市场营销战略决策.ppt

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第四章市场营销战略决策z市场营销战略的概念与类型z市场营销战略的制定过程z三种基本的市场营销战略类型第一节市场营销战略的概念及类型一、市场营销战略的概念z关于战略的几种定义：

1一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配”艾尔弗雷德钱德勒2“由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。

”肯尼斯安德鲁斯3“它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。

战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。

”伊丹敬之z以上定义的表述都强调了：

长期目标制定战略所追求的目的。

主要政策和主要计划战略即企业所进行的一种重大决策。

这种决策决定了企业对实现目标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。

“目标模式”和“企业业务活动的框架”战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。

“确定了企业属于什么类型”说明战略决定了企业的竞争个性。

即表明了组织成员对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。

z菲利普科特勒在营销管理一书中指出，战略计划应包括三个关键观念：

1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。

即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。

企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。

2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。

这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。

3、第三个关键观念战略。

即企业要对每一项业务建立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期目标。

因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有意义的战略。

如在橡胶轮胎行业不同企业的战略是：

x固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；x米切林公司是创新战略；x桥石公司追求市场占有率。

z对于市场营销战略，我们可以这样定义：

指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。

它规定了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。

z二市场营销战略的类型：

1密集型成长战略：

市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；x这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略；2一体化成长战略：

前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；x通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；3多样化成长战略：

集中多角化经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。

x即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。

第二节市场营销战略的制定过程一、企业任务的阐述y每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。

任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。

因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利的发展方向。

z科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（营销管理P97）组织的历史y任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。

管理当局与所有者的偏好环境因素y环境因素构成了企业的主要的机会和威胁企业的资源y它与第五个因素形成了企业的优势和劣势企业的独有能力z美国战略管理学家弗雷德戴维在战略管理一书中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形式和具体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有九种特征或包括九种要素：

用户（customers）：

企业的用户是谁？

产品或服务（productsorservices）：

企业的主要产品或服务项目是什么？

市场（markets）：

企业在哪些地域竞争？

技术（technology）：

企业采用什么技术？

这种技术是否最新？

对生存、增长和盈利的关切（concernforsurvival,growth,andprofitability）：

企业是否努力实现业务的增长和良好的财务状况?

观念（philosophy）：

企业的基本信念、价值观、和道德倾向是什么？

自我认知（self-concept）：

企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？

对公众形象的关切（concernforpublicimage）:

企业是或对社会、社区和环境负责？

对雇员的关心（concernforemployees）：

企业是否视雇员为宝贵的资产？

（战略管理110任务陈述范例）z弗雷德戴维认为，任务陈述的主要价值来自于它对企业最终目标的具体化：

y它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。

它促使不同层级、不同代的人们建立共同的期望感。

它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观。

它使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。

最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。

二、企业外部环境的分析y外部环境分析实际上就是机会与威胁的分析，通过外部环境分析，寻找企业发展的有利机会，发现存在的竞争威胁。

1、影响企业的主要外部环境因素y经济、社会、文化、人口、政治、法律、技术和竞争等2、外部环境的分析过程y企业应通过利用各种来源来收集各影响因素的信息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分销商、销售人员、消费者、竞争者，网上数据库）第二节市场营销战略的制定过程z信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进行吸收与评价。

一般的做法是组织可多达20人参加的管理人员会议，以集体认定这些信息的重要程度。

如可以用“1”表示信息所反映的最重要的机会或威胁，用“10”表示最不重要的机会或威胁。

这样就可以得到一个以重要程度排序的关键影响因素表。

z在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息技术对企业的外部环境分析的重要性。

特别是企业对Internet这一信息高速公路的运用，对于企业的成功就显得特别重要。

3、竞争分析y波特提出了五种力量模型的竞争分析方法。

根据波特的理论，决定产业竞争性质的是由以下五种力量决定的：

y第一，企业间的竞争y第二，潜在新竞争者的进入y第三，潜在替代产品的开发y第四，供应商议价力量（bargainingpower）y第五，购买者议价力量潜在进入者新进入者的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力替代品替代品的威胁产业竞争对手现有企业间的竞争y新的竞争者的进入将提高产业的供应能力，分享市场，提高行业的竞争程度。

进入威胁的大小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度和原有守卫者的反击程度。

y主要的进入壁垒有：

y规模经济x规模经济的存在迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。

规模经济几乎可以表现在生产经营的每一个环节。

第一，新竞争者的进入威胁y产品歧异：

x即现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚上的优势。

它迫使新进入者耗费大量奖金消除原有的顾客忠诚。

从而成为进入壁垒。

y资本需求x不仅生产设施、研究开发、前期广告需要大量资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需要大量的资本投入，这些就足于构成进入壁垒，它意味着较大的投入风险，也构成了现有产业中的企业的竞争优势。

第一，新竞争者的进入威胁y转换成本x转换成本不但包括新进入者进入一个新的产业所需求的生产技术及相应的人员培训等方面的费用支出，还包括由于进入新的产业而使其原有的使用者要接受这种转换的成本支出。

y获得分销渠道x要某种程度上产品的理想的销售渠道已为原有的企业所占有，新的进入者必须通过压价、分担广告费用等方法才能使分销商能接受其产品。

y政府的政策x政府可以通过许可证的要求或限制获取原材料等方式来对新进入者进行控制。

第一，新竞争者的进入威胁第二，替代产品的压力y可以说，企业与所有生产替代产品的企业之间都存在着竞争，这种替代程度越高，所存在的竞争的压力就越大。

因此，分析替代产品压力的关键是寻找那些能实现本产业产品同种功能的其它产品。

替代品设置了产业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制一个产业的潜在收益。

替代品所提供的价格性能选择机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压得就越紧。

第三，买方侃价的实力y买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。

买方侃价的实力表现：

相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。

买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的一部分。

从产业中购买标准的或非歧异性产品。

买方转换成本低。

买方赢利低。

买方采取后向整合的现实威胁。

买方掌握充分的信息。

第四，供方侃价实力y供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。

它可以使一个企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润。

供方侃价实力表现在：

供方的集中化程度比买方产业高。

供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争。

该产业并非供方集团的主要客户。

供方产品是买方业务的主要投入品。

供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。

供方集团表现出前向整合的现实威胁。

第五，现有竞争对手间争夺的激烈程度现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客的服务水平等来争夺市场。

一个企业的竞争行为往往会对其它竞争对手产生影响，从而引起对手的报复或对付。

行业的竞争激烈程度取决于：

众多的或势均力敌的竞争对手。

产业增长缓慢。

高固定成本或高库存成本。

缺乏产品歧异或转换成本高。

高额战略利益。

退出壁垒大。

竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix（CPM）竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位的分析矩阵。

关键因素权重被分析的公司竞争者竞争者评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度0202040101312430602080403241330408040303214330402160303注：

评分值的涵义：

1弱；2次弱；3次强；4强。

总计10232228外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（externalfactorevaluation（EFE）matrix）y通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素，这些因素包括机会和威胁。

并对每个因素确定权重，再对各个关键因素进行评分。

评分值可以：

好；较好；一般；差。

然后计算加权分数。

y第一，列出在内部分析中确定的关键因素。

一般包括优势和劣势两方面的10到20个因素。

y第二，给每个因素以权重。

y第三，为各因素评分。

如：

1代表重要弱点；2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势。

y第四，求加权分数。

企业内部分析y企业内部分析就是通过对企业内部各个方面的分析，确定企业的优势和劣势。

1内部分析的内容x内部分析就是要通过对企业内部包括各部门之间的关系，及对管理、营销、财务、生产作业、研究与开发、信息收集等企业各业务活动领域的基本功能与活动进行分析，以确定企业内部突出的优势与劣势。

x企业可以组织一个由来自企业不同部门的人员组成的专门小组来确认影响企业未来的最为重要的优势与劣势。

对下表问题的回答，如果是No，意味着在这方面有潜在的劣势。

如果回答是Yes，则意味着该领域存在着潜在的优势。

y管理方面：

x公司是否确立了战略管理思想？

x公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？

x所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？

x管理者是否很好地进行了授权？

x企业的组织结构是否适当？

x工作说明和规范是否明确？

x雇员的士气是否高昂？

x雇员的调动率和缺勤率是否较低？

x企业的奖励和控制机制是否有效？

2、内部分析检查问题表y市场营销方面：

x企业的市场细分是否有效？

x同竞争者相比，企业是否有好的市场定位？

x企业的市场份额是否在提高？

x当前使用的销售渠道是否可靠？

是否经济？

x企业是否拥有有效的销售队伍？

x企业是否进行市场调查？

x产品质量和用户服务是否良好？

x产品和服务定价是否恰当？

x企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？

x营销计划及预算是否有效？

x企业的营