沃尔玛的采购.docx

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沃尔玛的采购

沃尔玛的采购

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

通过四十多年的进展，沃尔玛公司差不多成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，职员总数190多万人，分布在全球14个国家。

每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

　　沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

通过十一年的进展，沃尔玛目前差不多在全国共53个都市开设了101家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场96家、山姆会员商店3家，社区店2家。

沃尔玛至今在华制造了超过40,000个就业机会。

作为一个杰出的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十一年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,800万元的物品和资金。

沃尔玛十分重视环境爱护和可连续进展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓舞合作伙伴成为沃尔玛环保360打算的一部分，共同致力于中国的环境爱护和可连续进展。

　　与在世界其它地点一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即用心于开好每一家店，服务好每一位顾客。

始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。

沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。

在激发竞争的同时，关心提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

　　沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的进展。

目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同进展。

2007年8月，在由上海商情-供应商中意度测评办公室中心公布的«2007供应商中意度调查报告»中，沃尔玛问鼎多项中意度最高指标,再次被供应商选为〝综合中意度最高的连锁卖场〞。

此外，沃尔玛每年直截了当采购中国商品出口金额约为90亿美元，估量间接采购金额也超过90亿美元。

提出问题：

问题分析：

一沃尔玛的采购文化

事实上，当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家和供应商的关系，而且适用于公司内部职员之间的工作关系，甚至更多方面。

沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座，其进展体会就说明了职员伙伴关系的重要性。

多年以来，沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道，认为正是公司文化滋润着全公司150万名职员之间的伙伴关系，认为公司的成功专门大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业，在经营和治理上事实上没有太多的隐秘武器。

   就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟：

"我从一个新进入沃尔玛那个组织的人的眼光来看，实际上沃尔玛的治理做得最成功的确实是企业文化，这是沃尔玛进展的基础。

因此建立一个正确的企业文化，然后确定你的经营是在那个企业文化的范畴之内，这是企业最重要的情况。

"

   作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满利益诱惑和陷阱的采购业务的负责人，崔仁辅也深谙文化治理之道的重要性。

"我们把专门大的资源投入到文化的建设中"，他认为自己加入沃尔玛后所做的最要紧的工作，确实是在专门短的时刻内了解到沃尔玛文化的重要性，而且能够体会那个文化，能够调适那个文化，用它治理全球采购网络那个机构。

   他所说的"调适"确实是在"尊重个人，服务顾客，追求杰出"的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的专门性增加了"负责可靠，正直诚信"的内容，形成了全球采购文化。

让他感到快乐的是，正是因为有了那个全球采购文化，使得他们所服务的内部客户能够向他们提供强力的支持，也正是因为那个文化，他手下来自37个国籍的1,500名职员能够紧密合作，他飞到哪一个分公司都清晰那确实是沃尔玛全球采购网络的人。

供应商也因为那个采购文化对沃尔玛增加了几分敬意

一沃尔玛的采购流程：

Wal-Mart通常采购每年有两次，一次在春季，一次在秋季。

Wal-Mart关于产品有专门详细的分类，每类产品都有不同的Dept负责。

在每一季采购前，Wal-Mart的Buyer（在美国的）会依照上一季的市场销售情形以及以后趋势作一个采购打算，比如以后预备销售什么产品，大致数量等等。

然后这份采购打算回提早给每一个相关的供应商，以家具为例，大约在Buyer来采购的前一个月，每一个供应商差不多上都会收到这份打算。

然后是供应商们依照自己的情形预备样品。

如此一个月后，Wal-Mart会指定一个地点，华南一样是深圳高交馆、香格里拉等等，给每一家供应商指定一个时刻段，比如甲9:

00-9:

30，乙9:

30-10:

00等等，供应商会提早和上述地点预定场地，比如香格里拉的某个会议室，提早把样品摆出来，有点像交易会的模样。

这时通常时刻都专门紧，要明白，Buyer一家一家轮着看，转一圈回来原先的地点可能有换了一家。

那个过程通常是初选，供应商的每个产品上都有一份Wal-Mart格式的报价单，假如初选通过，带Buyer的采办会把选中的报价单带走。

初选完后通常要过两三天才是复选，那时差不多上是需要供应商和Buyer或者采办面谈，敲定数量、价格、出货方式、交期等等。

如此差不多上一次搞定半年的订单。

Wal-Mart是个专门讲究integrity的公司，通常面谈时都会有一个所谓〝防损部〞的人员陪同，以防UnderTable的交易。

般情形下，Wal-Mart是一次把半年的单子敲定，因此假如春季没有收成的供应商，差不多上也就只能希望秋季了。

Wal-Mart的中标率是专门低的，专门多时候预备数百件样品，中标也只有个位数。

Wal-Mart除了这两季采购之外，中间也会有一些采购动作，但相比Wal-Mart每季的采购量而言，也只能确实是下一点毛毛雨了。

例如，可能Byer通过市场调查，发觉某种产品在市场专门热销，也会临时针对某种产品采购，这时通常差不多上采办负责查找供应商，这种单子通常专门急。

Wal-Mart的每一个供应商都有一个VendorID，通常只有如此的供应商才有资格和Wal-Mart做生意，而获得VendorID是专门难的。

VendorID专门有用，Wal-Mart有一个私有的卫星使得Wal-Mart在全美的超市差不多上联网的（不明白现在有没有全球联网），Wal-Mart有一个专门对供应商开放的网站，上面有美中产品的销售情形，得益于那颗私有的卫星，网站的数据差不多上每天都会更新。

而凭借着VendorID，供应商能够看到自己的产品的销售情形，比如每周的销量、差不多销了多少，还剩多少，退货率等等。

供应商填写Wal-Mart的报价不是简单的报一个价格了事，Wal-Mart的报价单有统一的格式,叫做quotesheet。

上面包含专门多项内容，比如FOB价、包装方式、FOBPORT，包装尺寸、产品规格和特性等等是常见的，但它最绝的是其中的价格运算方式。

Wal-Mart的quotesheet填写完成以后，通过一系列公式的运算会自动产生它的商场零售价，比如你先填上你的价格，第一公式自动上浮3%，这是所谓防损费，也确实是说Wal-Mart假定产品会有3%的损坏、投诉、缺失等情形发生，假如以后你的产品销售率在97%以上且没有任何complain发生，那Wal-Mart是可不能来找你苦恼的，但假如超过97%，3%也可不能退还，也确实是说比如你的产品报价是￥1.0，Wal-Mart的系统认为你的报价是￥1.03，但依旧只支付￥1.0;接着再上浮3%，Wal-Mart在大陆设立了一家公司叫全球采办，在深圳和上海，这3%是给他们的费用;接着是依照你的包装方式算出来的运费，Wal-Mart的货差不多上差不多上通过马斯基出的，据说马斯基是Wal-Mart控股的，肥水不流外人田，因此专门容易就能大致估算出运费，有些新近和Wal-Mart合作的供应商报价经常常不注意精确运算包装尺寸，Wal-Mart对这一点但是专门讲究的，尺寸的误差超过3%，Wal-Mart但是要索赔的，而且精明的运算包装也能够间接增加供应商的利润;然后是上岸后的仓储、分货、职职员资等费用都会加上去;上面的所有加起来得到一个新的价格，然后加上Wal-Mart的毛利得出一个价格确实是Retail价了，Wal-Mart的毛利差不多是固定的，看起来是45%左右，因为Wal-Mart是上市公司，因此它的利润率有一个差不多的要求才能每年给股东一个交待，Wal-Mart通常都可不能有专门暴利的产品。

Wal-Mart的quotesheet给Buyer许多便利，只要看看Retail就能够明白你的报价是否合适，而此前的一切差不多上供应商去伤脑筋了。

Wal-Mart的quotesheet输入Wal-Mart的系统就会直截了当产生订单了，内容事实上和quotesheet差不多是一样的。

Wal-Mart的QC是依照订单上的内容和ApprovalSample验货的，专门多供应商不注意认真研究quotesheet上的内容，最终验货的时候经常会碰到问题。

说明一下ApprovalSample，当Buyer确认了quotesheet后，全球采办会要求供应商提供假设干样品，然后依照quotesheet的内容进行确认，确认后会盖上确认章，然后返回一套给供应商作为生产和验货的参考。

那个步骤一定要尽快完成，因为Wal-Mart的QC验货时没有ApprovalSample参照，通常会临时pending，这种情形专门多，当你急着出货，验货又没通过......

现在可能有些变化，但相信大的系统可不能变。

三采购特点：

●采购网络布局合理。

       沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，要紧设立四个采购大区：

大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。

采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。

       ●严格操纵采购成本。

       沃尔玛专门重视操纵成本，要紧通过以下方法和措施严格操纵采购成本：

〔1〕追求总成本最低，而不是追求单一商品的价格最低；〔2〕绕开中间环节，集中统一从制造商处直截了当采购；〔3〕透亮报价，以量制价，促使供应商降低产品成本；〔4〕缩短交货期，降低库存，严格操纵物流成本；〔5〕细分并规范采购流程，实现标准化的供应链治理。

这些措施使得沃尔玛能够从供应商那儿为顾客争取到更多的利益，做到〝天天平价〞，享受〝贫民超市〞的美誉。

       ●建立和爱护供应商战略合作伙伴关系。

       沃尔玛通过直截了当与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。

同时，沃尔玛采取〝买断销售，定期结算〞的方式，使得供应商受益，而不是采纳代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。

不仅如此，沃尔玛也积极关心供应商改善治理，连续提高其自身治理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链治理的良性循环。

       ●高效迅捷的物流配送中心和运输系统。

       与集中统一配送的运营原那么相匹配，沃尔玛始终坚持在先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。

同时，沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，能够大大减少人工处理商品的费用，其高效率的机动运输车队能够在全美范畴内快速地输送物资，使各分店即使只坚持极少存货也能保持正常销售，大大节约了存贮空间和存货成本。

       ●先进的信息化治理。

       沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化治理一直领先于行业水平。

沃尔玛利用信息化技术完成其供应链全过程的和谐、操纵与治理，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。

在信息化治理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的治理反应进行全球运作。

       ●良好的顾客需求治理。

       沃尔玛将〝顾客中意是我们以后成功与成长的最好投资〞作为公司的经营理念，通过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客需求为动身点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用途以及与顾客需求的契合度。

此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以满足顾客需求那个差不多点展开的。

二沃尔玛的全球的采购策略：

全球采购的组织

   在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货那么由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。

如此的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

   企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：

一是按地理布局，二是按业务类别布局。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出专门大的成本。

而业务事业部的利弊那么刚好相反。

崔仁辅的全球采购网络第一由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政治理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司那么依照商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

   全球采购的流程

   在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

   〝我们的全球采购办公室并不买任何东西。

〞崔仁辅说明说，全球采购网络相当于一个〝内部服务公司〞，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范畴搜索到最好的供应商和最适当的商品。

全球采购网络为店铺买家服务还表达在主动向买家举荐新商品。

沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。

所谓新产品，确实是买家没有进口过的产品。

关于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。

由于沃尔玛的知名度专门高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。

然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

   供应商伙伴关系

   在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。

〝不管是哪个国家的厂商，我们选择供应商的标准差不多上一样的。

〞崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

   第二是要求是供应商要遵纪守法。

〝沃尔玛专门重视社会责任，因此我们期望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保证。

〞

还有一点确实是供应商要达到一定规模。

〝我们有一个原那么，确实是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。

〞崔仁辅说明说，尽管从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，然而供应商对采购商过分信任也不完全是好事。

假如供应商能够连续治理和经营，那还能够；假如供应商在治理和经营上显现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。

一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。

〝这是我们不情愿看到的。

信息技术在采购中的作用

沃尔玛之因此成功，专门大程度上是因为它至少提早10年〔较竞争对手〕将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。

早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用运算机进行治理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采纳了全球领先的卫星定位系统〔GPS〕，操纵公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的中意度和忠诚度。

　　沃尔玛所有的系统差不多上基于一个叫做UNIX的配送系统，并采纳传送带和专门大的开放式平台，还采纳产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节约了相当多的成本。

沃尔玛一直崇尚采纳最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

　　1、建立全球第一个物流数据的处理中心

　　20世纪70年代沃尔玛建立了物流的治理信息系统〔MIS〕，负责处理系统报表，加快了运作速度。

20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的进展；1983年的时候采纳了POS机，全称PointOfSale，确实是销售始点数据系统。

1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。

1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

　　沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时运算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产打算、采购打算的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了专门多不必要的时刻白费，加快了物流的循环。

　　2、沃尔玛物流应用的信息技术

　　射频技术/RF〔RadioFrequency〕，在日常的运作过程中能够跟条形码结合起来应用。

　　便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备能够直截了当查询物资情形。

　　物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

　　射频标识技术〔RFID〕，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并猎取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

　　2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别〔RFID〕技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。

专家推测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节约83.5亿美元。

目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的进展。

供应商治理

〔1〕一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透亮的合作来共同降低商品的成本；

　　〔2〕可不能让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他赠送以谋求生意上的往来；

　　〔3〕所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，专门是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境爱护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将职员作为公司的合作伙伴来对待。

　　第一，沃尔玛规定采购人员不得同意供应商任何形式的宴请或来自供应商代表的任何礼物，以免任何可能损害沃尔玛公司利益和公司形象的情况发生。

在沃尔玛国内采购办公室的墙上，醒目地张贴着〝严禁向采购人员行贿〞、〝严禁采购人员向供应商索贿〞的警示牌。

　　其次，沃尔玛对供应商进行了专门严格的资质认证。

从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范畴。

　　然后，再逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。

沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。

　　最后，沃尔玛对供应商治理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、治理费用纳入到沃尔玛公司的治理体系中来。

具体做法如下：

　　通过运算机数据库，把沃尔玛所有门店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营打算信息等与供应商进行充分的实时共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时的市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

　　在供应商把商品送到沃尔玛物流配送中心后，沃尔玛的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入门店，阻碍沃尔玛声誉。

　　连续三次不能满足沃尔玛订单需求的供应商，将被沃尔玛取消合作关系。

沃尔玛的供应商应向沃尔玛提供以下折扣：

　　年度佣金：

商品销售总额的1?

5%；

　　仓库佣金：

商品销售总额的1?

5%~3%；

　　新店赞助费：

新店开张时首单商品免费赞助；

　　新品进场费：

新品进场首单免费。

　　供应商不得向采购人员提供任何形式的赠送，如有发觉，将严肃处理。

同时，沃尔玛还鼓舞供应商采取电子化手段与其联系。

另外，沃尔玛专门看中供应商这家企业，而不仅仅是它的产品，沃尔玛对供应商的选择甚于对商品质量的选择。

对沃尔玛来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。

也确实是说，产品丰富的多样性并不是沃尔玛考虑的重点。

正是因为如此，沃尔玛强调与其接触所带样品不需要超过10个。

财务状况：

Assets

inMillionsofDollars

01/2020

01/2020

01/2020

01/2007

01/2006

CashandEquivalents

7,907

7,275

5,492

7,767

6,193

RestrictableCash

-

-

-

-

-

MarketableSecurities

-

-

-

-

-

Receivables

4,144

3,905

3,642

2,840

2,575

Inventories

33,160

34,511

35,159

33,685

31,910

PrepaidExpenses

2,980

3,063

2,760

2,690

2,468

CurrentDeferredIncomeTaxes

-

-

-

-

-

OtherCurrentAssets

140

195

967

-

679

TotalCurrentAssets

48,331

48,949

48,020

46,982

43,825

GrossFixedAssets

140,611

131,161

122,256

115,190

100,929

AccumulatedDepreciation

（38,304）

（35,508）

（28,531）

（26,750）

（23,064）

NetFixedAssets

102,307

95,653

93,725

88,440

77,865

Intangibles

-

-

-

-

-

CostinExcess

16,126

15,260

15,879

13,759

12,097

Non-CurrentDeferredIncomeTaxes

-

-

-

-

-

OtherNon-CurrentAssets

3,942

3,567

5,890

2,406

4,400

TotalNon-CurrentAssets

122,375

114,480

115,494

104,605

94,362

TotalAssets

170,706

163,429

163,514

151,587

138,187

Liabilities

inMillions