高级会计师第三章 企业全面预算管理.docx
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高级会计师第三章企业全面预算管理
第三章 企业全面预算管理
考情分析
本章重点掌握：
组织架构、全面预算目标的确定、全面预算编制方法及特点、全面预算编制方式与流程、全面预算分析方法、全面预算控制方式与原则、全面预算调整的条件与原则、全面预算考核原则与考核内容。
知识体系
【知识点】全面预算管理的含义与内容
（一）全面预算管理的含义（★）
预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
“全面”包括三层含义：
1.预算理念全员参与；
2.业务范围全面覆盖；
3.管理流程全程跟踪。
（二）全面预算管理的内容（★）
【知识点】全面预算管理的功能（★）
全面预算管理的功能包括：
规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。
【知识点】全面预算管理的原则（★★）
全面预算管理的原则包括：
战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则和权变性原则。
【知识点】全面预算管理流程（★）
全面预算管理以战略规划和经营目标为导向，是一个持续改进的过程，分为预算编制、预算执行（预算控制和预算调整等）和预算考评三个阶段。
【知识点】全面预算管理的应用环境（★★★）
企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度和信息系统。
（一）战略目标
战略目标是企业愿景和使命的具体化，企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。
（二）业务计划
业务计划是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。
企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地。
【提示】战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间的关系。
战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解；战略规划和经营目标又需要全面预算来具体执行，全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略规划和经营目标。
（三）组织架构
预算管理的机构设置、职责权限和工作程序应与企业的组织架构和管理体制互相协调，保障预算管理各环节职能衔接，流程顺畅。
1.全面预算管理决策机构
决策机构
职责权限
股东（大）会
全面预算管理的法定权力机构，负责审议批准公司的年度财务预、决算方案
董事会
全面预算管理的法定决策机构，负责制订公司的年度财务预、决算方案
预算管理委员会
全面预算管理的专门机构，主要对董事会负责。
其职责：
（1）审批公司预算管理制度、政策；
（2）审议公司年度预算草案或预算调整草案并报董事会审批；（3）监控、考核本单位预算执行情况并向董事会报告；（4）协调预算编制、预算调整和预算执行中的有关问题等
企业经理层
全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全面预算管理的日常运行事项
2.全面预算管理的工作机构——预算管理委员办公室
具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，其职责包括：
（1）拟订企业各项全面预算管理制度，负责检查落实预算管理制度的执行；
（2）拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告；（8）接受各预算单位的预算调整申请，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。
3.全面预算管理的执行机构
企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构，其职责包括：
（1）提供编制预算的各项基础资料；
（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。
（四）内部管理制度
企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。
其中的预算管理制度包括：
1.预算编制制度；
2.预算授权控制制度；
3.预算执行监督与分析制度；
4.预算考核制度。
（五）信息系统
企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率。
【知识点】全面预算目标的确定
（一）预算目标的确定原则（★★）
（二）预算目标确定应考虑的因素（★）
（三）预算目标的确定方法（★★★）
1.利润增长率法
利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。
【案例分析】某企业根据过去的利润总额进行利润预测，过去5年的利润总额如表。
年份
1
2
3
4
5
利润（元）
150000
192000
206000
245000
262350
要求：
根据几何平均增长率预测第6年的利润。
『正确答案』三
第6年利润=262350×（1+15%）=301702.5（元）
【案例分析】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。
结合集团发展战略，董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求是营业收入增长10%，利润总额增长8%。
甲公司2013年预算分析情况如下表（金额单位：
亿元）：
项目
2012年度实际数
2013年预算目标
2013年预计实际
可完成值
金额或比率
较上年实际增减
金额或比率
较上年实际增减
营业收入
700
760
8.57%
765
9.29%
利润总额
70
71
1.43%
72
2.86%
营业利润率
10.00%
9.34%
——
9.41%
——
要求：
根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。
『正确答案』
营业收入预算目标值=765×（1+10%）=841.5（亿元）
利润总额预算目标值=72×（1+8%）=77.76（亿元）
2.比例预算法
比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。
具体如表所示。
销售利润率
目标利润＝预计销售收入×测算的销售利润率
销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率
成本利润率
目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率
成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定
投资报酬率
目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率
【案例分析】某集团公司今年营业收入2850亿元，利润总额114亿元。
根据预测，明年营业收入比今年增长8%，营业收入利润率预计较今年提高0.2个百分点。
要求：
根据比例预算法预计明年利润总额。
『正确答案』
明年营业收入=2850×（1+8%）=3078（亿元）
明年营业利润率=（114/2850）×100%+0.2%=4.2%
明年预计利润总额=3078×4.2%=129.28（亿元）
3.上加法
根据企业留存收益倒算企业净利润，再计算利润总额（即目标利润）的方法。
预计新增留存收益=预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润
预计净利润=本年新增留存收益/（1-预计股利分配比率）
或：
预计净利润=本年新增留存收益+预计股利分配额
目标利润=预计净利润/（1-所得税税率）
【案例分析】某公司预算年度计划新增留存收益为150万元，目标股利分配额为600万元，适用的所得税税率为25%。
要求：
计算确定预算利润总额。
『正确答案』
预算的利润总额：
（150+600）/（1-25%）=1000（万元）
4.标杆法
标杆法是以历史最高水平（内部标杆）或行业中领先企业（外部标杆）的盈利水平为基准来确定利润预算目标的一种方法。
其特点是容易发现本企业的问题和不足，具有较为广泛的适用性。
5.本量利分析法
目标利润=预计产品销量×单位产品售价-预计产品销量×单位产品变动成本-固定成本
=预计产品销量×（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本
=预计产品销量×单位边际贡献-固定成本
=边际贡献-固定成本
【案例分析】某产品预计单位售价15元，单位变动成本10元，固定成本总额150万元，适用的企业所得税税率为25%。
要求：
要实现750万元的净利润，计算该企业应完成的销售量。
『正确答案』
税前利润=750/（1-25%）=1000（万元）
销量×（15-10）-150=1000
解得：
销量=230（万件）。
【知识点】全面预算编制方式（★★）
权威式预算
从企业的战略目标直至单个部门的具体预算等，均由企业的最高管理层决定，较低层级只是按照预算原则执行预算。
在权威式预算中，较低层级因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题
参与式预算
各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留最后的批准权。
在这种预算编制中，当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算松驰或预算操纵问题
混合式预算
理想的预算编制方式综合了上述两种方式的优点，简称为“混合式预算”或“上下结合”式
【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。
近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。
为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。
在预算编制方式上，2016年之前，甲公司直接向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行；2016年，甲公司制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。
要求：
根据资料，指出甲公司2016年之前及2016年分别采取的预算编制方式类型。
『正确答案』
甲公司2016年之前的预算编制方式是权威式预算。
甲公司2016年采取的预算编制方式是混合式预算。
【知识点】全面预算的编制流程（★★）
【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。
近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。
为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。
在预算审批程序上，2016年12月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成2017年度全面预算草案；2017年1月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议通过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。
要求：
根据资料，指出甲公司全面预算草案的审议程序是否恰当；如不恰当，说明理由。
『正确答案』
不恰当。
理由：
各层级预算执行机构结合本单位的实际情况编制年度预算草案；预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查和平衡，然后报预算管理委员会审议；预算管理委员会召开专门会议审议全面预算方案，形成全面预算草案，提交董事会；董事会审议通过后，报经股东大会最终审议批准，然后以文件形式下达执行。
【知识点】全面预算的编制方法（★★★）
（一）定期预算法
含义
以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种预算编制方法
优点
能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价
缺点
①不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；
②不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理
适用
适用于企业内外部环境相对稳定的企业
（二）滚动预算法
含义
企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法。
（1）中期滚动预算的预算编制周期通常为3年或5年，以年度作为预算滚动频率。
企业实行中期滚动预算的，应在中期预算方案的框架内滚动编制年度预算。
第一年的预算约束对应年度的预算，后续期间的预算指引后续对应年度的预算。
（2）短期滚动预算通常以1年为预算编制周期，以月度、季度作为预算滚动频率。
短期滚动预算服务于年度预算目标的实施。
企业实行短期滚动预算的，应以年度预算为基础，分解编制短期滚动预算
优点
通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算的决策与控制职能
缺点
一是预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大；二是过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从
适用
适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业
（三）增量预算法
含义
以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，调整上一年度预算中的各个项目
优点
编制简单，省时省力
缺点
预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。
预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性
适用
适用的前提条件包括：
①企业原有业务活动是必须进行的；
②原有的各项业务基本上是合理的。
【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。
近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。
为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。
在预算编制方法上，2016年10月，甲公司向各预算单位下达了2017年度全面预算编制指导意见，要求各预算单位以2016年度预算为起点，根据市场环境等因素的变化。
在2016年度预算的基础上经合理调整形成2017年度预算。
要求：
根据资料，指出甲公司预算编制指导意见所体现的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的优缺点。
『正确答案』增量预算法。
增量预算的优点是编制简单，省时省力。
主要缺点是预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。
（四）零基预算法
含义
不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算
优点
有助于创造一个高效精简的组织；可以调动各部门降低费用的积极性
缺点
一是管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源，从而造成不必要采购和重大浪费；二是对预算合理性的审查需要耗费大量时间和费用
适用
为减轻编制零基预算相关的时间和费用，一般情况下间隔几年编制一次零基预算；
在不编制零基预算的年份，采用其他预算方法。
或者，企业的各个部门轮流编制零基预算
【案例分析】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。
为进一步加强全面预算管理工作，在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，财务部经理指出，2013年4月10日，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化，2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。
因此，总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。
要求：
根据上述资料，指出甲公司2014年总部各部门预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。
『正确答案』
总部各部门预算应采用的预算编制方法是零基预算法。
理由：
2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。
（五）固定预算法
含义
根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制预算
优点
编制相对简单，也容易使管理者理解
缺点
不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费
适用
适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等
（六）弹性预算法
含义
基于弹性的业务量编制预算的一种方法。
弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测
优点
能够适应不同经营环境的变化，一定程度上避免了对预算的频繁修改，有利于预算控制作用的更好发挥；能够使各预算执行单位实施更为细致的差异分析，为业绩评价建立更加客观合理的基础
适用
适用于与业务量有关的各种预算，实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算
（七）项目预算法
含义
时间框架就是项目的期限，跨年度的项目按年度分解编制预算
优点
①容易度量单个项目的收入、费用和利润
②提高本年度项目预算的科学性和合理性
适用
从事轮船、飞机、公路等工程建设，以及一些提供长期服务的企业
【案例分析】甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。
组织架构为“公司总部—分公司—项目部”，拥有6家分公司、100余个项目部。
预算编制时，甲公司要求各分公司对每个项目部均单独编制项目收入、成本费用、利润等预算，再逐级汇总至公司总部。
要求：
根据资料，指出甲公司采用了哪种预算编制方法，并说明该种方法的主要适用条件。
『正确答案』编制方法：
项目预算法。
适用条件：
从事工程建设的企业以及一些提供长期服务的企业。
（八）作业预算法
含义
关注于作业（特别是增值作业）并按作业成本来确定预算编制单位
优点
可以更准确地确定成本，尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时
适用
适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业
【知识点】全面预算执行概述（★）
预算执行是把预算目标变动成行动的一种方式，一般按照预算控制和预算调整等程序进行。
（一）预算控制
指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。
1.企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。
预算分解应按各责任中心权、责、利相匹配的原则进行，既公平合理，又有利于企业实现预算目标。
2.企业应通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议。
（二）预算调整
指当企业的内外部环境或企业经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或将导致企业的预算执行结果产生重大偏差，原有预算已经不再适宜而进行的预算修改。
【知识点】全面预算分析
（一）预算分析的作用（★）
预算分析的作用：
1.预防作用；2.控制作用；3.评价作用；4.预测作用。
（二）预算分析的流程（★）
（三）全面预算分析方法（★★★）
1.差异分析
差异分析是指计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。
差异分析包括：
销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析和利润差异分析等。
2.对比分析
对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析产生差异的原因，判断预算的执行情况。
对比分析包括：
实际数与预算数的对比分析；本期实际数与上年同期实际数对比分析（同比分析）；本期实际数与上期实际数对比分析（环比分析）。
实际数与预算数的对比分析（金额单位：
万元）
预算项
年度预算
当季（第二季度）
累计（前两季度）
预算执行进度
预算
实际
完成率
预算
实际
完成率
成本
1000
200
180
90%
600
660
110%
66%
利润
300
100
110
110%
150
180
120%
60%
注：
完成率=实际/预算数,预算执行进度（执行率）=累计实际/年度预算
收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；
成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。
【案例分析】甲集团公司从事医药化工，电子设备制造业务。
2014年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，就预算执行情况及其企业发展的重要问题进行了专题研究。
集团公司财务部汇报了1至6月份预算执行情况。
集团公司2014年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。
财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。
要求：
根据上述资料，计算集团公司2014年1至6月份有关预算指标的执行进度，并指出存在的主要问题及应采取的措施。
『正确答案』
（1）营业收入预算执行率：
200/500＝40%
（2）营业成本预算执行率：
140/200＝70%
（3）利润总额预算执行率：
30/100＝30%
存在的主要问题是：
营业收入和利润总额预算执行率较低，营业成本预算执行率较高。
应采取的措施：
甲集团公司应进一步增加销售收入，加强成本管理，提高盈利能力。
案例材料再现：
集团公司2014年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。
3.对标分析（标杆分析）
选取行业内标杆企业作为比较标准，了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。
对标分析金额：
万元
企业
营业收
升级会员 