什么叫生产管理规范.docx

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什么叫生产管理规范

标题:

什么叫生产管理标准

以生产管理事项为对象而制定的标准，称为生产管理标准。

从广义上来讲，生产管理标准的内容很广，涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面。

例如：

生产经营计划管理、产品设计管理、生产工艺管理、生产组织与劳动管理、定额管理、质量管理、设备管理、物资管理、能源管理和销售管理等。

从狭义上来说，生产管理标准仅涉及到与产品加工、制造和装配等活动直接相关的生产组织和劳动管理等方面？

5S管理

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。

5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

一、什么是5S管理　　

5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。

5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：

1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ） 　　

2、遵守规定　　

3、自觉维护工作环境整洁明了　

　4、文明礼貌　　

没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。

再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。

员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。

改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。

5S管理与其它管理活动的关系　　

1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

　2、5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。

有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。

如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。

通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。

二、5S管理的定义、目的、实施要领

　　1S----整理 　　

定义：

◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；　　

 ◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

◇不必要的东西要尽快处理掉。

正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。

目的：

●腾出空间，空间活用　

　●防止误用、误送　　

●塑造清爽的工作场所　　

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

　　·

即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

　　·

棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。

注意点：

要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：

⑴、自己的工作场所（范围）全面检查,包括看得到和看不到的　　⑵、制定「要」和「不要」的判别基准　　

⑶、将不要物品清除出工作场所　　

⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置　

　⑸、制订废弃物处理方法　　

⑹、每日自我检查　　

2S----整顿 　　

定义：

◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

　　◇明确数量，有效标识。

目的：

●工作场所一目了然 　　

●整整齐齐的工作环境　　

●消除找寻物品的时间 　　

●消除过多的积压物品　　

注意点：

这是提高效率的基础。

实施要领：

1、前一步骤整理的工作要落实 

2、需要的物品明确放置场所 　　

3、摆放整齐、有条不紊 　　

4、地板划线定位 　　

5、场所、物品标示　　

6、制订废弃物处理办法 　　

整顿的"3要素"：

场所、方法、标识　　

放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。

　　·

 物品的保管要 定点、定容、定量　　

· 生产线附近只能放真正需要的物品　　

放置方法----易取。

· 不超出所规定的范围　　

· 在放置方法上多下工夫　　

标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。

· 现物的表示和放置场所的表示 　　

· 某些表示方法全公司要统一　　

· 在表示方法上多下工夫 　　

整顿的"3定"原则：

定点、定容、定量　　

定点：

放在哪里合适　　

定容：

用什么容器、颜色　　

定量：

规定合适的数量　　

重点：

● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 　　● 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 　　

● 要想办法使物品能立即取出使用 　　

● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道 　　

3S----清扫 　　

定义：

◇将工作场所清扫干净。

◇保持工作场所干净、亮丽。

目的：

●消除赃污，保持职场内干净、明亮 　　

●稳定品质　　

●减少工业伤害

注意点：

责任化、制度化。

实施要领：

1、建立清扫责任区（室内、外） 　　

2、执行例行扫除，清理脏污　　

3、调查污染源,予以杜绝或隔离　　

4、建立清扫基准,作为规范　　

5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净　　

● 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。

而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。

　4S----清洁 　　

定义：

◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。

目的：

● 维持上面3S的成果　　

注意点：

制度化，定期检查。

实施要领：

1、落实前3S工作 　　

2、制订目视管理的基准 　　

3、制订5S实施办法 　　

4、制订考评、稽核方法 　　

5、制订奖惩制度，加强执行　　

6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。

● 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。

如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：

我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。

要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。

　　5S----素养　　

定义：

通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。

目的：

提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。

注意点：

长期坚持，才能养成良好的习惯。

实施要领：

1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准

2、制订公司有关规则、规定 　　

3、制订礼仪守则 

4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） 　　

5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）　　6、推动各种激励活动，遵守规章制度三、5S管理的效用 　　

5S管理的五大效用可归纳为：

5个S，即：

 Sales、saving、safety、standardization、satisfaction 　　

1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。

2、5S管理是节约家（Saving ）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。

3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。

4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----"3定"、"3要素"原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。

5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。

精益生产方式

　文章类型：

生产管理 

日本製造的工業品曾因品質低劣，在歐美只能擺在地攤上賣。

但隨後他們發明了“5S管理法”，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，從此徹底改變了日本人，爲生産世界一流品質的産品奠定了堅實的基礎。

一切都處在管理之中

——肖智軍談5S管理

                             整理編輯：

CHUGE

走進海爾的車間，許多企業界人士都會被那裏的整潔、井然有序所折服，對於那些一遇領導視察或檢查團光臨，就要發動大掃除來“迎接”的企業而言，這樣的場景更是認人羡慕。

這裏面就有5S的貢獻，只不過，海爾在5S的基礎上有加了一個“安全（Safety）”,稱爲“6S”。

海爾的車間裏還專門設有醒目的“6S大腳印”，這是專門用來總結6S經驗的場所，足見海爾人對6S的重視程度。

深圳3A企管顧問有限公司總經理肖智軍先生擁有豐富的日資企業現場管理經驗，致力於研究和推廣5S管理，並編撰了以實用著稱的《5S活動推行實務》一書。

5S是現場管理的基石。

5S可營造出一個“對”、“錯”一目了然的環境，使得每個人必須約束自己的行爲，久而久之就能實實在在地提升人的品質。

您經常提到一句話——“99%的中國企業應該實施5S”，爲什麽？

這句話其實是一位企業老總在接受5S專案諮詢，看到現場變化、人員意識變化之後的有感而發。

衆所周知，國內企業一直強調文明生産，其目的是希望企業有乾淨、整潔的良好工作環境。

日本企業一直堅持做5S，規範現場、現物。

幾十年下來，我們國內的企業髒亂現象幾乎隨處可見，有規定不按規定去做，隨心所欲的現象司空見慣。

反觀日本企業，我在1993年第一次去日本時，所參觀的企業無論是寫字樓還是工廠，真是窗明几淨，現場乾淨、整潔，給人感覺是一切都處於管理中。

同樣的初衷，幾十年下來中日企業現場管理之差距可用天壤之別來形容。

有學員曾經問我“爲什麽會這樣？

”，我總結出兩點原因：

    第一，定位不同。

國內許多企業管理者將整潔、清爽認爲是衛生問題，與生産是兩回事。

既然是兩回事，自然工作忙時可以放在一邊。

或者當有上級領導來檢查工作時臨時來一次全面的大掃除，做給別人看。

而日本企業管理者認爲5S是現場管理之基石,5S做不好的企業不可能成爲優秀的企業，因此將堅持5S管理作爲重要的經營原則。

第二，方法不同。

國內許多企業熱衷於口號、標語、文件的宣傳及短暫的活動（運動），似乎相信在廠區多樹立一些諸如“員工十大守則”就能改變一個人，提升人的品質。

我們根本就不能指望天天在一個沒有行爲約束、在工作細節上可以隨心所欲、髒亂的現場環境中工作的人，能具有認真對待每一件小事的優良的工作作風。

這種沒有結合日常工作的空洞口號、運動，對提升人的品質幾乎沒有任何幫助。

反觀世界優秀企業，把5S看做現場管理必須具備的基礎管理技術。

5S明確具體做法，什麽物品放在哪里、如何放置、數量多少合適、如何標識等等，簡單有效，且融入到日常工作中。

5S既是一種管理文化，同時也是現場科學管理的基礎。

每天都在一個“對”、“錯”一目了然的環境中工作，使得每個人必須約束自己的行爲，久而久之就能實實在在地提升人的品質。

中國正在成爲一個“世界工廠”，做爲生産型企業，光靠目前低價的人力成本是無法長期與人競爭的。

必須通過提升人的品質及灌輸科學的管理思想培養出良好的工作作風。

海爾總裁張瑞敏關於人的品質有一段精彩的論述：

“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最後索性不擦了”，“中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成爲落後的頑症”。

上世紀40、50年代以前，日本製造的工業品因品質低劣，在歐美也只能擺在地攤上賣。

但他們發明了5S管理方法，徹底改變了日本人，養成了“認真對待每一件小事，有規定按規定做”的工作作風，這種作風對生産世界一流品質的産品是不可或缺的。

因此，我認爲中國企業如果想與國外企業競爭，應該像海爾一樣大力推行5S管理，提升人的品質。

一般企業管理人員對5S的認識存在兩大誤區：

一是將5S理解爲大掃除; 二是沒有認識到5S的最終目的在於提升人的品質。

5S的實施使許多企業的管理水平得到了提升。

然而，也有部分企業推行5S未能取得成功，其中主要原因或許是對5S沒有正確認識和理解。

在您看來，一般企業管理人員對5S的認識有哪些誤區？

目前主要存在的誤區有2點。

第一，將5S理解爲大掃除。

去年10月在青島的“現代企業現場管理與改善培訓班”上，某企業領導說道：

我們企業1992年就開始推行5S，只推了一年，因效果不好而終止。

2000年又推行了1年，還是沒能推下去，這次聽完肖老師的講課後，才知道5S管理中的許多方法、技巧我們根本沒有使用，推行程序控制不當，對5S的精髓完全沒有把握住，結果最後推成了大掃除。

第二，沒有認識到5S的最終目的是提升人的品質。

這些品質包括：

革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件“小事” ）、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明瞭的良好習慣、文明禮貌的習慣。

國內目前許多企業管理者只是把5S認爲是一種能讓現場乾淨、整潔的管理工具，完全不瞭解5S的最終目的是提升人的品質，因此，認爲5S可有可無，沒有什麽特別的地方。

在這種意識下，推行5S的效果可想而知。

    您本人對5S認識是否也經歷了一個逐漸形成和轉變過程？

我於1991年有幸進入全球500強之一的理光公司，當踏入公司大門的那一刻起，就有與我以前接觸的工廠完全不同的感受，乾淨、整潔、各種標識一目了然，根本看不到髒亂的現象，一切井井有條。

比如個人工具箱中，在工具的放置處將工具的形狀畫出來，任何人一看就知道此處應該放什麽，有沒有物品丟失；用一條斜線給文件夾定位，當文件夾位置擺放不正確時，任何人都十分清楚。

真讓我耳目一新。

雖然曾經懷疑過是否需要這麽“小題大做”，但隨著時間的推移，逐漸體會到一個一目了然的工作環境，就是一個有約束、能自我提升的環境，能培養良好的工作習慣：

規範、效率、遵守規定。

人造環境、環境育人。

通過5S的推行，也體驗到了工作光有認真、努力是遠遠不夠的，工作方法非常重要。

比如，以前經常發生工人搞錯品種的現象，在使用目視管理用不同的顔色紙做檢查表後，此種錯誤的現象極少發生。

此外，在理光工作的同時，到許多供應商指導工作，看到不良的現場所造成的效率、品質、成本、精神、形象等損失時，更加體會到5S管理之重要性。

總體來說，5S帶來的影響有：

提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構築工作（産品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境等7大方面。

5S是工人、幹部、企業“3贏”的管理活動。

總結以前的推行和應用經驗，您認爲5S的推行可給企業帶來哪些變化？

有效地推行5S，能在以下7個方面帶來良好的影響：

提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構築工作（産品）品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境。

完全可以這麽說：

5S是工人、幹部、企業“3贏”的管理活動。

我們在昆明某企業進行5S輔導時，當看到倉庫管理員十分辛苦地查找各種半成品的尾數箱時，我們建議明確規定紅色箱裝不合格品、綠色箱裝合格品、黃色箱裝尾數，花了一周時間對整個工廠內的紅、黃、綠色箱進行調整後，對尾數箱一目了然，既減少了尋找的時間，又不容易混淆合格品與不合格品。

另外，在2001年5月國內許多媒體報道了這樣一件事：

美國某汽車權威機構將全世界小汽車分爲16類，每類評出1款品質最好的車，結果16款最高品質的車中日本獨佔10款！

品質管理的基礎是現場管理，而現場管理的基礎是5S管理。

許多管理專家認爲日本工業成功的因素中有2點非常重要，5S與QCC（品質管理圈）。

5S解決了人的品質問題，養成了日本人有規定按規定去做的良好的工作作風；而QCC則最大限度地發掘出了全員的智慧。

我還想說明的一點是，只要理解了5S的最終目的是提升人的品質的話，除了工廠需要5S，醫院、學校、百貨商場、行政事業單位也非常需要5S。

香港政府在全社會推行5S方面就已經開始了卓有成效的努力。

5S只是現場管理的基礎工程。

建議5S之後再導入TPM（全面生産管理）、TCM（全面成本管理）、JIT（精益生産）、MBO（目標管理）及ERP（企業資源計劃）。

   要成功實施5S，企業應注意哪些問題？

第一，5S推行辦公室在推行過程中扮演者重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任辦公室主任。

此外，如果請顧問輔導推行，應注意避開生産旺季及人事大變動時期。

第二，如果自己推行，那麽全方位整體的實施、有計劃的程序控制是非常重要的。

3A公司倡導樣板區先行、通過樣板區的變化引導幹部工人主動接受5S，並在適當時間有計劃地導入紅牌作戰、目視管理、日常確認制度、5S考評制度、5S競賽等，在形式化、行事化、習慣化的過程中逐步樹立全員良好的工作作風與科學的管理意識。

第三，最高領導必須樹立5S管理是現場管理的基礎的理念，要年年講、月月講，並且要有計劃、有步驟地逐步深化現場管理活動，提升現場管理水平。

“進攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必須經常有新的、更高層次的理念、體系、方法的導入才能保持企業的活力。

畢竟5S只是現場管理的基礎工程，根據國內大多數企業的現場管理水平，建議5S之後導入TPM（全面生産管理）、TCM（全面成本管理）及JIT（精益生産）、MBO（目標管理）、ERP（企業資源計劃）。

順便說一點，在理光運行多年ERP的經驗及接觸國內衆多企業實施ERP的結果，我認爲在許多現場管理基礎沒有構築、幹部的科學管理意識沒有樹立之前，盲目花錢導入ERP必定事倍功半，甚至失敗，因爲ERP不僅僅是一軟體管理工具，更是一種管理思想、一種管理文化。

文章摘录{北京理工大学}网站

第一节生产运作管理的任务 

一、基本概念

1、生产与运作管理（productionandoperationmanagement）：

是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。

2、生产与运作活动：

是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。

其中投入包括：

人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。

产出包括两大类：

有形产品和无形产品。

中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。

二、生产运作管理的地位

 企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。

生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察

1、生产管理与其它子系统的关系

（1）生产管理与经营决策的关系

    经营决策—决策性地位、处于企业的上层、确定企业的目标、方针、战略、计划。

   生产管理—执行性地位、处于企业的中层、根据经营决策下达的具体任务、组织生产活动并保证实现。

   它们之间是决策和执行的关系

（2）生产管理与技术开发管理

   技术开发—为生产管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料等。

技术开发管理是生产管理的技术保证和后盾。

   生产管理—为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。

   它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。

（3）生产管理与销售管理的关系

   生产管理为销售部门提供满足市场消费、适销对路的产品和零部件，搞好生产管理对开展销售管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有重要的意义。

生产管理对销售管理起保障作用。

同时销售管理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。

同处于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。

2、生产战略是企业经营战略的重要组成

  企业战略是总体战略和各分战略的集合体。

它形成一个战略体系，生产战略是其中重要的组成部分。

  生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序。

 特点：

贡献性

一致性

操作性

  根据决策内容的特点，一般企业的战略都可以分为三个层次：

企业级战略、部门级战略和职能级战略。

生产战略属于职能级战略，担负着支持部门（或产品）战略的义务，它们之间的关系如图所示：

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1、生产管理与其它子系统的关系

（1）生产管理与经营决策的关系

    经营决策—决策性地位、处于企业的上层、确定企业的目标、方针、战略、计划。

   生产管理—执行性地位、处于企业的中层、根据经营决策下达的具体任务、组织生产活动并保证实现。

   它们之间是决策和执行的关系

（2）生产管理与技术开发管理

   技术开发—为生产管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料等。

技术开发管理是生产管理的技术保证和后盾。

   生产管理—为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。

   它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。

（3）生产管理与销售管理的关系

   生产管理为销售部门提供满足市场消费、适销对路的产品和零部件，搞好生产管理对开展销售管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有重要的意义。

生产管理对销售管理起保障作用。

同时销售管理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。

同处于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。

2、生产战略是企业经营战略的重要组成

  企业战略是总体战略和各分战略的集合体。

它形成一个战略体系，生产战略是其中重要的组成部分。

  生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序。

 特点：

贡献性

一致性

操作性

  根据决策内容的特点，一般企业的战略都可以分为三个层次：

企业级战略、部门级战略和职能级战略。

生产战略属于职能级战略，担负着支持部门（或产品）战略的义务，它们之间的关系如图所示：