话才会有份量，你的团队建设才能有强大执行力的文化。
再次重温稻盛和夫先生说的那句话，“工作是磨炼人品格的最佳场所”。
要想做一个称职的管理者，要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化，我们每个做管理的人不得不反观自己，从自己做起，自己都做不到的事情，别期望下属能做到。
从这个角度来说，部属就是我们这些管理者的镜子，点亮我们的缺点，让我们正视自己的缺点，帮助我们不断完善。
令不少管理者时常感到头痛的是，团队不好带。
团队的确不好带，越是资源匮乏的小企业，团队建设、稳定和凝聚，难度就越大。
大公司可以用气派的办公场所，极具竞争力的薪酬福利，很强的工作自豪感、安全感等吸引并留住人才，而这些资源，小公司都没有，或者大部分的资源小公司都没有。
这么多年，我走的是一条创业路，也就是所处的是一家成长中的小公司。
当年大学毕业在职场打拼时，也有幸加盟过知名企业，享受过知名企业给在职人带来的光环，可当你创业了，这些光环都不复存在，你会赫然发现原来你什么都不是，一切从零开始。
相差甚远的事业发展基础，曾经的优越感更荡然无存，这之间没有巨大的心理落差？
那是不可能的。
遇到困难时没打过退堂鼓？
那更是不可能的。
我也是在多年的摸爬滚打中磨炼，逐渐走向成熟，慢慢的也算的上一个称职的管理者。
人生就是一场修行，正如稻盛和夫先生所说，工作是磨炼一个人品格的最佳场所，对他的这番言论，我十分赞同。
在小企业，吸引人、留住人靠的不是规范化的管理平台，优厚的工资待遇等，更多时候一个年轻的求职者愿意加盟到你这家风雨飘摇的小公司，愿意与你们这些人一起冒风险、风雨同舟，很大程度上是因为他认同这个团队，认同这些管理者，他乐意“追随”。
让人心甘情愿的追随，可不是一件容易的事情。
因此，作为上司，必须具备被“追随”的品质，做人做事成为大家的榜样。
你愿意也好，你不愿意也好；你做得到也罢，你做不到也罢，你都得对自己提出更高的要求，逼迫自己成为一个经得起考验的，值得被追随的上司，一个言行一致、表里如一的上司。
在小企业，团队成员的价值观一致非常重要。
只有价值观一致的团队才会有默契；只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑；只有价值观一致的团队才能共同面对风雨，不离不弃。
在小企业里，招一个人进来，让一个人离开，对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。
不像大公司，大公司人多，进来一个新人，甚至十个新人，大家可能都没什么感觉。
辞退一个人，或者辞退几个人也再正常不过。
小企业不一样，总共就那么几个人，或者几十个人，谁进来了，谁离开了，企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注，被放大。
倘若没招到对的人进来，给团队带来的麻烦才刚刚开始；倘若辞退了某个员工，而这个员工站在自己的立场，对企业又颇有微词，临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。
那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么，但组织氛围却会发生微妙的变化，这细微的变化倘若管理者没有察觉，很有可能演变为一股暗藏的负能量，随时有可能爆发。
创业最初的一两年组建团队时，我曾信奉赛马不相马，看一个求职者条件差不多了就招回来先试用，希望在试用的过程中对他们加强了解，再考虑是否长期留用。
但实践告诉我，这个办法通常代价很大。
留住员工的十二条招聘要领
《新人力》杂志
如果我们问任何工作于领导阶层、财务管理或者人力资源战略的专业人士，在他们的工作中什么是最头痛、最难解决的问题，答案往往集中于两个关键点：
第一，如何雇用合适的人，第二，如何留住他们。
事实上，现在我们留住的员工越多，那么在未来，我们遇到关于雇佣问题就会越少，然后我们就会受益于这个“稳定雪球”的结果。
作为一个有着超过15年招聘工作经验的工作者，笔者已经了解到招聘与员工保留的整体性理念，即，这两个行为不是两个独立的过程，而是一个统一的活动。
所以我们在这里与你分享RMG关于如何用招聘保留员工的12条黄金法则。
所有权
通常在你向他人提供一个职位之前会有几轮的面试。
你会从每个面试官那里得到不同的观点，同时，你也常常要应对面试需要的多时间、多地点以及复杂的议程对你的挑战，由此带来的问题是：
似乎没有人能掌控招聘的整个流程，没有确定的人对这次新招聘负责。
这很可能会导致你失去了好的候选人，并且所有人都对这次招聘流程感觉很差。
某信息电子产品研发公司的销售部门需要人，人力资源部在收到详细需求后开始招聘。
在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现争议，人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求，用人部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人才，认为人最终是在用人部门服务的，人力资源部不懂业务，不了解项目的实际情况，因此录用应由用人部门决定，人力资源部应该根据用人部门的需求组织招聘，人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。
结果导致候选人迟迟得不到答复，选择了别的机会。
在这个案例中，我们可以这样解决，根据该企业的招聘制度，决策权确实在用人部门，人力资源部也确实有监督的职权，在企业招聘过程中，应该设立好明确的制度，招聘流程、方式、决定录用的所有权分别是那些部门负责，当出现疑义时怎样来解决，以免失去好的候选人。
钱不能成为理由（永远）
要确定那些愿意加入你公司的人不是只为了拥有更多的钱。
如果工资是他加入你公司的首要因素，那么薪水也就是使他离开你的最简单的诱惑。
当雇主与雇员之间的价值、目标和信念达成一致的时候，才会演变成一个成功的雇佣关系。
事实上，人们换一个新工作的决定很少是只因为钱的关系。
然而，从表面来看它似乎经常是这样的，但重要的是找出问题的核心所在。
对于那些可能成为你团队新成员的人，在他们的职业生涯中他们认为真正重要的到底是什么？
再经过彻底专业的评判，找到了真正驱动你的员工加入的原因。
如果，最后的结果是钱的问题，那么不要采取什么举动。
因为，如果你真的雇佣了他，你是会后悔的。
付给他们足够的薪水
我们已经处理好了为什么钱不应该是雇佣的唯一原因，同时也不能成为消除一个优秀人才积极性的理由。
如果市场上普遍支付25000元每月的薪水，那么如果你支付26000元每月的薪水给你想招聘的人也是情理之中的。
简单地说，如果你发现有人要加入你的动机很好，那么你就应该在薪水上让他们满意。
不要与候选人“玩游戏”，这会给人感觉很糟糕：
如果一个候选人期望的是35000元每月的薪水，在经过四轮的面试后只能支付给他每月28000元的薪水，这个举动真的不会让他在微博上说什么好话！
有一个英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：
在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。
工资能极大地影响员工行为——这种影响并不是说付得越多，干得越多，而是付得不够，一定干得不好。
一个明确的薪资标准
你需要建立这个薪资标准，然后坚持这个标准。
不要做任何特例——保持良好的内部公平性。
任何特殊对待都将会破坏你的管理系统和整个团队的均衡性。
换句话说，你需要有一个工资架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便于吸引恰当的人选，而且这个架构足够支付你组织中的不同等级。
那么一个真心想要加入你的优质候选人会清楚理解这里没有任何特例。
全球知名的通讯公司朗讯以先进的薪酬管理在业内著称。
它的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关；另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。
朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
这样可以保持内部的公平性。
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。
加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。
这样的架构也吸引到了许多好的候选人加入他们。
朗讯在薪酬管理方面的实践给了我们很多有益的启示：
加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地了解市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的发展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业在薪酬设计方面一定要有一个明确的薪资标准。
总体待遇
在你的总体待遇中，感知价值是非常重要的。
设立一些其他的不单只基于现金的奖励，如海外旅行（RMG的高端人员将在7月去泰国放松）、额外的假日、赞誉机制（对于工作优秀的人员）、奖品/抵用券、团队建设夜晚活动等（不要占用周五晚上，那是员工的神圣放松时刻），这些举措都会鼓励你的员工，同时也在员工中形成了一个明确的承诺和投入标志。
他们还将提供培训和贡献来促进建立一个愉快的工作环境。
时间和关注
当新成员加入，经理应该花时间和他们在一起交流，并且关注他们。
经理的时间对于新成员有很大意义。
当新成员入职时，他们发现自己得到别人的关注，往往会表现得更好。
通常情况下，当候选人入职后很快就离开新的工作，他们阐述的原因往往是这里没有一个诱导适应的过程，或者他们感觉自己好像是碍事多余的，还有就是没有人去告诉他们应该做什么。
领会你在新员工上花时间的意义，这也是成功雇佣新成员和你们公司更好发展的一个长期投入。
这样的开始将使候选人真正开始他们的第一个5年工作生涯。
在候选人职业生涯的最初五年尤其如此。
雇用成本
计算什么是雇用新员工的财务成本？
它需要花多少时间成本？
是否有外部招聘成本？
一个新员工需要的总成本有哪些是计算不出来的？
贵公司的名望和建立雇主品牌的成本是什么？
一旦你计算出你在财务方面的全部成本，这个将显示给你一个深思熟虑招聘程序的重要性，以及让你更多重视之前没有得到关注的一些额外细节。
从这样的角度上来观察招聘和诱导过程，也会帮助你更有创造性地思考。
意识到非言语交流在招聘和诱导过程中的重要性
人的眼睛永远不会对你撒谎！
当你和你的候选人或者你现有小组成员交谈时，观察他们的眼睛，同时注意他们的肢体语言。
这些信号，比起简单的语言来将让你获悉更多情况（非常非常多）。
比如他们是快乐还是不快乐？
满意还是满意？
暴露还是隐瞒？
聪明的管理者不仅依靠自己的本能而且也依靠于交谈人的非言语信号。
这就是研究所说的，实际语言在沟通中只占7%的重要性。
王小姐在参加某外资公司的招聘面试时，主考官让她将椅子挪近一点坐时，她并没有在意，放椅子时发出了较大的响声，结果使她失去了这份工作机会。
事后，这个外资公司的面试官说道：
“这位应聘者在面试时考虑的细节全都注意了，衣着整洁干净，自荐材料精美，回答问题也干净利落，但在挪椅子上没注意到这些细节肢体语言表现出来的修养，我们也感到很遗憾。
”其实这样的情况并非个别现象。
目前，有许多用人单位在招聘自己需求的人才时，都设置了一定的“门槛”，他们不仅要求人才具备较高的学历、专业知识以及技能，同时还要求人才具有较好的修养和心理素质。
又如，罗迈国际的顾问在长期观察中发现，面试时，如果人选的眼睛只盯住对着主考官鼻尖下方到嘴唇上方的那个部位，应聘成功的概率几乎是100%.因为经过猎头推荐并获得面试机会的人才在能力知识经验方面的问题往往不大，此时交流就成了成败的关键。
以这种眼神进行，对方在说话时他既能够注意集中力去听，也能够快捷地调动思维，做到准确及时地回答问题；而且他的表情不会有所拘谨，可以始终保持自然，再不时配以真诚的微笑，表示他对面试官所说的话能够理解和认可，自然双方会谈得很融洽。
这就是非语言交流的重要作用。
放下面试官的“官儿”
每个人都多少会有创造的欲望，他们也期盼自己能做自己老板的状态。
企业在招聘员工最初就给他们传递这样的企业文化——给你当老板的机会。
怎样在最初就给候选人树立这样的企业文化呢？
面试的过程很重要，一般在面试的最后一步进行比较好。
HR不仅让候选人感到公司的亲和力，同时遇到十分满意的候选人时，不要碍于HR的面子，放下面试官的姿态，耐心让他们知道日后在工作中所拥有的广泛自主权利。
当然，这样的策略不仅可以很好地吸引候选人留下，而且对于日后工作中，让你的员工有了责任感、成就感，这大大减少了员工的离职率。
联邦默高公司的首席行政执行官丹尼斯。
考姆勒（DennisGormley）说，“现在，领导人更像一台发动机。
我们公司的权力层级结构要比原来简化多了。
我们的雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事……这是我们的雇员愿意留下来的一个原因。
允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分——事实也正是如此。
”
注重企业形象设计和宣传
应聘的候选人也可能是公司潜在的客户，正是因为对公司有需求才来应聘。
这要求在企业招聘过程中要多站在候选人的角度来考虑，人无完人，别让应聘者在面试时难堪和失去自尊。
会到企业面试的人都是对企业感兴趣的人，理应得到企业的尊重与感谢，特别是那些落选的人员，面试结果出来后，应该礼貌地回答，同时，也可以建立一个企业人才库，将这些落选人的资料也加入其中，因为企业在不同的发展阶段需要不同的人才，不同的层次对人才要求也不同，将其资料录入企业储备人才库，以备长远考虑。
一旦有了新的机会，企业可以再次考虑他们加盟以其共同创业。
在企业招聘的过程中，从招聘信息刊登、展位布置到接待面试、场地布置等，处处都要突出企业的良好形象以吸引更多更优秀的应聘者。
尽量在每个环节都给候选人留下好的印象。
建立特别的培养制度并传达它
前面说到新员工入职时要花些时间对其关注。
这些关注显然是必要的，有利于及早认识抱怨的产生，消灭离职的诱因。
关注只是策略之一，一般来说，新员工进企业的最初希望能够稳定工作，当稳定后自然就想到了发展和前途。
当你决定录用新人时，你可以从其他部门安排一个员工做他的“导师”，当然这样做的效果会很明显，这个导师的作用不在于监督管理他的工作，导师可以定期帮助新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，让新员工实现自我价值。
一个能够让员工实现自我价值的企业，能够很好激发他的工作热情，促使员工与企业长期发展。
相信你的直觉
人类凭直觉和情绪做出决定，然后寻找其他事实去判断。
不论你相信这是真的与否，但这点一定是值得记住的，既通常你的感觉为你提供了一个巨大指南针，指引你的走向。
举个例子，你现在需要了解进一步相关信息——相信你的直觉。
综上所述，影响新员工离职因素多种多样，有许多因素也许是不可控的，但是企业可以通过有效的招聘步骤，管理员工的满意度，从而有效地降低新员工的流失率。
3招助你提升2013年工作表现
1.在你考虑如何做一件事之前先弄明白你做的是什么。
我们总是一步就跳到思虑该如何执行工作，这种倾向产生了几个问题：
我们也许并不明确我们要做的是什么，为什么我们要执行它或者完成有多大的可能性。
跳过细节，直接就开始去做是行不通的，并且可能会束缚我们。
新的一年，记得要先明确每一个你想要实现的想法，并确定这个想法背后更大的目标是什么，然后再开始着手去做。
重要的不是你要做什么，而是为什么你要去做。
2.每天至少花15分钟的时间去想想比你的“待办事项”更长远的目标
这是决定性的一点。
我认为这件事应该在每天早上完成，但是对于少数人来说，也许最有效的是在晚上做这件事，为第二天早上做好准备。
你现在有什么长远的目标？
一年以后回顾现在，你会因为自己接下来的一天做了什么而感到庆幸？
若从十年之后回顾呢？
为了实现你的这些目标，有什么大事项需要完成？
我们每年付出的努力总量反映了我们问自己这些问题的严格程度。
每天花几分钟的时间问这些问题。
也许并非每个问题你都能想出答案，但在这个过程中你会做出更聪明的选择，并更快的走过那些小的挫折。
对于我来说，工作日开始前花五分钟向自己提问，加上晚间写博客是帮助我跳出每天的待办事项并认真思考最重要的事情是什么的有效方式。
你想要用什么方式来让这种反思变成常规行为呢？
3.想想什么事情能够让你的同事凝聚在一起而不是自己能从中得到什么
世界上最好的工作环境有一些共同之处，那就是同事们共享集体的发展前景，他们会为彼此做任何事。
相比于弱肉强食的残酷竞争环境，我更偏爱的是这种环境，因为它对于我和我的组织来说都更有益。
试着去建立这种友爱的环境，找出你和同事们都想要的东西是什么。
在这个过程中，建立信任，及时肯定他人的成绩，为了集体更大的利益牺牲一些个人的小利。
如果你是管理者，你需要在你的上下级之间传达信息，用无私的态度面对这件事，不要试图抢占别人的功劳。
最后，这是让每个人都收获成就和快乐的最快的方法。
学会与人交往的十个法宝
人生指南
一：
与人交往时，保持开放的
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