绩效考核浅谈如何做好绩效沟通.docx

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绩效考核浅谈如何做好绩效沟通

绩效考核）浅谈如何做好绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最

关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及

时排除障碍，最大限度的提高绩效。

笔者于此根据自己近年来所了解和掌握的有关知识简要谈谈绩效沟通于企业绩效管理中的作用、绩效沟通的方式方法，且结合工作实际着重谈谈如何做好绩效沟通。

壹、正确认识绩效沟通于绩效管理中的作用

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。

企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的壹个过程，于这壹过程中，管理者和被管理者从绩效目标的设定开始，壹直到最后的绩效考评，均必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定均将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

因此，不懂沟通的管理者不可能拥有壹个高绩效的团队，再完美的考核制度均无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

持续的绩效沟通对于上司和下属均有着非常重要的意义。

对于上司来说，通过沟通能够帮助下属提升能力；有助于考核者全面

了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，且有针对性地提供

相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观

公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员

工对绩效考核、对和绩效考核密切关联的激励机制的满意度。

对于下属来说，通过沟通能够于工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式

绩效沟通的方法可分为正式方法和非正式方法俩类：

1、正式沟通方法。

是事先计划和安排好的，如定期的书面方案、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

（1）定期的书面方案。

员工能够通过文字的形式向上司方案工作进展、反映发现的问题，主要有：

周报、月报、季报、年报。

当员工和上司不于同壹地点办公或经常于外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。

书面方案可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。

但应注意采用简化书面方案的文字，只保留必要的

方案内容，避免繁琐

（2）壹对壹正式面谈。

正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；能够使管理者和员工进行比较深入的探讨，能够讨论不易公开的观点；使员工有壹种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。

但面谈的重点应放于具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以壹种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

（3）定期的会议沟通。

会议沟通能够满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。

但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通方法。

非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。

其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就能够进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管和员工之间的距离。

三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量

1、事先应计划好应沟通的内容。

总的来说，绩效沟通的内容包括六个方面：

（1）阶段工作目标、任务完成情况。

应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管能够就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。

这主要是对员工过去壹个阶段绩效考评结果交换见法，以寻求达成共识。

（2）完成工作过程中的优良表现。

主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。

这项沟通要求主管注意观察和发现员工于日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

要做到这壹点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如壹些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。

但要注意不要表扬壹些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。

其次要注意表扬壹定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。

（3）指出需要改进的地方。

应针对具体问题，明确指出员工工作过

程中哪些地方做得不到位，哪些地方仍能够提高。

请员工本人分析存

于问题的原因，描述下壹步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

（4）描述公司领导或他人对下属工作的见法和意见。

对正面的反馈，壹定要及时告知员工具体表扬人和内容，且向员工为部门征得的荣誉表示感谢。

对于负面的反馈，能够转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。

询问员工对反馈意见的见法，帮助制订改进措施，或和员工壹起向有关部门解释原因，通报解决方案等。

（5）协助下属制定改进工作的计划。

帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

（6）下壹阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。

要点于于和员工壹起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。

于绩效计划阶段：

沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经和员工讨论后达成壹致。

于此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。

如我们公司实行的“三级负责

制”就是如此

于绩效辅导阶段：

沟通的目的主要有俩个，壹个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另壹个是主管人员对员工的工作和目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

员工于完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况均会影响计划的顺利完成。

员工于遇到这些情况的时候应当及时和主管进行沟通，主管则要和员工共同分析问题产生的原因。

如果属于外部障碍，于可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。

如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

于绩效评价和反馈阶段：

员工和主管进行沟通主要是为了对员工于考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管仍应当就员工出现问题的原因和员工进行沟通分析，且共同确定下壹阶段改进的重点。

于考核后的绩效改进和于职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，且提供关联支持。

具体地说，壹是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。

二是要对整改的落实情况，纳入到下壹轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。

3、掌握好俩大沟通技术——倾听技术和绩效反馈技术

（1）倾听技术

于进行绩效沟通时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾听是壹种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受：

•呈现恰当而肯定的面部表情。

作为壹个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。

肯定性点头、适宜的表情且辅之以恰当的目光接触，无疑显示：

您正于用心倾听。

•避免出现隐含消极情绪的动作。

见手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：

你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

•呈现出自然开放的姿态。

能够通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

•不要随意打断下属。

于下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让

下属把话讲完；不要轻易打断下属，壹定要鼓励他讲出问题所于；于倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚且准确理解员工反馈过来的所有信息；再壹次和下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，且表达自己的想法。

（2）绩效反馈技术

管理者要从如下角度砺炼自己的反馈技术：

•多问少讲。

发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

建议管理者于和员工进行绩效沟通时遵循80／20

法则：

80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己于这20%的时间内，又80%的时间于发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存于的问题。

换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

•沟通的重心放于“我们”。

于绩效沟通中，多使用“我们”，少用

“你”；“我们如何解决这个问题？

”“我们的这个任务进展到什么

程度了？

”或者说，“我如何才能帮助您？

•反馈应具体。

管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免

空泛陈述。

如：

“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家

留下了深刻印象。

”模棱俩可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

•对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。

当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

•应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。

当下属绩效不佳时，应避免说“你应该⋯⋯，而不应该⋯⋯”这样会让下属体验到某种不平等，能够换成：

“我当时是这样做的⋯⋯”

•把握良机，适时反馈。

当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反

馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了壹件好事则应及时表扬和激励。

•反馈谈话的内容要和书面考评意见保持壹致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。

考核者于同下属进行面谈的时候，常会出现这样的情况：

对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点则壹带而过。

这样的面谈，见起来气氛不错，双方均觉得愉快，可是，这样的结果常常不好。

这种面谈的主要问题有：

①下属得到误导，以为自己表现仍能够，今后仍这样表现下去；②当时双方均愉快，可是，当反映下属真实情况的书面方案出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉；③这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。

正确的做法应该是：

对下属于工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。

于此应特别注意，当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。

绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价做出修正。

如果下属的解释是不能令人信服的，则应进壹步向下属做出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

4、创造有利于绩效沟通的环境

•确定最恰当的时间。

最恰当的时间就是双方均能腾出来的时间。

这样大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。

应当避免以下时间：

刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；星期五、节假日的前壹天等。

•选择最佳的场所。

单独的壹间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让别人见到里面进行的面谈过程。

•布置好面谈的场所。

最起码的要求，应当保持室内的干净、整齐。

此外，桌椅的摆放也是不容忽视的壹点，要使被考核者感到自于。

5、增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚沟通的桥梁。

有人把企业领导艺术归纳为五种类型，即民主协商型、物质激励型、

制度说话型、疏导教育型、榜样示范型。

这种领导艺术是企业领导通

过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力

的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。

榜样示范型领导实际

上就是人们常说的魅力型领导。

魅力型领导不是依赖于组织权力产生

的，而是基于个人的特质和魅力。

魅力型领导是组织的灵魂。

领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。

联想到当前的古井，我想要成为壹名魅力型领导，首要的壹点是各级管理人员特别是各单位“壹把手”要于践行古井新人标准上起榜样和示范作用，从“俩个壹切”和“五个做起”入手，通过以身作则、率先垂范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属为着壹个共同的目标去拼搏、去奋斗；其次，实施好“爱心管理”，多深入基层，倾听职工群众的呼声，了解职工群众的疾苦，贴近实际帮助有困难的职工，为职工群众办好事、做实事；第三、和员工之间架起真诚沟通的桥梁。

真诚的沟通是化解壹切分歧的良药。

正如王效金董事长所说的：

要做好沟通，须做到“三心”，即诚心、公心和用心，诚心即要诚诚恳恳、诚实守信地跟下属和员工沟通，真心关爱下属和员工；公心即沟通交流要站于工作上，不能以自己的好恶去见待人、见待事；用心即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通（如肢体语言），设法营造壹种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉有亲和力。

如于绩效面谈中，管理者要用目光和下属持续交流，减轻下属的心理负担。

真诚的微笑不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，仍能够表示对下属所讲的话题有兴趣。