薪酬系统的设计.docx

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薪酬系统的设计

薪酬系统的设计

一、薪资系统设计不良引起的困扰 

　1不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 

　2.到底何时是调本俸?

何时要职等晋升?

 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等 

　3仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 

　4虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了 

　5主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务 

二、不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来 

　　员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是多少?

以后何时可调薪?

能调多少?

这些问题如果未能透明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最后终于离开公司。

如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。

而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。

所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。

到底何时是调本俸?

何时要职等晋升?

 好不容易遇到调薪时，有的人调本俸，有的人调职等 

　　薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某人可多调一些?

这个人为什么就不行?

调薪时要调哪一部份?

奖金提高就好或是调整本俸?

这些问题，如果没也一个完整的制度做为依据，整个薪资制度将变为非常混乱。

仍然认为只有升任管理职才能获得较高的薪资 

　　一定要当股长、课长、副理、经理才能获得高薪吗?

如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。

笔者之前在「职务设计与派工」文章就提过，现在是专业导向的时代，没有担任管理职一样能获得高薪。

所以在薪资制度如果能让非管理职的专业人员一样能获得高薪，则员工将能在自己的专长发挥，以避免有专长的员工因无管理职可升迁而离职。

此时在薪资制度上如何设计出专业人员的薪资系统，就是一个关键了。

虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为"奖金"不知那一天会不见了另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关系到整个薪资制度的优劣。

奖金比重要占多少，起伏要多大?

 这些一定很明确的定出规则，起薪时，有无包含奖金，起薪的水准是否适当等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考虑的细节。

每月的奖金占每月薪资的幅度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变小，将无法适应。

主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核心业务。

所以以上这些问题，如果没有过一个适当的薪资制度协助管理者，则管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。

所以企业如何塑造一个「留才的经营环境」就非常重要，一个留才的环境，应包含:

- 塑造公司发展的前景 

- 合理的薪资水准 

- 公平公开的薪资系统 

- 公正公开的升迁制度 

- 照顾员工的福利制度 

而「合理的薪资水准」则应包含:

- 新进人员起薪，应合乎公司需要及业界行情 

- 起薪（含奖金），要有一定的行情 

- 奖金的比例与浮动比率 

- 新人的保障调薪政策 

- 为避免新人留不住，调薪要有明确的政策 

外界经验与内部经验的平衡性 

- 避免新人比旧人薪资高（类似工作） 

在「公平公开的薪资系统」方面:

- 兼顾学历及同工同酬 

- 不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务加给要一样 

- 起薪要有一定的公开标准，各种常态性的加给也要有公开的标准 

- 明确的调薪政策及标准 

- 任何薪资的异动皆有标准可行 

- 新人保障调整金额亦须订定标准 

- 员工分红，将获利回馈员工 

而在升迁部分，要建立「公开公正的升迁系统」（因为升迁与薪资息息相关）:

- 让有能力及绩效的出头 

- 不再以年资及拍马屁为升迁的依据，让有能力及绩效的快速出头，拔擢人才 

- 建立公平客观的考核制度 

- 让公司中很容易分出好的人与不好的人，企业最怕一群人一起打混帐，好人将会留不住 

- 创造人才储备的环境 

- 能力好又有绩效的人，职务没有空缺，怎么办?

→ 应该给予升等的机会 

如何建立「好的福利制度」，是一项技巧，因为福利费用，也是公司的一项人事成本，福利好，薪资差，员工不满意，薪资好，福利不好，员工还是有抱怨，因此，如何将薪资与福利的支出，合并考虑，就是一大学问了。

- 与升迁结合的教育训练制度 

将员工的教育训练，与升迁制度结合，一方面，让员工有不断学习的机会，另一面，学得的能力因晋升而留住人才，使公司获益。

- 鼓励员工在职进修，并给予补助 

- 将员工可能需求的福利项目，规定某一定金额下，福利项目由员工挑选，并将该福利项目纳入薪资所得，一方面保持一定水准薪资，另一方面，福利项目多样化，对内或是对外，皆可得到好名声。

（此点以后再详细讨论） 

人才是企业最宝贵的资产，但是唯有在以上这些规划薪资系统时，是需要全面考虑的，不要再流于口号，员工才会相信，员工的眼睛是雪亮，企业有无用心，员工心理的最清楚了。

薪资系统怎样设计 

　　人力市场跟「钱」的市场是一样的，哪边有好处就往哪边跑。

因此每家公司如何在人力市场当中，挑到「适合」自己公司的人才，就非常重要的。

这里特别强调「适合」的原因，是因为不是找到全世界最好的人才，就是最好。

因为，每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等，这些都是很重要的因素，例如，并不是全部找台大毕业的，公司就会变得比较好。

　　对于一个负责设计薪资系统的人，心中一定要有结构图，薪资应包含哪些项目?

 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什么?

 将来要如何变化?

大家常听到与薪资有关的名词，例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等，这些名词大家似乎都耳熟能响，但是要能找到几个人，来解释这些项目应如何应用，及其结构应如何设计，可能就不多了。

薪资设计的基本精神 

　虽然不管薪资系统设计的多好，都有人会不满意，但至少好的薪资系统，应包含下列层面:

1.合理薪资 

- 重新以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计 

- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 

- 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 

- 薪资须依职务（工作）来划分、考虑 

- 解决各部门奖金差异过大的情形 

- 薪资调整的规则透明化 

2.奖金的来源 

- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关 

- 员工红利 → 视公司获利的情况 

- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主 

- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定（例如本俸2或3个月） 

3.部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 

- 采年薪制，依部门主管的权责制定其年薪总额 

- 其中经、副理，视其职务情况需要者，亦纳入年薪制 

- 不论任何部门主管，依每年目标及绩效，决定所得 

- 薪资高低决定在自己 

- 公司利益与主管息息相关 

4一般水准以上的福利制度 

薪资的设计步骤 

　　一般情况，薪资的设计实在相当的麻烦，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，如果不花费心血，真的不容易改变薪资结构。

不过薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的顺序与步骤，只要按照些顺序进行，还是可以整理出头绪的，有关薪资设计步骤大约下列几项。

0 清公司的人事理念与人事政策 

1.调查外界或同行（业）起薪水准 

2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 

3.有相关工作经验的薪资定义 

4.设计薪资结构 

5.主管薪资 

6.年终奖金 

7.调薪政策 

8.升迁、工作调动与薪资的关系 

9.各种加给的考虑 

10.薪资上限的观念 

11.福利制度 

12将以上有关薪资系统，整理成公司内部的规章制度 

　　每家公司大多有其经营理念，负责人力资源的人，也应该针对其负责的人事工作，订定人事理念及人事政策。

因为，有了人事理念，才能让人了解整个公司人事的主要大方向。

例如历史悠久的公司，总是充斥着一些大老、心态不平衡的或是消极的员工，公司为何可容忍这些人员存在呢?

 绩效差的人，年终奖金也照领不误，犯大错的人，也没有被开除，等等这些现象总是需要个解释。

所以订定人事理念，有向员工宣示的意义，而且往后有关人事运作只要偏离此人事理念，则人事单位应主动修正，如此人事理念才能真正符合公司运作需要。

　　这个人事理念，主要锁定几个重点，高附加价值、畅通晋升管道、拔擢有能力的员工、高待遇、高效能。

所以这个人事理念下，就透露出，未来不能符合这个理念的人，不是被迫要离开公司，就是无法获得高待遇、升迁。

因此，为了彻底落实这个理念，需要有搭配的人事政策来执行。

　　根据上述的人事理念来制定「人事政策」，人事政策即是人力资源单位所有制度订定的主要依归。

所有的人事制度如果与人事政策违背者，即应修正。

例如制定的人事政策如下:

　　1.能力主义 

　　2.资格认证（派任职位前先取得资格） 

　　3.管理职与专业职并重 

　　4.工作轮调与管理职任期制 

　　5.高素质、高效能、高待遇 

１．能力主义：

　　以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。

２．资格认证（派任职位前先取得资格）：

　　为使升迁管道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。

３．管理职与专业职并重：

　　专业职是未来经营主流，企业永续经营的保证。

公司除了要塑造和管理职并重的环境外，担任专业职应受尊重、礼遇及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职才有出路的观念，依适性追求个人最大的发展。

４．工作轮调：

　　为使组织活性化，并落实人才培育，一般职须充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。

５．高素质、高效能、高待遇：

　　高学历不一定代表高素质的人力，唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人力。

彻底工作合理化，做对的事情（效能），比单纯把事情做好（效率）更重要，如此环境之下，有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。

　　一个公司先 清自己的人事理念与人事政策之后，在各种制度订定时，即可遵循这个大方向。

而所有的员工与干部在此理念与政策下，一方面共同遵守，另一方面也督促人力 

资源单位确实落实。

因此在这种公开的环境中，一定可以塑造出比别人更能「留住人才」的经营环境。

调查外界或同行（业）起薪水准 

　　不论公司大小或行业别，起薪都有个行情，差别只是高低而已。

即便是工读生都是有行情。

因此负责设计薪资系统的人，一定要先调查外界一般的行情，例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介于什么范围。

　　 集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会（联谊会）等等，都可以得到一些资讯。

即便是同业间，起薪都会不太一样，因此了解薪资的过程要特别小 

心，以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。

因为日常性的薪资，是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司就会一直背负着薪资费用。

　　另外，对同业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节。

以免误解了同业间的薪资水准。

尤其是听员工所转述的说法，更是会让人摸不着边。

因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是晋升较没有制度、管道，或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等，这些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。

　　没有一家公司可以永远是高薪，而且高薪通常伴随着高压力。

所以公司的薪资水准，是要在同业中最高、中等或是再低一点，就要先设想好。

因为对一部份的人来讲，公司规模、知名度及长久发展意愿，也是影响一个人就业的意愿。

因此一家小公司，除非公司基础雄厚，否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上，吸引新人的。

因为那样做法，对公司的效益并不会很明显。

　　一个公司的成长，在初期总是渐进的，等到公司越来越好，在业界或是社会上越来越有名，在人才的招募上，自然就越来越顺手。

因此，在成为赚钱（或是很赚钱）的公司之前，公司总是限制较多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白讲是有困难的。

不过，有时公司在特殊状况下，总是会有吸收一些较高水准的人员之需要，这时薪资怎么办呢？

这在薪资制度设计上，是可以有这弹性的。

这点在以后的薪资制度实例当中，会有详细说明。

　　一般得到调查资料，大致依学历及行业别调查统计，可以多参考几家机构的调查资料。

决定自己公司薪资政策 

薪资系统的理念 

　　薪资系统的设计，一定要考虑活性化的问题。

所谓活性化 ，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久停在某一金额。

因为，这样的系统，会使绩效或能力好的人感到沮丧，最终会离开公司。

绩效或能力不好的人容易滥竽充数，躲在角落，反正大树底下好乘凉。

　　所以薪资系统如果能活性化，则景气不好时，新进人员（譬如年资叁年以内的人）可以调薪，表现好的员工也可调薪，资格晋升的人也可调薪，职务调高的人，也可调薪。

即便是公 

司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后，再整体调整，这样对个人才是最公平的方式。

　如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那好的人怎么会留在公司呢？

所以，一个公司的薪资系统，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是 

设计薪资系统的人，应该有的观念。

新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额 

　　根据以上这些资料，即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。

不过在拟定时，也几点因素需事先 清。

第一，男女生起薪是否要不同?

 第二，不同科系起薪是否要有所不同?

 第叁，补校、夜校同等学历是否要另外规定?

　　男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同见解，因此事先要取得公司高层的认同，否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时，总是要有个说法。

一般说来，这是全世界共同的现象，不只是起薪，连担任高阶主管的女性人数，也是偏低。

这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别，因此在薪资上有所差异。

因此，男女生起薪要不要有所差别，要先做个决定，之后即可决定差别多少。

一般情况，同样大学理工科，男女生差个二、叁仟元。

　　工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，这也是需要根据自己公司的特性决定，一般制造业，工科大部分比商科、文科起薪较高，这点也可参考一些薪资的调查报告。

无论怎样，起薪的决定是一个供需的关系。

一般情况，因为文法商科的供给较多，因此薪资比理工科起薪低一点，这是很正常的。

一般情况，同样大学毕业，理工科与非理工科，有的公司没也差别，也的则差个一、二仟元。

　　二专、叁专、夜校、补校，同等学历是否要另外规定，这也是公司会遇到的问题。

总是会有人是从这些学校毕业的人，除非公司严格规定某些学制毕业的人不用，否则应该一并作个规定。

例如二专、叁专不论夜校或日校，一律比照五专，补校依同等学历任用。

或是补校在本俸上给予酌减500~1000。

　　因为新人的学历，只是晋用的一项参考而已。

最终我们需要的员工，是在未来能贡献及能力不断的成长。

如果两个员工因不同学历，担任同一种工作，薪资却永远有所差距，这是不对的。

薪资系统的设计，应该要避免这种事情的发生。

如果一个专科与一个大学毕业生，担任同一种工作，虽然两人刚开始起薪不同，若两人工作不变，则经过多年之后，两人的薪资应逐渐接近，最后一样，这样才是合理的状况。

因为对员工来讲，虽然学历不同，但是这只能在新进时，有差异，最后学历较高的因为没有持续进步，与学历比他低仍担任同一工作，对公司而言，两人的贡献已是一样时，则其薪资差异已没有意义了。

　　一般来说，要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少，要视公司内该学历的人数比例有多少?

及社会该学历人数多寡。

例如，现在专科的毕业学生人数大增，当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。

另外公司人数中，哪种学历比较少，起薪的设计也会考虑进去。

例如，公司中研究所毕业的人很少，那么硕士的起薪可以有比较最高的行情，这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。

　　经过以上的考虑之后，就可试着决定不同学历的起薪基准。

例如以下的标准：

　　 　　 男生 女生 

研究所 理工科 　　 34,000 33,000 

　　　文法商科 33,000 32,000 

大学 理工科 31,500 29,500 

　　 文法商科 29,500 28,000 

专科 理工科 28,500 27,000 

　　 文法商科 26,000 25,000 

高中职 理工科 　 25,000 24,500 

　　 文法商科 23,500 21,500 

　　以职等分类表的做为薪资设计的依据为例，一位大学毕业的理工科新人，其起薪为31500。

以之前薪资调查资料来看，并没有超出最高者，且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情，大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了，如果在中部应该是不错了。

假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪，即可依此来推论，一个课长级（五职等）大约要多少薪资才算合理。

有相关工作经验的薪资定义 

　　以一个男生工科硕士为例，其起薪为34000，经过叁年工作过经验（请参考以下职等表），表现水准以上时，可晋升至五职等（课长级），以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 

，则经过叁年后，其五职等的薪资大约在40500左右。

这个薪资水准，在就业市场应该是可以接受的。

所以我们可以推论出，一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元，而资深的五职等则在45000左右。

经验认同与保障调薪 

　　从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。

所谓经验认同的问题是，在公司招募人员时，有时会需要有经验的人，此时新招募的人薪资如何认定，就是一项技巧了。

我们常看到公司在任用有经验的员工时，薪资给于特别优渥，却忘记公司内部也是有一批有经验的人。

所以同样大学毕业，一个在公司有两年表现也不错，但全公司却两年没有调薪，一个有两年外面工作经验的人一进公司，薪资却比同事高几千元，这种情况下，老员工心里怎么能服气呢？

新人铁定会遭受到排挤，这是很现实的问题，同样都是有经验，为什么他的经验就比较值钱呢?

　　所以，工作经验的承认不能内外有别，在这种情况下，针对公司内部现有人员的薪资政策，这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题，因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。

因此针对经验认同须增加薪资的情况，需订定一套标准，来规范内部员工与外部新进人员，如此就不会产生「新人笑，旧人哭」情况了。

例如具相关工作经验且持有证明文件者，本俸以下表给于增减:

教育程度　性　别　　　满一年　满二年　满叁年　满四年　满五年及以上 

　硕士　　　男　　　　2,500 　4,500　 6,500　　7,500　　8,000 

　　　　　　女　　　　2,000　 3,500　 5,000　　5,500　　6,000 

大学　　 　男　　　　2,500　 4,500　 6,000　　6,500　　7,000 

　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 

　专科　　　男　　　　2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 

　　　　　　女　　　　1,500　 3,000　 4,000　　4,500　　5,000 

　高中　　　男（技术）2,000　 4,000　 5,500　　6,000　　6,500 

　（职）　　男（行政）2,000　 3,500　 4,500　　5,000　　5,500 

　　　　　　女　　　　1,000　 2,000　 2,500　　3,000　　3,500 

　　以上表的例子，新进人员根据其之前的「工作证明」，给于增加薪资，而对于公司内部的人，即变成保障调薪的概念了。

所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调，基本上此一部份须与考绩系统结合，一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。

因为绩效不好的人，本来就希望他能自动离职了，哪有再给他保障调薪的道理。

　　除了上述的情况之外，还有另一种情况，就是起薪行情已经变了，但是公司的薪资已经久未调升，因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。

例如，公司有一批专科学历的人员进公司已一年半，当初进来起薪是23000，如今业界行情为25000，因此新进人员皆以25000续薪，而一年半以前进公司的人那一批人员，如果还维持23000，则整个薪资系统将产生混乱。

而领23000元的人，心中一定愤愤不平，整个士气将变成一团糟，对 

公司的伤害一定不小。

此时公司如果有保障调薪制度，则无论新进人员起薪水准已经调高，也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

设计薪资结构 

薪资结构指的是，一个月31500元，到底是由哪几个部份组成?

 还是单一薪俸?

这是薪资系统设计时需要考虑的，基本上能越简单越好。

以往薪资结构中，一般人员会有伙食津贴、 

交通津贴，这是因为免税的考虑，目前已渐渐朝简化的方向规划。

　　一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。

这个部分学问就比较大了。

以下所举的例子，系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪资架构，做一详细说明，薪资架构如下：

薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 

本俸:

　　本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在本俸。

同样学历，男女生起薪差异，也在本俸。

通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。

另外，有的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什么差异。

　　另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。

由于公司从基层到高层，薪资差异很大。

如果直接以全部薪资发放奖金，公平性较受质疑。

试想一个月薪资十几万的人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。

　　除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核充分结合。

或是公司原先就言明，保障年薪13或14个。

否则，年终奖金只发本俸还是会比较合理。

否则基层人员，在发年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服气、不甘心的心态。

　　而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该从分红而来，而分红须绩效成绩结合。

如此才能激发中高以上人员认真贡献。

而不是，不论好坏，年终都可以领比别人高。

　　其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪资应该一样。

例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个月的年资，薪资是否应该一样?

 理论上，应该要一样。

但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最后甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元；这就不合理了。

　　另外，本俸也需