EVA考核复习资料精讲.docx

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EVA考核复习资料精讲

EVA考核复习资料

复习提纲

《中国式经济增加值考核与价值管理》

篇目

章节内容

第一篇：

EVA业绩考核

第一章EVA概念框架

第二章EVA的功能与评价

第三章EVA与平衡计分卡

第四章国资委-中国式经济增加值考核

第五章中国式EVA研究视点

第二篇：

EVA价值管理

第六章价值管理概述

第七章EVA与企业战略管理

第八章EVA与企业价值评估

第九章EVA与企业运营管理

第十章EVA与企业预算管理

第十一章EVA与企业投资管理

第十二章EVA与企业并购

第十三章EVA价值驱动因素分析

第三篇：

EVA薪酬激励

第十四章企业激励与薪酬理论概述

第十五章我国国有企业薪酬激励现状与分析

第十六章国外企业绩效管理与薪酬激励主要经验与借鉴

第十七章基于EVA的薪酬激励框架

第十八章基于EVA的薪酬激励设计与实施建议

第一篇EVA业绩考核

第一章EVA框架概念

第1节：

企业目标：

股东价值最大化

1、企业目标

定义：

在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

企业目标是价值管理的根源，其分析基点为企业产权。

二、企业产权理论两大学派：

学派名称

主张

核心理论

代表人物

产权学派

（主流）

企业由股东所有，企业剩余索取权和剩余控制权应由股东享有

“委托代理理论”，认为企业目标为股东财富最大化

阿尔钦、德姆塞茨、曼内、詹森、麦克林、哈特、张维迎

利益相关者学派

（发展迅速）

股东、债权人、员工、消费者、供应商、社区等利益相关者对企业拥有共同产权

“利益相关者理论”，认为企业目标主要是利益相关者财富最大化或利益相关者价值最大化

布莱尔、弗里曼、米歇尔、杨瑞龙、周业安

3、企业目标转变：

由利润最大化转向价值最大化P7

（一）利润最大化企业目标存在的缺陷：

1.没有考虑资金的时间价值。

投资项目创造的当前价值大小不仅取决于项目未来创造价值总额的大小，同时受到时间的制约，同样的资金在现在和未来的价值量不相等，利润最大化目标没能区分不同时期的报酬。

2.没有考虑企业风险。

预期收益相同的两个企业，预期收益的波动幅度影响企业的决策。

3.不能使企业所有者经济利益实现最大化。

4.采用每股收益最大化作为企业财务目标，同样难以保证所有者经济利益最大化。

（二）现代企业以价值最大化作为终极目标，优点：

1.该目标注重资金的时间价值和投资的风险价值，有利于统筹安排企业长短期规划，合理制定股利政策，兼顾企业所有者近期利益和远期利益。

2.该目标反映了企业资产保值增值的要求，企业价值不是账面资产的总价值，而是企业全部资产的市场价值，包括当期营运价值（CLO）和未来成长价值（FGV）之和，追求企业价值最大化的结果可促使企业合理配置资源，保证资产的保值增值。

3.太目标有利于克服管理上的片面性和短期行为。

四、现代企业财务管理要求建立以价值管理为核心的财务管理体系，即实施EVA财务管理系统，其前提是：

1.进行激进的分权，即授予经营单位经理更多的决策权；

2.要求要有严格的组织结构，将经理转变为准所有者，这是通过EVA激励系统的实施来实现。

3.以EVA为业绩的做种裁决者。

五、建立基于EVA的企业财务管理目标，三个具体目标为：

1.销售持续增长目标：

市场份额及销售增长率。

2.资产流动效率目标：

提高资产质量及运营效率

3.财务风险控制目标：

优化资本结构及控制财务风险。

第2节EVA的起源与发展历程

EVA的研究的三个阶段：

分阶段

内容

代表人物

第一阶段

EVA与先进流折现表示的企业价值关系研究

普雷瑞、爱德华兹、拜尔、皮斯尼尔

第二阶段

EVA作为业绩评价指标的可行性研究

阿米、汤金、埃金顿、布隆维奇、沃克、杰弗里

第三阶段

EVA被引入激励合同后，EVA与代理成本、股东经理人博弈关系的研究

罗格森、提姆·巴尔迪纽斯

第3节与EVA相关的概念比较

概念名称

公式

备注

经济利润

=（投资资本收益率-加权平均资金成本率）×投资资本总额

会计利润

=企业期末净资产－期初净资产

市场附加值

（MVA）

=总市价－总资本

总市价：

债务和权益的市场价值之和

总资本：

对资产负债表中的总资产数值进行调整后的数

现金附加值

（CVA）

=经营现金流－经营所要求的现金流=销售额－成本=营业利润－营运资本－非策略投资

现金附加值指数

=经营现金流/经营所要求的现金流

第4节EVA价值管理体系-4M

4M体系

主要内容

业绩考核

（measurement）

关键环节

1.以企业的长期价值创造为业绩考核的导向

2.考核中要考虑企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标

3.侧重对经营结果进行考核

管理体系（management）

完善战略回顾:

1.价值诊断

2.基于价值的战略规划管理

3.分析和调整资源配置和业务组合策略

4.投资决策管理

5.设计价值提升策略

完善计划预算:

1.完善计划预算编制流程

2.完善预算分析和经营监控体系。

包括3个方

面：

财务方面、运营方面、在企业所处的行业

情况与竞争对手竞争能力方面

3.发现最敏感的关键价值驱动要素

激励制度（motivation）

1.使管理层的利益与出资者的利益一致

2.激励制度的基础不是EVA的绝对值，而是EVA的改善值

3.激励制度是建立于对整体业绩的综合评估上。

4.奖金激励没有上下限设置

5.关注长期业绩改善与人才留用

理念体系

（mindest）

建立良好的公司治理结构包括三方面：

1.建立多元化、独立、有实权的董事会

2.组织成立管理能力强、工作积极性高的企业管理层

建立投资者关系管理机制

第5节EVA核心理念及其计算原理P27

一、EVA核心理念：

资本成本

（一）资本成本定义：

资金投资项目所要求的收益率。

从投资者角度看，资本成本就是机会成本。

（二）理解资本成本需明确两点：

1.资本成本取决于投资项目的预期收益风险，由资本使用决定。

不同企业、同一企业不同投资机会和不同企业的资本成本不同。

2.资本成本不是企业自己设定的，而是由资本市场评价，必须到资本市场上去发现。

（三）EVA指标可以作为资本市场评价企业是否为股东创造价值、资本是否保值增值的指标。

在EVA理论下，投资收益率高低并非企业经营状况好坏和价值创造能力的评估标准，关键在于是否超过资本成本。

其核心理念反映了为股东价值最大化的西方企业经营哲学和财务目标。

二、EVA的计算方法P28

EVA=税后经营业利润－资本成本

=税后经营业利润－资本占用×加权平均资本成本率

三、资本成本的计算方法（略，P32）

第2章EVA的功能与评价

第一节国有企业开展业绩考核的必要性

一、对国有企业负责人进行业绩考核，有利于建立权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体系。

1.解决出资人不到位问题。

2.解决政府对国有资产的监管分散，权力分散的问题。

3.解决国有资产质量和效率不够高的问题。

二、业绩考核是国资委旅行出资人职责的一个重要方面。

三、业绩考核是企业推行目标管理，实现效益最佳化的重要手段。

第二节EVA业绩评价功能P41

一、业绩评价核心指标：

EVA

二、关于EVA评价有效性的研究综述

第三节EVA的激励功能P43

现有企业存在的激励困境：

1.在应用奖金计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。

2.没能选择正确衡量标准作为奖金发放基础。

3.大部分公司管理者的工资和奖金不能体现经营管理者的价值，存在激励力度不足的问题。

第四节EVA的企业理念功能P47

一、现有企业理念误区具体表现：

1.多种财务目标将引起混乱

2.不同利益集团有不同的财务管理目标，不同的财务管理目标势必引起冲突。

二、建立以创造EVA为目标的文化理念体系的意义：

1.EVA终结了多目标引起的混乱状况

2.EVA代表着共同利益

3.EVA是能将所有者财务管理目标与经营者财务刮泥目标紧密衔接的一条纽带。

第五节EVA的公司治理功能

现有公司治理体系存在的问题

1.以会计利润衡量标准为核心，而这些标准会严重影响资源配置和决策的正确性。

2.公司治理的深层次缺陷还体现在商业计划与激励薪酬目标的联系上。

3.公司治理体系还会因使用过多的衡量标准使问题复杂化。

第六节EVA的优缺点分析

类目

内容

优点

1.能够更加真实地反映企业的经营业绩

2.着眼于长期发展，不像净利润一样仅仅是一种短视指标

3.应用EVA能够建立有效的激励报酬系统

4.将股东财富与企业决策联系在一起

5.显示了一种新型的企业价值观

不足

1.仍是一个会计调整值，结果并不一定能达到理想状态

2.应用过程相对复杂

3.缺乏一致的EVA解决方案

4.不同规模企业之间的EVA无法进行简单的比较

5.EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷

央企试点显示的不足

1.EVA指标是一个调整数据，用于绩效考核具有一定的争议性

2.EVA指标依然有被调整的空间

3.EVA指标依然是一个年度绩效指标，不是一个跨期指标

4.EVA指标无法体现规模差异、经济周期波动和企业发展阶段等影响因素

第3章EVA与平衡计分卡

第一节平衡计分卡的概述

一、平衡计分卡定义P57

平衡计分卡是一个企业组织的远景与战略转化为一套可供操作的业绩评价指标体系的战略控制框架，从而实现了业绩评价与战略管理的有机结合。

它主要从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面来设计和选择企业业绩评价指标。

二、平衡计分卡评价体系

评价指标

释义

基本内容

财务方面

要实现财务上的成功，应向股东展示什么

1.投资回报率

2.现金流

3.其他盈利性指标

4.应收账款周转率

5.成本降低率

6.存货周转率

内部作业流程方面

实现股东和顾客满意，我们应在内部作业的哪些方面有所专长

1.投标成功率

2.返工率

3.安全生产指数

4.产品生产或项目周期

5.设备完好率

6.设备利用率

市场和客户方面

实现市场战略的过程中，应向顾客展示什么

1.价格指数

2.顾客满意度指数

3.市场占有率

4.退货率、返修率

5.保修期

6.产品质量等级率

学习和成长方面

实现公司战略，我们怎样保持持续学习以及改进方面的能力

1.新服务收入所占比例

2.知识水平

3.雇员满意度

4.雇员建议数

5.雇员人均收益

6.研发费增长率

三、平衡计分卡的优缺点P61

优点

1.弥补了财务指标的不足之处

2.体现了业绩的短期评价与长期评价相统一

3.揭示了企业价值创造的动因

4.平衡计分卡形成一种有效的激励机制

5.提高管理效率

6.防止技能失调行为的发生，强调平衡

7.全面反映了经营单位的战略

不足

1.测评指标的选定问题。

核心评价指标不易选择

2.评价指标的量化问题。

3.评价指标的目标设定问题

4.权重分配问题。

第二节EVA与平衡计分卡比较

一、企业运用业绩评价工具存在的三种倾向：

1.单纯强调某个单一管理工具的系统性和全面新。

2.误认为各种管理工具越多越好。

3.不断更新管理工具。

这些倾向的存在造成企业管理无序化，甚至出现相互矛盾和相互抵触的现象，不但不能帮助实现战略目标，而且还会给股东价值创造活动带来负面影响。

二、EVA与平衡计分卡比较P64

类目

EVA

平衡计