薪酬标准体系设计方案报告.docx
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薪酬标准体系设计方案报告
薪酬标准体系设计方案报告
薪金体系改革汇报
在现代市场经济中，薪金管理是人力资管理一个关键方面。
怎样搞好企业利润在自我积累和职员分配之间关系，怎样客观、公正、公平、合理地给为企业做出贡献职员，怎样吸引和留住关键人才，从而现有利于企业发展，又能确保职员从薪金方面取得经济上和心理上满足，取得更宽广职业发展空间，成为万方物业亟待处理问题。
一、首次薪金改革设计思想及实施效果
20__年8月，万方物业在揭牌后，面临问题就是怎样在大庆这块市场上生存和发展问题，而企业生存和发展首先是宏观政策环境支持，其次就是职员队伍整体素质和工作主动性。
当初管理局薪金分配体系关键表现了“薪金是劳动力成本”，在薪金所反应职员能力和职员激励方面为各个组员单位提供了更宽广发挥空间。
现在，薪金分配体系不足之处于于：
业绩考评较为形式化、指标较难量化等，弱化了职员表现和工作能力和其薪金直接挂钩，未能充足衡量职员各方面能力；薪金组成简单，工作内容相对单一，职员不能显著地感受到物质和精神上等值回馈，甚至在部分职员心理形成了工资即是福利思想，不能十分有效调动职员工作主动性和主动性。
基于以上原因，万方物业决定对企业薪金体系进行改革。
薪金改革关键对象是针对全民全部制职员（包含全民全部制职员、集体全部制职员、市政协议用工和市场化用工），而对社会化用工则首先承袭公共事业和物业管理中心各项用工薪金标准，首先结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展前提下，合适调整。
鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，和我们本身对薪金体系了解不足，我们最初设想以下：
（一）指导标准
1、公平性标准：
按劳计酬，以表现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时合适拉开差距。
2、经济性标准：
薪金水平和整个企业经营业绩紧密联络，将职员部分薪金随企业当期效益情况浮动。
3、激励性标准：
薪金以增强职员激励性为导向，激发职员工作主动性。
4、竞争性标准：
在薪金相对值调整同时，薪金总体水平也有一定幅度提升，在吸引外部人才方面含有一定竞争力。
（二）薪金结构
整体薪金结构分为两部分：
基础薪金和绩效薪金。
1、基础薪金
依据管理局薪金分配体系相对价值确定薪金单元，承袭了管理局现行分配体制，综合考虑了职员工作性质、责任和个人素质等原因。
首先能够不和整体环境脱节，确保职员根本利益，稳定全民全部制职员心理，即基础薪金是职员档案薪金一部分，其次又增大了职员整体薪金中浮动部分，能够贴合市场对整体薪金结构调整，激发职员工作主动性。
基础薪金=职员档案薪金–薪金活化额
2、绩效薪金
依据职员完成工作任务、业绩优良程度、工作技术含量等确定，主意在于提升职员工作效率和服务质量。
在确定岗位绩效薪金基点基础上，以控制人工成本总额不变为前提，依据绩效考评结果确定职员当月绩效薪金。
岗序
绩效薪金基点
备注
员工
900元
管理员
120__元
主管、副主任
1800元
主任
2300元
副经理
职员平均绩效薪金1.7倍
书记、经理
职员平均绩效薪金2.6倍
（三）实施程序
万方物业首次薪金改革方案确定后，因为当初人员结构比较简单（全民全部制职员只有十几人），经全体职员讨论，上报企业董事会审批后，实施。
（四）薪金改革前后职员薪金收入对比
因为万方物业将职员各月奖金转换为绩效薪金组成部分，所以进行对比过程中，改革前后薪金水平全部为工资和奖金累积之和，公积金和保险不再计算之列。
改革前操作层月平均各类奖金及津补助估算为500元，中层管理者为600元，高层管理者为800元。
岗序
改革前薪金
改革后薪金
对比差额
浮动比率
操作层
田野
21720
23952
2232
11
中层管理
王立滨
23544
27144
3600
16
高层管理
王贵斌
33492
41712
8220
25
（五）实施效果和分析^p
在方案最初实施阶段，因为大庆物业管理行业人员薪金水平相对较低，技术含量不高，企业薪金水平能够在整体行业占据中等位置，也较其它物业管理企业对应岗位薪金上浮了10，这些较大激发了全体职员工作能动性，提升了工作绩效。
不过伴随社会大环境发展，和物业管理逐步由劳动密集型向专业技术型转变，行业薪金和管理局内部薪金调整，尽管我们也在实施过程中不停调整，不过首次薪金改革弊端逐步浮出水面，成为制约我们发展瓶颈。
关键表现在以下多个方面：
1、伴随社会发展、信息通畅，人员横向对比和纵向对比可参考点愈加透明，加之全民全部制职员和社会化用工身份界限，同岗不一样薪等原因，降低了职员工作主动性和创新性，尽管在后期管理中，面向全体职员敞开了职业晋升通道和薪金体系，但已经有绩效薪金标准一直没有调整，和市场同类岗位相比，没有可竞争性。
人员流动成为制约企业发展关键原因。
数据资料显示：
20__年—20__年，集团内部奖金整体水平上浮，操作层月平均各类奖金及津补助估算为700元，中层管理者为800元，高层管理者为1000元。
岗序
局薪金体系
改革后薪金
对比差额
浮动比率
操作层
田野
24120
23952
-168
-1
中层管理
王立滨
25944
27144
120__
5
高层管理
王贵斌
35892
41712
5820
17
万方物业在20__年—20__年期间，业务发展快速，管理规模快速扩大，人员快速增加，不过因为股权限制和其它内部部分制约原因，所以在调整薪金水平方面略有滞后。
2、高科技在物业项目中应用，强烈要求我们能够引进大批高水平、高素质技术人员和管理人员，不过现在薪金结构和薪金等级标准阻碍了这类人员进入。
3、岗序设置简单，绩效薪金标正确定单一，无法表现相同岗序不一样岗位在工作量、技术含量等方面绩效，即同岗序同薪金，影响了部分职员工作主动性和能动性。
4、升职黑洞，浪费了人力资。
专业技术人员只有晋升为中高层管理人员，薪金体系才能有上升空间，使一部分专精技术不擅长管理技术人员被迫转岗，浪费人力资同时，影响了提升企业内部管理脚步。
5、依据企业机构精简、高效运作方针，企业内部管理岗位和部分操作岗位工作量和其它物业管理企业相比，工作强度较大，但在薪金方面却没有充足表现。
……
基于以上几点，即使现行薪金体系曾经在万方物业创业之初激发了职员工作热情，为企业发展注入了强大活力，不过伴随社会发展、行业进步，万方物业现在薪金体系已不再适应市场竞争和企业发展，“市场”——这只无形手——再一次将薪金体系改革任务推到了万方物业人面前。
二、二次薪金改革思绪及关键工作
针对首次薪金体系改革出现问题，我们组织相关人员对薪金管理进行了学习和讨论，同时开展了地域及行业市场薪金调研和职员访谈。
经过推进以上工作，我们认识到：
现代薪金设计理念应该从对物质关注转变为对人关注，即对职员行为特征和心理特征关注；从身份界限分明薪金福利分配转向模糊身份界限、相正确同工同酬薪金福利分配体系；从简单薪金、福利等外部激励转变为岗位多样化、挑战性、成就感和职业发展为关注焦点内部激励。
在薪金结构设计上，为职员充足考虑专业发展通道和晋升通道，激励技术型职员专精所学，激励其它类职员经过多角度、全方位学习，不停完善自己，发明自己职业辉煌，从而带动企业健康、快速、有序地发展。
在制订薪金二次改革方案过程中，我们关键做了以下工作：
（一）展开调研，确定影响薪金关键原因
经过市场调研、职员访谈和高层小组会议，初步确定影响薪金关键原因有以下几条：
1、企业负担能力及经营情况
职员薪金和企业负担能力和经营情况是我们在制订薪金标准过程中要考虑关键原因之一。
2、企业文化和人才价值观
企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度土壤，企业文化完善程度、职员接纳程度和对人才界定直接影响着企业分配机制和薪金设计标准。
3、职员工作表现
职员薪金是由个人工作表现直接决定。
4、职员工作技能
掌握关键技术专才和阅历丰富通才，能够有效地整合高度分工各项资，形成综合效应。
5、工作量饱和程度
现实工作量差异造成薪金水平差异，表现多劳多得、少劳少得，激发职员工作主动性，提升工作绩效。
6、岗位及职务差异
职务既包含着权力，同时也负有对应责任。
7、地域及行业差异
大庆地域经济发展水平、消费水平和物业管理行业整体发展态势和规模，影响着薪金标正确实定。
8、劳动力市场供求关系、地域最低生活保障等。
（二）指导标准
1、市场化标准：
导入市场化理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，表现人力资本、智力资本、技术资本市场价值，逐步实现劳动力价格市场化。
2、系统性标准：
全方面系统地进行方案设计，结合万方物业现有条件和政策环境，把岗薪制建立和企业人力资管理和各项经营管理工作有机结合。
3、激励性标准：
依据岗位分析^p和评价结果，进行岗薪定位；将职员履职结果和企业收益挂钩，实现有效激励；经过岗薪设计中条件安排，建立职员能上能下、合理流动和岗位竞争机制，实现人力资优化配置。
4、渐进性标准：
岗薪制分两步实施——第一步，依据目前职员岗位能力和薪资情况，经过合适平移，达成岗位工资平稳过渡，努力争取改中求稳；第二步，依据企业实际经营情况和岗位分析^p评价体系逐步完善，对职员岗薪级序给予调整，最终达成岗薪设计目标。
5、公平性标准：
依据不一样部门之间或同一个部门不一样人之间岗位复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位价值进行量化评定，合理确定薪金差异，充足表现岗位价值和职员劳动价值。
（三）薪金管理体系架构
薪金管理体系由4个子系统组成，包含组织系统、绩效考评系统、结构系统和仲裁系统。
1．组织系统
企业薪金管理委员会是企业在薪金管理方面最高决议层，负责研究、制订重大薪金政策，薪金考评和薪金最终仲裁，并领导分企业薪金管理委员会工作。
企业薪金管理委员会由企业高层管理者和各职能部门责任人和职员代表组成。
包含薪金管理每一项重大政策出台，全部由企业薪金管理委员决议，这就使薪金管理一直处于一个受控状态。
2．绩效考评系统
良好绩效管理能够激励职员，充足开发本身潜能，提升工作满意度，增强团体凝聚力，改善整体绩效，促进企业形成良好绩效导向内部运作步骤。
绩效考评指标采取自下而上方法进行设定，经过这一过程将个人目标、部门目标和企业整体目标有机结合起来，形成一套既适合企业发展，又易于让职员接收考评体系。
经过客观、公正评价，给各岗位职员确定合理薪金酬劳，满足职员内在心理需求，使职员能够心服口服在一个良好精神状态下工作。
考评系统结构对分企业考评要充足表现经营业绩对薪金影响。
以利润指标衡量分企业业绩并作为测算薪金总量最关键依据，含有合理性和灵敏性。
考评关键方法概括为：
逐层考评、隔级确定和双向沟通。
逐层考评表现各层管理者责权统一，管事和管人统一，增强了管理者责任感；隔级确定作用在于监督，以示公平；双向沟通目标是促进考评信息反馈，使管理者和下属建立坦诚沟通。
这么首先提升了管理有效性，其次在一定程度上缓解了职员对薪金公平程度不满。
3．结构系统
结构系统包含薪金在不一样职系、不一样岗位、不一样贡献职员之间配置；各类福利津贴、保险和绩效薪金百分比等。
4．仲裁系统
薪金标正确定模糊性轻易在职员心理上产生不安全感和不公正性，所以除了建立健全薪金管理体系和制度之外，还应给职员建立申诉渠道，立即反馈信息。
企业薪金管理委员会作为最高仲裁机构，为实现公正裁决，以确保职员权益不受损害提供了有力保障。
（四）薪金结构
职员年薪金=固定薪金+浮动薪金+年底业绩奖
1、固定薪金，包含基础薪金、司龄津贴、特殊津贴
基础薪金：
首先承袭管理局薪金分配体系，确保内部稳定；其次，缩小全民全部制职员和社会化用工之间差距，模糊身份界限，增强团体意识。
司龄津贴：
表现了职员在企业服务年限内，以其工作经验、技能为企业做出贡献。
特殊津贴：
一是表现了企业对特殊岗位职员身心健康和工作环境关注，二是调整特聘人员薪金结构，使特聘人员薪金愈加符合市场价格，三是对企业外派驻地人员生活补助。
2、浮动薪金，包含岗级薪金、绩效薪金、年底业绩奖、认领工作量薪金
1）岗级薪金
岗级薪金是整个薪金体系基础，从岗位内在价值、服务技能、服务质量、履职情况等方面表现了职员贡献。
在工作分析^p和职务评价基础上，以评定结果作为分配依据，依据工作分析^p和职务评价确定薪金等级。
每六个月考评一次，依据考评结果，确定未来六个月岗级薪金标准。
2）绩效薪金
绩效薪金和职员月度工作表现和绩效相关，反应了职员在目前岗位和技能水平上绩效产出。
绩效薪金和月度考评结果挂钩，表现职员在目前岗位和现有技能水平上经过本身努力为企业实现价值。
3）年底业绩奖
年底业绩奖和年度考评结果和企业年度经营情况挂钩，经过考评评选，按部门贡献和完成工作指标确定分配系数，奖金按部门发放。
4）认领工作量薪金
认领工作量薪金是在参摄影关保洁要素工作标准和货币标准前提下，依据保洁员自行认领工作量月度绩效考评结果，核发薪金。
充足表现职员服务价值和贡献。
（四）二次改革和首次改革薪金浮动情况对比
全民全部制职员薪金基础保持现行薪金水平，社会化用工薪金水平适应市场需求，普遍提升，各工种涨幅不一样。
因方案最终没有确定，暂无法确定上涨幅度。
（五）实施程序
在二次薪金改革实施前，由企业薪金管理委员会对薪金改革方案进行全方位探讨、修改，并将初步修订确定稿和职员见面，讨论经过后，上报集团审批。
（六）实施效果设想
1．薪金水平含有竞争力，符合市场行情，并优于或和竞争对手持平，贴合企业效益水平。
2．职员薪金以绩效为引导，以业绩和贡献为确定准绳，实现同岗序、同岗位薪金因人而异，充足表现多劳多得、质价相符。
3．薪金体系结构相对合理，操作简单。
4．薪金体系动态管理，为企业内部各类人员和外部引进人员提供符合市场价位薪金，为企业良性运作提供强有力保障。
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