k3实际成本实施指导.docx
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k3实际成本实施指导
k3实际成本实施指导
前言
通过对全国各大机构的调查得知,一线的顾问普遍认为“成本系统”难交付,对实施顾问的要求较高,即要掌握一定的成本管理理论知识,还要对成本产品非常熟悉,造成了目前的由于成本实施受阻而产生的销售不佳。
鉴于此,我们制作了有关成本的系统营销及实施指导,本文档即是其中一部分,希望能对机构的顾问起到抛砖引玉之功效。
逐步提高机构顾问对成本的理解与掌握,把握成本销售的商机,提高成本系统的成功交付率。
目录
一、实际成本项目实施的一般特点与策略（4）
二、项目的实施步骤（6）
2.1、项目定义阶段（6）
2.1.1、概述:
（6）
2.1.2、阶段任务和目标:
（6）
2.1.3、阶段风险控制:
（7）
2.2、蓝图设计与实现（8）
2.2.1、概述（8）
2.2.2、阶段目标与任务（8）
2.2.3、阶段风险控制:
（10）
2.3、系统上线（11）
2.3.1、概述:
（11）
2.3.2、阶段目标与任务:
（11）
2.3.3、阶段风险控制:
（15）
2.4、验收交付（17）
2.4.1、概述（17）
2.4.2、阶段目标与任务（18）
2.4.3、阶段风险与控制:
（18）
一、实际成本项目实施的一般特点与策略
众所周知,现代企业的核心竞争优势之一就是成本,降低成本是每个企业永恒的追求。
随着ERP应用的不断深入,企业对成本管理系统的需求也越来越突出,希望借助系统来实现成本和精确和及时核算,并基于准确的核算结果展开系统分析,来帮助企业持续改善成本管理。
多年来,金蝶成本管理系统已广泛应用于大量流程型与离散型制造企业,通过对这些企业的需求及实施过程分析,我们总结出实际成本的实施具有如下特点:
●实施主体单一,但涉及部门多:
很显然,成本系统的实施主体一般都是在单个法人企业内开展
实施工作,涉及的部门主要以财务为主,同时有采购部、销售部、仓库管理部及生产管理等部门参与,而大部分成本项目的实施仅仅涉及到财务部门、仓库部门,其他部门参与的程度相对较低,个别企业物流模块的应用也由财务部承担了一部分工作,所以财务部门是实施的主要接口部门。
实施难点:
虽然实施主体单一,但涉及部门多,并且客户和金蝶都希望能够在较短的时间内,快速上线,快速见效,这就要求实施顾问能够按照一定的标准和顺序,能够有效组织和引导客户,高质量地完成实施工作。
●需要业务等系统的成功应用:
由于成本核算是对企业经营活动的事后反映,所需数据均来自日
常的生产经营活动,就系统而言,分别来自于总账、业务等系统。
由于实际成本系统的应用主要针对单体企业,而国内绝大部分单体企业属于中小企业,业务相对简单,但单据量却不一定少,这就要求成本系统和物流及其他系统的高度集成,以避免重复工作量,提高工作效率。
实施难点:
在于如何及时采集到成本核算的相关数据,即要保证准确,又要保证完整,还要保证及时,避免出现由于成本核算数据源的错误造成的成本核算结果的失真。
●专业性强,对顾问能力要求较高:
成本系统实施成功的关键要素有生产作业流程的梳理、生产
费用分配标准的选择、基于业务流程的部门设置、存货核算方法和产品成本计算方法的选择等等。
其中最主要的在于费用分配标准及部门的设置。
因为流程的梳理相对较难,更多情况下是基于企业现有业务流程的软件功能实现,所以,实施成本的顾问必须要对成本理论有一定的基础,所有的费用分配标准的设定及部门等基础资料的设定更多的依赖于理论功底。
而非产品提供的现有功能。
实施难点:
费用分配标准的选择,部门的设置。
顾问必须借助成本核算理论,帮助客户最终选
集费用并合理分配。
●客户没有相关经验,实施基础较为薄弱:
目前,大部分企业的财务都已实现电算化,但业务部
门仍停留在手工或,过渡到软件操作。
由于没有相关的工作经验,对管理软件不是很熟悉,加之,成本系统需要业务部门及仓库等多部门协同,再加上会计人员年纪较大,实施基础较为薄弱,这些因素都可能会对实施质量和进度产生影响。
实施的难点:
在于如何能够针对不同基础的客户,开展有效的辅助培训,让实施项目快速高质量地上线。
针对上述特点,并结合成本系统的实施案例分析,我们提出如下实施策略,以期保证系统的成功实施。
●领导亲力关注,员工积极响应:
任何一套系统的实施离不开企业高层的关注与推动,由于成本
系统的实施涉及到多部门的配合,这就要求企业高层必须高度重视并亲自参与到项目的实施过程,以想到带头作用,更主要的是在关键时刻协调和处理由于跨部门安排工作而出现的一些部门配合度差或不愿配合等问题。
●实施目标明确,降低实施风险:
很多项目不成功的一个重要原因就是实施前的目标不明确,或
者不现实。
软件的实施只能是锦上添花,不可能是雪中送炭,企业往往希望借助ERP系统来解决一此管理中无法解决的问题,造成了对ERP系统的过高期望,偏离了系统本身的功能特性。
所以,在正式开始实施前,必须明确有项目的实施目标,有效降低项目的整体实施风险。
●重视系统调研,切勿走马观花:
很多人都认为成本系统的实施很难,其实,难和不难,在于是
否用正确的方法和态度做事,成本系统的实施调研不应只关注财务部门的需求,更要结合生产业务流程来综合分析客户的关键需求,因为成本主要反映的是生产过程,所以,必须结合生产流程来制定成本的应用方案。
●强化员工培训,提高员工素质:
一套系统应用的功能,一个重要因素就是操作人员的工作态度
及工作效率。
由于成本系统的实施有赖于物流及其他财务模块的成本应用,如果物流模块传递的数据产生错误,则成本核算出来的结果必然也是错误的。
所以,加强对员工的操作培训,提高其操作效率和同时还要借助企业相关人员共同进行操作人员工作态度及意识的培训,以从根本上保证系统的成功和稳定运行。
●整体实施规划,预留扩展空间:
虽然成本核算是财务部门的工作内容,但在实施时必须站在企
业全局的高度来进行系统流程的规划,以保证将来客户应用其他物流或生产系统时,造成对现有系统流程的否定或重造。
以巩固现有的应用成绩,提高客户的满意度,同时,减少了未来的实施难度。
善过程。
这就需求在实施过程中重视过程的控制和总结,做好知识积累工作,为后续的改善提供依据和参考。
二、项目的实施步骤
实施的成功离不开正确的实施策略,更离不开科学的实施方法与手段。
按照KingDeeWay实施方法论,成本系统的实施可按如下步骤进行。
2.1、项目定义阶段
2.1.1、概述:
项目定义主要是针对项目人员,项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。
项目定义的主要任务是根据项目解决方案和企业情况,解决项目做到什么,做什么,如何做,谁来做的问题。
2.1.2、阶段任务和目标:
阶段任务:
●项目准备:
为项目实施作好相应的准备工作,包括前期项目分析、公司业务研究等,同时最重
要的是项目一开始启动,即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作,使客户在开始就参与进来;
●项目实施调研。
研究售前方案与合同,编写实施调研报告,设定总体实施目标和过程;
●建立客户方项目组织（通常包括项目实施指导委员会,项目实施小组,业务职能实施小组等）;
●顾问方和客户方共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约;
●召开项目启动大会;
阶段目标:
●建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系;
●通过共同设定项目总体实施目标,使顾问方项目实施团队和企业实施团队形成目标共识;
●通过项目准备的沟通,使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务,以及承担的角色;
●建立项目公约,明确项目角色和责任,以及项目任务完成考核管理办法,项目沟通方法的约定
●引导项目实施方向,控制客户需求。
2.1.3、本阶段实际成本实施要点:
●认真做好需求调研:
许多顾问误以为我们的成本同生产一样,只适用于离散行业,事实上我们
的成本系统广泛适用于各类生产型企业。
所以,在需求调研阶段的工作重点就是要了解清楚客户的生产流程,并结合财务部门的核算要求及考核要求来整理客户的应用流程,为制作业务蓝图奠定基础。
●实施目标的确定:
明确且可行的实际目标是项目成功的保障。
鉴于客户大部分管理基础较为薄
弱,一般成本的实施目标定位于及时、准确的核算出产品成本,且可根据客户财务管理精细度,精细到每一品种的成本。
参考资料:
成本调研题纲、成本调研总结报告
2.1.4、阶段风险控制
项目定义工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、双方项目组的人员安排、实施目标、范围的界定,以及由此制订的项目实施策略与方法,
●客户方无明确的项目负责人,或只有一个人,无法有效协调各部门资源;项目组的成立只是走
个形式,不能发挥任何作用,这些将直接影响项目的推进。
●项目实施范围界定不清、缺乏控制,造成项目实施过程中范围无限扩大,使项目失控陷入泥潭,
无法收尾;通常来讲,实施实际成本的客户主要用途仍以核算为主,算清成本,并及时出具报表是这些客户最主要的需求。
所以,在制定实施目标和范围时应尽量围绕核算这条主线,只有核算结果准确了,才能据些开展分析与控制工作,建议顾问严格控制客户需求,保证项目的成功。
●没有制订出有效的项目整体实施策略与方法,在实施过程中缺乏整体的实施指导思想,造成项
目无法达成即定目标。
成本的实施涉及到财务及物流等系统,大量的数据源均可通过系统自动采集,这就要求实施顾问必须从整体考虑实施方案及流程规划,避免定义流程时只考虑了财务人员的需求,而忽略了其他部门的意见,造成核算数据无法实现自动采集。
影响应用效果。
●在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作,只是自己埋头进行项目分析和准备工作,将客
户撂在一边。
项目刚刚签约,客户正处于兴奋期,这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的,一旦签约后很久客户没有感觉项目进展,就会失去对项目的热情,从而对项目推
●项目调研不充分。
调研目的不明确,计划不细致,调研总结未能与客户充分沟通及确认。
导致
后续实施偏离原定目标。
2.1.5、阶段成果和里程碑
在项目定义阶段,最关键的实施成果是完成项目的正式启动,是该阶段的项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础,即正式的项目组织和计划。
并且通过项目的启动准备沟通,双方达成共识的项目实施目标。
项目定义阶段实施成果包括:
●项目实施调研报告;
●项目实施方案;
●客户方项目组织与项目公约文件;
●项目实施计划大纲;
●项目启动发文（Milestone）
2.2、蓝图设计与实现
2.2.1、概述
本阶段将依据调研结果,结合企业自身的业务流程与产品功能来规划具体的成本应用流程,设计业务蓝图,通过培训来导入蓝图的设计思想,强化企业高层、中层管理人员、基层操作人员对业务蓝图的认识。
主要向客户说明怎样做,为什么这样做?
2.2.2、阶段目标与任务
阶段目标:
●制定并最终确认业务蓝图;
●建立新系统业务规程;
●建立系统数据准备方案、系统上线方案;
●确认并提交客户化方案;
●通过培训,让企业员工掌握产品标准操作流程;
阶段任务:
●业务蓝图的设计;
●业务蓝图的修订,并与客户最终确认;
●准备仿真业务数据;
●仿真运行关键业务流程;
●制定客户化方案;
●制定系统数据准备方案、系统上线方案。
2.2.3、本阶段实际成本实施要点
2.2.4、阶段风险控制
本阶段是整个实施过程中的最关键环节,本环节应当归避的风险主要有:
●盲目出具业务蓝图,未考虑客户的真实需求:
许多顾问都存在未经充分分析的情况下,按标准
流程给客户出具业务蓝图的情况,造成客户感觉是把其实际流程往软件产品上套,若是遇到客户的实际流程与系统要求存在差异时,便会导致客户抵触情况绪大,不愿配合。
所以,切实可行的业务蓝图一定是在充分调研及分析整理相关资料后,将产品功能与客户实际有机结合的成果。
●产品培训流于形式,未能结合业务蓝图:
培训是实施成功的关键要素之一。
有效的培训将会起
到事半功倍的效果。
大凡应用效果好,实施成功的客户都非常重视培训工作,而培训也是极具针对性的。
本阶段的培训应分为标准产品及流程培训和业务蓝图的培训两部分,同时,培训在整个实施过程中应是不间断,持续的工作。
通过培训一定要让客户的各层次人员知道要做什么?
怎样做?
为什么要这样做?
变,而要改变一个人的操作习惯是一件相当不容易的事情。
许多项目的失败一个重要因素就是客户方的态度及观念未能从根本上发生转变,对实施系统与自身工作未能有效的结合起来,将自己置身度外,成了一名旁观者。
造成顾问过多的帮助客户从事操作工作,而顾问的服务稍有不周,便会收到客户的投诉。
所以,只有客户是意识和态度上真正支持并参与到项目中来,才能推进项目的实施,保证项目的成功。
●未真正开展严格的原型测试:
许多顾问为了加快实施进度,往往忽略了原型测试工作。
虽然业
务蓝图已经确认,但仍需对其进行测试,以充分保证其可执行性。
由于急于上线,许多顾问将这一测试省略了。
造成上线后反复修改蓝图的现象。
所以,原型测试是必不可少的一项重要工作,成功与否将决定了上线后的成功与失败。
2.2.5、阶段成果和里程碑
在蓝图设计阶段,最关键的实施成果是经与客户确认后的业务蓝图及原型测试报告。
●业务操作规程;
●数据准备方案;
●单元上线方案;
●最终用户培训方案;
●客户化方案;
●确认的业务蓝图（milestone）。
2.3、系统上线
2.3.1、概述:
前面所有的工作都是为了本阶段做准备工作,实施的过程本是一个闭环的过程,每个环节都存在紧密的因果关系。
本阶段将基于原型测试的结果,将客户的需求与产品充分结合,实现实施的目标。
上成本系统开始为客户真正提供服务。
2.3.2、阶段目标与任务:
●确保初始化数据准备正确无误。
●将初始化数据正确、及时的录入系统。
●保证蓝图实现策略的执行。
●确认系统上线结果。
阶段任务:
●对前期不尽完善的流程进行局部调整:
●与客户共同完成静态数据与动态数据的收集与准备工作;
●检查客户的网络硬件、软件环境的的准备情况,保证全部正常工作;
●按实施方法论的指导,进行系统初始化操作;
●上线前的系统培训。
初始化结束后,需要对客户相关操作人员进行正式运行前的培训,强化操●作人员的产品掌握程度,保证上线的顺利进行;
●做好上线过程的详细记录,及时做好系统及应用问题的收集与处理;
●协助客户完成系统出具的报表核对工作,较验系统的稳定性、准确性;
2.3.3、本阶段实际成本实施要点
2.3.3.1、基础资料的设置规范:
●物料设置要点:
物料编码设置及分类对成本核算的精确度有着重要的影响。
关于物料的设置可
参考企业的管理精细程度,一般来讲,物料分类主要有原料、半成品、产成品、受托加工等等。
除了分类外,物料的计价方法和基础属性中的成本项目也需正确设置。
建议物料可以启用批次管理,但不建议客户选用分批计价法进行成本核算。
也即用批次管理物料的数量,用加权平均法来核算物料的出库成本。
而成本项目则决定了此物料会反映在成本计算单的哪个成本项目中,为了便于进行成本分析,此处的成本项目需根据客户需要进行正确设置。
●生产数据管理要点:
对于采用定额进行材料费用分配的企业,将会用到BOM,而BOM的设置也
会对成本核算起到至关重要的作用。
在正确设置完BOM后,还要注意是否置于启用状态。
●成本资料设置要点:
此处可根据客户需求自定义费用分配标准,此处自定义的分配标准需在成
本系统的分配标准数据录入时进行录入,才能保证费用分配的有效进行。
为了便于成本分析,也可自定义成本类型,如实际成本、计划成本等。
●产量归集要点:
成本系统在执行成本计算前需要对本期的投入产出进行确认,确认的标准是依
据本期投产产量+期初在产产量=本期完工产量+期末在产产量。
具有投产信息的成本对象,本期才会进行相应的费用分配和成本计算;另外只有投入产量数据录入准确,在产品盘点中系统倒推的在产品产量才会准确,此数据可从生产系统引入也可手工录入,但是必录项,否则无法核算成本。
●费用归集要点:
实际成本系统具有良好的集成性,可从物流系统、财务系统自动采集各项费用。
如人工费、材料费、折旧费、制造费用等。
此处需格外注意费用的重复录入,避免从其他系统引入费用后,再次手工录入,造成费用的虚增。
在手工新增费用时,要正确选择成本对象。
成本对象的正确与否,决定了此项费用列示于成本计算单的哪一成本项目,
当选择转入制造费用时,会将该项要素费用转入成本计算单的制造费用栏,并按制造费用的分配标准进行分配,选择共耗费用时,会按共耗费用的分配标准进行分配。
分配标准的不同,产生的结果将会不同。
况。
很多客户在应用初期,会存在这种现状,具体检查过程如下:
●成本报表:
成本系统提供了丰富的报表,包括费用分配报表、成本计算单、成本分析报表等,
所以,可建议客户利用系统提供的报表进行成本分析,提高系统的利用率,同时,提升产品的应用价值。
2.3.4、阶段风险控制:
实施进行到本阶段,即将接近尾声。
虽然大部分工作都将由客户完成,我们只是检查及监督,但不能有丝毫的放松,因为本阶段的数据准备工作一旦出现错误,将直接影响系统的成功运行,也将影响客户对产品及公司的认可。
“临门一脚”才是迈向成功的最后一步。
等。
物料的编码规则必须充分考虑系统的功能要求,客户的实际需求,对于是否启用批次管理要格外注意,因为大部分客户都不具备同时应用批次管理和分批计价法的基础。
对于成本项目和要素费用要注意二者的对应关系,而部门则须根据成本核算的要求进行设置,同时还要考虑生产及物流部分应用需求,避免顾此失彼。
●动态数据及各项初始数据的准确录入:
对于动态数据及各项初始数据必须反复核对,保证准确
无误后再予以确认。
否则会产生重新初始化的后果,造成客户的不满。
●系统参数的正确设置:
系统参数也代表了系统的某些特性,正确理解参数设置的意义,并对各
项参数进行设置,是保证系统成功实施,达到预期目标的重要手段。
●关注客户操作人员的心态:
由于初始化的工作量较大,并且会有两套系统或手工与系统并行的
现象,一旦此环节出现问题,便会造成客户方操作人员的抱怨。
此时,要做好各项问题的汇总统计工作,及时进行反馈,以良好的服务态度化解客户的消极心态。
为项目的验收打下坚实的基础。
2.3.5、阶段成果和里程碑
在系统上线阶段,最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认,这标志着系统运行的初步成功。
项目组织阶段实施成果包括:
●系统初始化培训确认;
●系统初始化确认书;
●业务上线确认（Milestone）。
2.4、验收交付
2.4.1、概述
经过了上述三阶段的难苦工作,终于到了收获的时刻。
项目的验收标志着项目的实施在一定周期内已完成预定的目标。
作为实施的最后环节,需要对前期的所有工作进行总结,将过程产生的各类文档进行整理,并通过项目验收总结会的形式,明确项目的成功及带给企业的价值。
2.4.2、阶段目标与任务
阶段目标:
●对模块和系统的实施及应用成果,进行确认;
●对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认;
●对项目进行总体的总结;
●验收报告的签订;
●为引入服务做好铺垫工作。
阶段任务:
●整理项目实施文档;
●项目实施总结;
●召开项目验收会。
2.4.3、阶段风险与控制:
随着验收报告的签订,标志着项目实施的成功结束。
作为项目管理的一项关键工作内容就是文档的整理,对实施过程中的所有文档进行分类整理并归档,并备日后查阅。
本阶段可能存在的风险主要有:
●故意拖延时间,变向拒绝验收:
考虑到即将验收,客户多会在本阶段提出许多问题来拖延项目
的验收,以期获得更多的服务保障。
任何一套系统都不可能解决客户的所有问题,项目定义阶段的项目实施目标在本阶段将会发生关键作用。
可以作为与客户确认验收标准的文字依据。
●只认实施人员,拒绝服务人员:
由于实施顾问在漫长的时间过程中与客户建立了良好的信任关
系,客户不愿换个新人来为其提供服务,担心新的服务人员无法提供满意的服务。
所以,适时地引入服务人员,是帮助顾问成功退出,服务人员成功接手项目的重要工作。
●客户评价实施过程没做什么工作:
由于成本系统实施涉及的部门多,所以,要做好实施总结工
作,及时报告项目的进度及成绩及问题;做好文档的整理工作,将所有的工作成果以文档形式加以表达,并经客户相关负责人签字确认后报送给客户高层,明确实施的工作成果。
2.4.4、阶段成果和里程碑
整个项目的里程碑（Milestone）。
●项目实施总结报告;
●项目实施文档集;
●项目验收报告（Milestone）。
附件1:
成本核算异常分析
E:
\产品知识\成本\
成本核算异常分析.do
附件2:
成本系统性能优化经验
E:
\产品知识\成本\
成本系统性能优化经验
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