如何建立绩效指标库和签订绩效合同.docx

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如何建立绩效指标库和签订绩效合同

一、建立指标库

1.三级指标体系

各部门、岗位的指标要根据其工作职责制定，从逻辑上形成企业整体指标、部门相关指标、岗位指标三级指标体系，这些指标可以存在于指标库中，也可以存在于绩效合同中。

案例

——某央企的绩效指标库——

某央企建立绩效指标库，首先把企业分成若干部门，各部门中有总经理、副总经理、高级经理、文秘、行政事务经理等岗位，第一部分是部门指标库和各岗位指标库；第二部分是制定指标库的原则；第三部分是指标库包含的信息；第四部分是指标库的实施原则；第五部分是指标库如何优化和调整。

该企业指标库的格式是：

第一列是序号；第二列是指标名称；接下来分别是指标的说明、计算的标准、考核的主体、信息的来源、考核的目的等内容。

值得注意的是，指标库中不包含权重和目标值。

岗位指标库的格式与部门指标库的格式相同，以此类推，制定每一个岗位的指标库。

绩效合同的格式与指标库的格式基本相同，只是在指标库的基础上增加“目标值”和“权重”，制定绩效合同时，还可以添加相关的要求和承诺。

2.获得KPI的方法

平移法

平移法就是把企业要承担的全部销售收入指标直接交给销售经理。

分拆法

比如，当总裁接到董事会交给的一亿净利润的指标时，就可以把这个任务分派给手下的若干事业部的总经理。

成功要素分解法

进行成功要素分解时，可采取以下方式：

鱼骨图。

鱼骨图是用像鱼骨头一样图式化的、形象的表示方法，分解导致一个结果或后果的诸多原因。

例如，分解获得利润的成功因素，可采取两种思路：

第一，各部门共同努力，产品设计新颖、生产高效、采购合理、储运恰当、交付准时、售后及时等，每一个成功因素都是一根“鱼骨”；然后细化每一根“鱼骨”。

第二，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、管理费用、销售费用、财务费用、税金，每一项费用支出都是一根“鱼骨”；与材料成本这根“鱼骨”相关的有设计部门、采购部门、储运部门，这些部门是更细小的“鱼骨”。

无论哪一种思路，各项指标最终都要归到各岗位。

实体企业的质量、成本、交货期、安全等问题，通常可以利用鱼骨图的5M（人、机、料、法、环）分析、解决，而员工流失率则不能用鱼骨图5M进行分析；非实体经济的问题，如投资、金融、股票等则要从资金规模等方面分析。

鱼骨图分析法具有通用性，可以用来提炼指标。

图1  高技术制造业鱼骨图示例

图1所示的是某高技术制造业的部分关键指标，这几个指标也正是平衡计分卡的几个方面，也就是说，基于平衡计分BSC的高技术指标也可以从这几个方面提炼。

头脑风暴法。

头脑风暴法主要有以下要点：

一是在讨论过程中有一个主持人兼做记录或专门指定某人做记录；二是所有参与者都要了解仅有一个主题，而不是多个主题；三是针对一个特定的主题，不要跑题；四是不要忽略任何微弱的声音，更不要评价或批评任何建议；五是限定时间和人数，及时终止讨论；六是最后整理评价。

概括来说，选择任何方法，最终都要落实到具体责任者。

二、签订绩效合同的有效方法

绩效合同包含目标值与权重，指标库中不包含目标值与权重；指标库是某个岗位、部门所有可能的指标，而绩效合同强调的是某一个阶段的目标值和权重。

1.设定目标的SMART原则

无论是制定指标库，还是签订绩效合同，都要遵循SMART原则：

S——绩效指标应该具体明确，而不是笼统的。

工作态度、客户满意度、员工满意度等不可以作为独立的指标，要细化之后才可以使用。

M——绩效指标应该是可以客观衡量的，而不是主观判断的。

A——绩效指标是通过努力就可以达成的，并且考核结果符合正态分布，大部分人处于中间水平。

R——绩效指标与关键职责相关，是谁的职责就考核谁，谁能够影响结果就考核谁。

T——绩效指标应有时间限制。

2.确定评价指标标准的五大模式

指标是解决“评价什么”的问题，标准是指在各个指标上应分别达到什么水平，解决被评价者怎样做、做多少的问题。

概括来讲，确定评价指标标准有五大模式：

第一，基于以往的业绩。

根据公司总体战略目标，在以往业绩的基础上有所增加。

通常，业务单元的增幅要高于总体的增幅。

第二，高于本地区本行业的增长。

第三，基于竞争对手。

企业设定的评价指标要以竞争对手为参考，高于竞争对手才有机会赢。

如果找不到竞争对手的内部数据，可以以同行业上市公司为标杆，把上市公司的数据作为参考。

第四，对比本公司同类标杆岗位以往的业绩和新计划。

一般大型公司都有标杆岗位，制定考核指标时可以以标杆岗位以往的业绩作为参考。

第五，强制分布。

保证考核对象中有少部分是“优”和“差”，大部分是“合格”。

总的来说，这五种模式的标准只有一个，就是以公司战略为标准。

3.签订绩效合同六步法

在签订合同时，要把指标、目标值及权重制定得更合理、更科学，可采取以下步骤：

明确集团愿景和战略

企业要先用平衡计分卡梳理强调的指标，从财务层面、客户层面、内部运营层面及学习成长层面考虑。

例如，将总经理的指标与公司的指标对接，拿到总经理的指标后，再向各部门进行分解。

首先，在企业战略清晰的前提下，用平衡计分卡等管理工具对集团战略目标体系进行分解，建立公司战略地图。

其次，通过平衡计分卡的四个层面帮助组织把愿景转化为驱动行为和业绩的运作目标。

在财务层面，要提高盈利水平与资产利用率；在客户层面，要提高市场份额与客户满意度；在运营层面，要提高战略管理水平、项目分析与研发能力、改善业务流程等；在学习成长方面，要持续提高员工的技能水平、积极创建企业文化、提高员工满意度。

最后，通过平衡计分卡的四个层面，把公司战略变成考核企业总经理和副总层级的指标。

建立关键成功因素与绩效指标关系

关键成功因素分别对应着一个或者多个指标，由一些指标来支撑，这些指标分别由事业部内部相关部门承担，这种分解方法就是所谓的分解树。

图2  学习与成长方面关键成功因素和业绩指标关系图

比如，某事业部要提高整体劳动生产率，其关键成功因素主要有持续提高员工技能水平、积极创建企业文化、提高员工满意度和完善内部信息化水平，这四个因素背后也有众多指标支撑，这些指标可以分解到各个相关部门，如图2所示。

进行关键成功因素分析时，也可以使用“鱼骨图”，例如，上面四个因素分别是四根“鱼骨”，通过关键因素分析法形成部门的指标。

按照原则进行测试和修正

按照指标测试的原则对初步选定的指标进行测试和修正，指标测试的原则（标准）有：

第一，指标是否容易理解，最好使用公式定义指标，或者用语言精准地描述指标。

第二，指标是否可以控制，即该指标的结果是否有直接责任人、责任主体。

第三，指标是否可以实施，员工应该采取成本可控的行动，成本不能太高。

第四，指标是否可信，是否有数据支持。

第五，指标是否可以衡量。

第六，指标是否可以低成本获取。

第七，指标是否与整体战略保持一致，每一阶段的考核指标都应该与本阶段的战略重点相吻合。

第八，指标是否与整体绩效指标体系一致，高层给中层的指标与中层给基层的指标要一致。

进一步筛选和确定权重

根据企业当期经营战略重点，在指标中进一步筛选和确定权重，构成当期的绩效考核指标体系。

制定绩效合同一定要与当期的战略重点相匹配，同时，可以酌情加入原来绩效合同中不包含的指标。

指标数越多，权重就越稀释，要想关键指标有足够的权重，就要控制指标的数量。

通常，3～7项指标比较合理，最多为8～12项；每个KPI权重不高于30%，不低于5%；指标权重最好以5的整倍数递增。

确定目标值并组织实施

企业要根据战略确定目标值。

战略的制定有四个要点：

第一，战略不是老板一个人制定，而是由公司高管团队参与制定；第二，制定战略要用战略分析的方法，如SWOT分析、五力模型、PESTEL等；第三，战略分析要有数据支持，如竞争对手的数据、行业的数据、消费者的数据、供应商的数据以及政策分析等；第四，要形成书面报告，制定战略不能议而不决。

目标值确定的要点。

确定目标值并组织实施，需要遵循以下要点：

第一，综合考虑历史增长情况；第二，做战略评估，包括市场需求、消费者现状、竞争对手表现、宏观环境变化及自身能力等；第三，考虑公司发展的需求；第四，考虑公司业务组合，并与公司财务结构相挂钩。

总的来说，绩效指标要合理、富有挑战性，是以事实为依据的战略性评估，目标不要过于理想，其结果要能够符合正态分布。

“绩效标准”高低不一的原因。

企业制定绩效标准时，有时过高或过低，究其原因主要是：

第一，没有制定战略或战略目标比较随意；第二，历史数据不完整、不真实，或者没有历史数据；第三，没有研究行业，不了解行业水平；第四，没有标杆岗位；第五，没有试运行。

目标值确定的过程。

目标值的确定是一个反复的过程，主要分为四个阶段：

第一阶段，由上至下传递公司愿景；第二阶段，下层进行可行性分析与目标达成分析，然后反馈给上层；第三阶段，自上而下确定绩效目标；第四阶段，自下而上反馈完成目标所需的资源及方法。

确定业绩目标，签订绩效合同

通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的业绩目标，并签订绩效合同。

三、设计适合自己的指标库和绩效合同表格应用举例

（简单绩效合同表格、复杂绩效合同表格，见视频）

复杂绩效合同表格的设计，首先是表头，然后是绩效合同的指标、权重、目标值，绩效合同中还包括签约承诺。

常见的承诺有“在考核期内，如果业绩达到A、B、C三级，请公司及时给予奖励；如果业绩是D级，本人同意公司不予奖励；如果考核期内没有完成指标，业绩是E级，本人自愿接受降职、降薪惩罚或者下岗培训处分”等。

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