人力资源.docx

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人力资源

第一章

1962年舒尔茨提出“人力资本”理论

人力资源：

人力资源是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础。

人力资本—指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。

（收益的长期性、不可预测性、存在的无形性，拥有者的不可分离性）

人力资源与人力资本

1.关注的焦点不同：

人力资源关注的是价值问题，人力资本关注的是收益问题。

2.两者研究的角度不同：

人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。

3.两者概念的范围不同：

人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。

4.两者的性质不同：

人力资源反映的是存量问题，而人力资本是流量，反映的是存量与流量问题。

人力资源管理的定义：

通过招聘、甄选、培训、绩效考评、薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理与传统人事管理的区别

1、传统人事管理——以“事”为中心人力资源管理——以“人”为核心；

2、传统人事管理——把人当作一种“工具”人力资源管理——把人作为一种“资源”

3、传统人事管理——某一职能部门单独使用的工具，与其他职能部门的关系不大，

人力资源管理——实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，提高了人事部门在决策中的地位。

人力资源管理的价值1、政治功能；2、经济功能；3、社会稳定功能；4、资源配置与效能促进的功能。

人性假设与人力资源管理方法

（一）人性假设

1、经济人假设科学管理之父泰勒麦格雷戈Y理论

2、社会人假设梅奥—霍桑实验

3、自我实现人假设马斯洛需求层次论

4、复杂人假设薛恩

麦格雷戈把传统的人事管理理论称为X理论：

（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。

（2）由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。

（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

Y理论：

（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。

（2）如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。

（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力

人力资源管理方法

以任务为中心的管理方法——经济人假设

以人为中心的管理方法——社会人、自我实现人

以开发为中心的管理方法

以优化为中心的管理方法——复杂人假设

人力资源管理的目标

1、保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足；

2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

第二章

人力资源开发

开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

人力资源开发原理

发展动力原理素质开发原理行为开发原理

人力资源开发的方法

自我开发工作开发管理开发组织开发

第三章

工作分析：

对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。

工作分析的意义

（一）工作分析可以明确人力资源需求数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；

（3）通过工作分析所得到的人员任职资格，可以作为开发人员招聘人员的标准

（4）通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准

（五）通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能

（六）根据工作分析可以做出科学的工作评价，

（七）工作分析有利于帮助员工明确职业发展，激励员工；

（八）通过工作分析，提高员工工作的满意度；

工作分析的类型

从目的上划分，工作分析有单一目的型和多重目的型两种。

从调查角度上划分1、岗位导向型2、人员导向型3、过程导向型

工件分析的方法

观察分析法访谈分析法问卷调查法主管人员分析法

第四章

人力资源规划：

为了适应环境发展和自身发展的动态性，预测组织对人力资源的需要，制定必要的计划和措施，确保有适当数目的人员适时地担当适当工作的过程。

人力资源规划的分类

从规划时间上分短中长期规划

从规划范围上分组织总体人力资源规划，部门人力资源规划，某项任务或工作人力资源规划

从规划性质上分战略性人力资源规划，战术性人力资源规划

人力资源规划过程的三个基本环节：

人力资源需求预测：

人力资源供给分析

人力资源规划的行动决策

人力资源规划的行动决策人力资源供需比较的可能结果：

供小于求供过于求供需平衡

影响组织人力资源供给的因素

一方面是组织内部因素，如人员的退休、离岗；

另一方面就是组织外部环境对人力资源供给的影响，如经济景气状况、就业市场状况等

第五章

人员招聘：

是指为组织中空缺的职位寻找到合适的人选

招聘的目的：

直接目的：

获得合适的职位人选，弥补组织岗位空缺。

潜在目的：

1）宣传组织,树立企业形象；

2）降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性；

3）履行企业的社会义务；

4）促进人才的合理流动。

招聘活动的影响因素

1、外部影响（经济条件，政府管理法律监控）

2、组织和职务要求（职位的性质，组织的性质，组织的形象）

3、应聘者的资格与偏好

招聘的途径

内部招聘内部人才库内部发布职位空缺公告外部招聘员工推荐

毛遂自荐广告招聘职业中介人才招聘会校园招聘

网络招聘

招聘测试的主要方法

心理测试面试评价中心技术

素质测评：

测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。

内部招聘的优点

1、有利于激发员工的内在积极性

2、有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色

3、有利于保持企业内部的稳定性

4、有利于规避识人用人的失误。

5、人员获取的费用最少。

内部招聘的缺点

1、容易形成企业内部人员的板块结构

2、可能引发企业高层领导的不团结

3、缺少思想碰撞，影响企业活力。

4、容易出现涟漪效应

外部招聘的优点：

1、带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。

2、有利于战略性人力资源目标的实现。

外部招聘的缺点：

1、招聘成本高

2、错选人的风险大

3、文化的融合需要时间

3、工作的熟悉以及配合需要时间

面试的特点

语言行为，非语言行为，以观察和谈话为主（信息的复合性）

工作内容经历、背景回答情况面试内容的灵活性

情感交流能力的较量面试的双向沟通、直接互动性

面试的种类

按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试

按面试的目的分压力面试非压力面试

第六章

绩效：

就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效的特点

多因性多维性变动性

绩效管理：

组织【为实现发展战略和目标】，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，【充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力】，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程

绩效考评的原则

（1）公开的原则

（二）客观性原则（三）及时反馈的原则（四）差别的原则

（五）避免“鞭打快牛”的原则（六）重视时效性原则

周边绩效：

周边绩效是指与周边行为有关的绩效，对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。

第七章

薪酬：

员工在组织中通过工作而获得的一切物质和非物质的回报。

薪酬的基本构成

工资制度福利制度保险制度

工资的构成

基本工资奖金津贴补贴

工资体系：

按照一定的分配原则而建立的一套工资收入分配的制度、措施以及所采用的各种分配形式的总和

薪酬的功能

企业方面的功能

1．激励与竞争功能2．控制经营成本3．支撑企业总体战略实现，提升企业经营绩效

4．塑造和强化企业文化

员工方面的功能

1．经济保障功能（补偿功能）2．激励功能3．调节功能

薪酬管理是组织根据自身的发展战略和目标，依据国家政策与法律，并综合各方面的因素，确定薪酬策略并付诸实施的整个过程。

薪酬管理的内容

薪酬策略的制定与调整薪酬制度的制定与实施薪酬额度的管理

薪酬管理的原则

公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则战略性原则

薪酬设计必须考虑的因素

组织外部环境组织内部环境

薪酬结构是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

1、在组织薪酬总额中，高中低三个层次员工的薪酬所占比重是不一致的，必然会对重要员工有所偏重。

在薪酬结构调整时，也要对不同层次员工采取不同措施。

2、调整工资标准和工资率

薪酬水平的调整

1．奖励性调整---论功行赏

2．补偿性调整---应对通货膨胀

3．效益调整---依据组织绩效

4．工龄调整---工作经验、年限

培训员工培训流程培训方法培训有效性评估模型见课本