中国移动绩效考核.docx

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中国移动绩效考核

中国移动绩效考核

篇一：

17组设计书中国移动绩效考核陈娟

一、绩效考核体系设计背景分析.............................................1

（一）选题背景........................................................1

（二）公司简介.......................................................1（三）公司主营业务....................................................1（四）企业文化.......................................................1（五）组织结构........................................................2（六）组织战略........................................................2（七）绩效考核现状分析...........................（:

中国移动绩效考核）.....................2二、绩效考核制度改进.....................................................3

（一）明确绩效考核目的................................................3

（二）遵循绩效考核原则................................................3（三）控制绩效考核流程...............................................4（四）确定分公司关键绩效指标..........................................4三、具体岗位绩效考核方案.................................................5

（一）集团客户经理绩效考核方案........................................5

（二）通信技术中级维护员绩效考核方案..................................7（三）市场经营部经理绩效考核方案.....................................10四、总结................................................................13附表1中国移动集团客户经理绩效指标（现行）..............................14附表2通信技术中级维护员绩效考核表（现行）..............................15附表3市场经营部经理绩效考核表..........................................17参考文献：

..............................................................18

一、绩效考核体系设计背景分析

（一）选题背景

20XX-20XX年《中国大学生最佳雇主调查》显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占中国最佳雇主前十强，并且20XX年至今连续七年居排行榜前三名。

显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动北京公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。

（二）公司简介

中国移动通信集团北京有限公司（简称“中国移动北京公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在香港和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。

目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。

中国移动北京公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。

经过几年的跨越式发展，中国移动北京公司已经建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。

（三）公司主营业务

公司主要经营移动电话通信业务（包括语音、数据、多媒体等），iP电话及互联网接入服务；具有移动通信、iP电话和互联网网络设计、投资和建设资格。

公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、iP电话业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国内同行业领先水平。

（四）企业文化

中国移动北京公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新求实是追求

卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现”成为卓越品质的创造者”的企业愿景。

（五）组织结构

图1.1中国移动北京公司组织结构图

（六）组织战略

20XX-20XX年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。

”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。

“可持续发展战略”包括：

和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。

公司尤其重视通过与员工、客户的合作，提高客户满意度和员工绩效，从而增强公司竞争力，实现客户、员工和公司的共赢。

（七）绩效考核现状分析

1、中国移动的绩效考核体系已基本建立，现行绩效考核主要呈现以下特点：

（1）重视绩效考核制度的建立，并逐年修订和完善。

（2）目标管理法和关键绩效指标法相结合，为业务人员设置量化的考核指标，但是

非业务人员的考核还是以定性考核为主。

（3）以iT技术为支撑，建立数据库，并尝试运用（e-HR）系统进行管理，优化了考

核流程，提高了考核效率。

2、公司现行绩效考核体系主要存在以下问题：

（1）对绩效考核目的认识存在误区，为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导和反馈。

（2）员工对公司战略目标认识不足，考核没有与公司整体战略目标紧密联系。

（3）考核以财务指标为主，导致员工的短期性行为，影响公司的长期效益。

（4）不同岗位的考核指标大同小异，没有针对各类员工制定相应的考核办法。

（5）考核结果只与薪酬挂钩，没有运用到绩效改进、员工培训和个人发展。

二、绩效考核制度改进

（一）明确绩效考核目的

为了实现公司的战略目标，中国移动必须针对公司人才的选拔、培养、任用和留任，建立起一套以市场为导向的现代人才管理和激励体系。

特别对于管理、服务、销售、开发和数据多媒体技术的相关工作人员进行有效的培训和激励，以提高团队素质，增强公司竞争力，而这一切都必须以科学、合理的绩效考核体系为基础。

通过设计的绩效出一套具有激励性和公平性的绩效考核体系，可以调动全体员工的工作积极性，提高客户满意度，实现股东价值，提高公司绩效，最终实现公司的战略目标。

（二）遵循绩效考核原则

1、突出绩效，量化评价标准。

保证设定的关键绩效指标客观、准确和量化，突出对绩效和工作结果的评价。

2、分层分类，逐级考核。

不同职位和不同等级的员工，绩效考核的内容和侧重点不同，要体现差异性。

3、从实际出发，确保考核公平、公正。

考核过程中，以事实为依据，加强沟通，增强考核的透明度和公正性。

4、突出重点，便于操作。

选择对实现公司战略目标极为重要的关键绩效指标，并将个人目标、部门目标、公司目标紧密联系在一起，确保公司整体目标的实现。

5、考核结果与人力资源管理其他环节结合。

考核结果运用于绩效改进、薪酬发放、员工晋升、员工培训与个人发展，起到有效激励员工和提高公司绩效的作用。

（三）控制绩效考核流程

图2.1公司绩效考核流程图

（四）确定分公司关键绩效指标

根据公司战略目标，运用平衡积分卡的思想，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度确定分公司的KPi，以指导和评价分公司的日常工作。

篇二：

20XX年中移动明年KPi考核趋势

再也不用养卡了：

中移动明年KPi只有三个

近日了解到，由中移动集团财务部牵头制定的新KPi考核办法，将在这月集团年终工作会之后正式下发。

新版考核最大亮点是，将从20XX年的36个细项，减少到收入、利润率和EVa三个主要指标（不含管控扣分项目），其中收入是考核新增收入行业份额，这意味着中移动不再追求绝对的、没有参照物的增长!

各省公司也无需再为一大堆过程性指标而忙乎了，以始为终，只要能赚到钱就行。

还有一个喜大普奔的好消息是，将不再公布31省分公司的绩效排名了!

这个调整，对当下面临内忧外患的中移动来说，虽非立竿见影的猛药，也是绝对的治愈系。

从20XX年深化考核以来，中移动管理全班的规则是，31个省公司每年一次大考，作为评定各项绩效的唯一标准，还要张榜公布成绩和排名，搞得这31个学生都非常紧张，生怕自己考不及格或排名落后。

以各种增长为主要目标的考核，成就了中移动一家独大的局面，带着电信联通也跳到坑里，也制定了各种变形的KPi，只是指标体系没有移动那么复杂。

相比移动30多个细项，联通每年大约是三大类指标和十余个小指标，电信有用户数、收入、利润等十多个指标。

这里面也有很大一部分是过程性指标。

所以说，三个运营商省分公司的苦逼是一样一样儿的，一年到头都要为这些指标拼命，否则扣工资、扣奖金甚至降级、在全集团被打脸等等后果就会接踵而来。

其实总部设立新增用户、存量用户保有，网络利用率等这些过程指标，也是好心，目的是为了指导省公司方向，规避经营中的风险。

但在考核压力下，什么指标都有办法破解，比如说每个月底和年底的“突击增长”，“上月开户、下月销号”这样的“技术式增长”，出现了半数用户月支付额小于1元、集中异网拨打把对手基站打瘫的奇葩事件，更可怕的是曾经在数据业务上产生了庞大的利益输送。

可以说，三大运营商各分公司在KPi指标上的小动作已经是集体行为，KPi已逐渐失去奖优罚劣的能效。

根据中移动内部统计，从20XX年以后，各省公司KPi得分已经接近重合。

但各省还是依旧要为这无意义的KPi投入不少资源，包括把压力放大地向基层传递，电信联通出现了全员营销，市场竞争也不可避免地陷入了价格战等低层次无序状态。

因此这次中移动将精简KPi指标的消息，引发了三大运营商内部的一致叫好，电信联通人还有点儿羡慕嫉妒恨的意思，呵呵。

那么究竟这次精简KPi，会对中移动产生哪些影响呢?

·把经营自主权交给前线，回归企业经营本质，真正向客户为中心靠拢。

总部不以寻找存在感而指挥前线，抽出时间考虑战略、规则制定、资源协调等。

·所有省公司都会考虑如何赚钱，成本补贴项目会急剧萎缩，考核EVa就要多考虑赚钱的新项目，比如大数据之类。

·这三个KPi指标，东南沿海一带的学霸省表示躺着也能完成任务，但对于能力和环境相对较差的“学渣省”，估计还要适应一段。

·如何考核网络、客服等后台部门的成绩?

失去KPi的衡量，他们的工作没有那么显性，需要新的方案来匹配。

·对一些失去KPi的环节来说是短期利差。

比如说没有网络利用率等KPi，对传统网优的影响就比较大，逼着供应商向用户感知的新方案转变。

网络层面的KPi都是供应商帮助来完成的。

·一个很大的问题是省公司如何考核和引导地市公司，省公司一向也是依靠更高能的KPi指标分解，来管理地市分公司，这次势必也要调整。

但这是一个崭新的命题，也是一个

头疼的问题。

最终，这个考核调整，会让市场竞争变得更加理性，在整个通信业已经走向有限增长的成熟阶段，让运营商把资源用在如何提高用户体验、维系用户、提高利润率上，而不是玩命抢用户、胡乱砸钱换收益。

学习两桶油、银行业等良好竞争秩序，比效益、比差异、比创新、比服务。

对一直裹足不前的虚商也是好事，中移动和通信业会由此焕发出怎样的青春，期待中。

篇三：

移动营业员绩效管理及薪酬制度

移动营业员绩效管理及薪酬制度

?

营业员考核的目的

第一条通过对营业员在一定时间内所表现出来的工作业绩、工作态度和工

作能力进行分析，做出客观评价，把握营业员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策以及培训方向，合理配臵人员，明确员工工作的导向；

第二条保障组织有效运行；

第三条给予营业员与其贡献相应的激励以及合理的待遇，已经促进科学管