新海化工厂工业工程管理存在的问题及原因分析.docx
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新海化工厂工业工程管理存在的问题及原因分析
第4章新海化工厂工业工程管理存在的问题及原因分析
在企业以前的一段长期时间里，新海化工厂生产和发展得到了其设备管理组织体系的益处，其体系有足够的能力去保证固定设备高效正常工作。
社会在进步，科技日新月异，设备的规模也越来越大,现有的组织体系的弊端就暴露了出来:
新海化工厂目前的制度依然是实行计划预修制,以设备磨损理论为依据的二年一修或三年二修的检修周期是参考理论的固定资产设备的检修周期。
这样的僵硬的制度无法实现设备的最优使用状态，所以很难做到成本最小实现利润最大的竞争优势，影响企业发展。
另外，部门之间无法团结合作，缺乏工作效率。
合理科学的解决方法的缺失无法满足整个设备管理过程所需的大量信息,以致设备管理工作的毫无目的且效率不尽人意。
到目前为止，企业没有完整的设备管理系统,决策者并没有意识到信息管理的重要地位和它能预期带来的利润。
因为企业中负责研究设备现场运作的实际情况没有详细的了解因而无法及时对设备现场出现的各种情况做出反应和处理。
设备管理没有将设备的经济性和效率纳入考虑范围，只注重设备的技术管理,对于设备方面投资的管理没有行之有效的方法，导致投资浪费使产品成本出现了无价值的上升。
因此,将设备管理体系合理完善,优化现有工作业务流程,引进能覆盖整个设备管理范围的信息管理系统,对于化工厂来说，是亟待落实的问题。
4.1新海化工厂工业工程管理存在的问题
对于任意一项产品而言，顾客都应是其生产流程的核心标准，即以客户的需求作为生产的规范，使生产出的产品大大满足了客户的需求。
但是机、法、环、料、人构成了整个生产过程，且过程不是一成不变的而是需要根据实际情况不断地前进修订。
笔者利用程序分析这一方法应用到本文中，作业测定方式和动作分析作业分析的本质综合运用，详细调查了新海化工厂的生产装配线，下面我们从几个方面对其管理问题进行探究。
4.1.1新海化工厂工业工程管理中的精益生产程度低
虽然现阶段人们对于工程管理中的精益生产有了更加深入的认识，新海化工厂也在2010年开始引入精益生产的思想和方法，但新海化工厂没有完全认识到团体工作方法的重要性，往往侧重于引入一些新的工艺方法和高新技术。
新海化工厂从成立到现在已经有25年，在这些年的成长与发展，但管理仍处于较低的水平。
工厂虽然有一套运作机制，但沿用多年，已跟不上时代发展步伐。
运用精益生产思想分析，我们发现新海化工厂当前的生产系统中存在许多问题，如反应缓慢，库存太多，品质不稳等各种问题造成严重浪费，也造成了营运成本高居不下，主要具体表现为：
（1）等待浪费：
在生产过程中，机器经常发生故障，造成生产停线。
或生产线上产品种类的切换，转模花费时间太长。
有时生产计划安排的不合理造成物料供应不上，生产缺料等待等。
（2）搬运浪费：
生产物料放置混乱，经常会堆积在一起占用较大的空间。
而且，运送物料过程的时间不明确，有时候用很长的时间，有时候用很短的时间。
整个搬运过程中，运用的搬运工具会经常出现故障导致不能按时运送生产物料。
（3）大量的在成品和库存积压：
在新海化工厂存在大量的在成品，如三聚氯氰生产过程中。
三聚氯氰生产为每月26000吨，成品在销售旺季能力为每月41000吨，由此可见，三聚氯氰生产成为了瓶颈，为了满足生产需求，工厂做了大量的库存。
另外，原物料库存过多，许多原材料都备有一个月的库存，特别是原辅材料液氯、液体氰化钠（含量30%）以及活性钙等，一般备有三个月以上库存。
我们从价值流图分析知道，在制品的品种纷繁复杂，未能很有效地管理或者控制。
在制品主要分为以下三种情况：
注油之后、喷涂磷化后、以及清洗站前后，分别为22台、18台、93套、80套。
我们作了此改善后，看板的频率降低了，看板控制的货物数量改善了，保证不提前送、不误送、不多送三个基本原则。
清洗治具物料从一个站点输到另一个站点的时间缩短得到了很好的管理，库存积压过多会对企业生产造成许多负面影响，会占用企业可以利用的资金和大量的库房面积。
（4）设备故障率高：
新海化工厂先后投入5亿元用于生产及检验、实验设备，设备先进复杂，自动化程度高。
但是，实际上新海化工厂设备管理暴露出来很多问题。
主要表现在以下几个方面：
第一，设备故障率高达7%-12%；第二，2小时修复率低为70%-75%；第三，设备重大故障导致的长时间停产没有得到根本解决；第四，由于设备的小故障导致的生产不顺畅至今仍困扰着生产的正常进行，设备不稳定导致的产品质量被动。
从价值流图的数据统计中我们可以看出，设备的价值效率已经突破了85%，大概在88%左右，不能工作的设备占有6.4%，返工和不能工作的占有3.5%，普通的组装生产的设备占到了90%以上。
标准的标兵生产线通过能超过96%。
这样看来，这条压缩机组装线的全面设备效率还可以进一步优化，可以通过改善，迎合产能提升而不需要大型投资，进而使交货期达到令人满意的水平。
设备停机时间高达6.4%，为了能够全面提升设备效率，精简生产周期，企业需要减少设备停机、提高设备可用率，这是企业的首要任务。
生产线在2009年新建了六条高精尖的生产线。
不断的生产完善中，企业领导将公司战略渐指向其成本的降低，我们的目标是使产量得到优化，使人力资源合理配置，使生产线平衡率改善，使工时得到节约。
我们分析已有的资料，根据公式，
Bd=（N*C-t总）/（N*C）*100%
式中，N——工位数，C——理论节拍，t总——总工作时间。
理论节拍，即产线节拍为最长工序的工时，故C=4秒；作业人员总数，N——13人；t总=Σ（ti×第i工序的人数），故t总=29.2秒。
故Bd=（13*4-29.2）/（13*4）*100%=43.8%。
根据公式，求得出平衡率η=1-Bd=56.2%。
这种情况充分地说明了，生产线的不平衡会带来及其严重的后果，至少43.8%的损失。
我们从过去的传统装配线平衡标准来看，这种情况不容乐观，需要改善。
（5）人力资源浪费严重：
没有调动员工的积极性参与公司的改善活动，减少可能的浪费。
企业员工对企业缺少足够的忠诚度，责任感不高，没有团队精神，不能很好地意识到自己的工作目标，对自己的工作草草了事，没有合理的分配激励机制，企业文化未能发挥其应有的效果，核心价值观缺失。
4.1.2新海化工厂工业工程管理的全面质量管理应用不全面
（1）工厂内的质量文化氛围尚未形成
根据笔者对新海化工厂的调查发现，工厂在对三聚氯氰的市场调查方面，生产可行性性公析方面、新产品的设计开发、销售服务等过程中，工厂没有始终坚持“以顾客为中心,质量第一”这一中心思想,部分干部、员工的质量意识淡泊,质量责任感不强。
存在的主要问题有:
1）没有把“产品质量是企业的生命,责任重于天”的思想理念牢牢树立于工厂,在经营中不重视产品质量管理,重产量而轻质量的现象依然存在。
2）ISO9000标准以“顾客为中心,质量第一”的思想理念没有达成共识。
工厂内部把ISO标准当作了标杆当做了一个噱头。
工厂内部之间意识不到上工序要为下工序服务,各扫门前雪,这样就造成工序之间供料的质量无法得到充分保证。
经常因为产品质量问题而产生异议,工厂对用户在产品使用过程中出现的质量问题的反馈,以及提出的有效建议反应迟钝,行动缓慢,错过了改进提高的机会。
3）质量法制观念淡泊,违规作业屡禁不止。
过程控制不稳定,规程与操作脱节,甚至出现作假,使统计数据失真的现象。
（2）管理方式落后、质量管理系统性差
新海化工厂成立了近20年，工厂内部的管理人员大多都是公司成立时的老干部,或者是从别的工厂引进的原有技术员工。
因此在管理模式上是传统的企业式的管理:
1）不注重研究企业的发展方向,没有企业发展战略,也不关注企业未来市场与产品质量之间的关系,在经营中短期行为严重。
由于缺乏有效的管理机制,没有集体决策机制,这样就为企业的日后发展埋下了危机的种子。
2）在工厂进行各种决策中往往是“一把手”说了算。
虽然建立了规章制度,但在企业的实际运作中,如:
一些问题决策过程中不科学、不民主,往往一把手拍板后,基层作业人员明知有错,但是一错就错,领导的错误决策成为了不能改变的内部法令。
3）在管理体制上,表面上工厂总部及每个部门设立了一系列规范和规定,但在实际操作中,管理方法混乱,各自为政,有的甚至以部门在工厂中的地位来谈条件,讲人情。
因此,企业的产品合格率上下浮动,很不稳定。
（3）质量管理基础薄弱、质量水平停滞不前
1）对资源没有系统的管理,重视程度不够。
资源是企业建立质量管理体系并实现质量目标的必要条件,至少包括人力资源、财务资源、基础设施、信息资源、工作环境和合作伙伴等,新海化工厂缺乏对资源的系统管理,责权不明确,导致出了问题后互相推脱责任。
2）缺乏系统的计量管理。
产品质量的可靠保证离不开完善的计量系统,通过对工艺过程进行监控,确保制造过程得到行之有效的检验,从而达到保证产品质量的目标。
公司缺乏有效的计量管理系统,缺少完善的计量器具鉴定校准记录、跟踪和管理,还没有建立计量管理责任制。
3）不重视人才的教育和培养。
教育培训在企业质量管理中的重要性和必要性。
目前,公司很少对员工进行培训,还是以传统的“师傅带徒弟”的模式为主,更加忽视对质量技术人才的培养,造成每年都会有人才流失,员工年龄的断层现象严重,这样已经无法适应现代质量管理的要求。
（4）质量信息系统落后
新海化工厂在质量管理上基本上还是书面记录操作,所有的质量记录和质量信息都是以书面的形式传递、保存和归档。
往往相同的一个信息需要复印许多份,信息的共享程度很低。
由于GB/T9001质量管理体系要求所有管理都要有可追溯性,严格按照规范程序并见证以资料,这对质量信息系统的要求很高。
遗憾的是新海化工厂还没有建立企业的信息管理系统。
（5）质量奖惩和考核力度不够
工厂根据现有的生产状况制订了相关质量考核标准,还设立了绩效考核和末位淘汰制,但考核力度与经济处罚的力度都很小,对发生的质量事故的原因不认真分析,不认真追究相关人员的责任。
因为工厂内部出现产品质量问题的原因是很复杂的,涉及的部门和人员众多,判断质量承担责任人员很困难,领导为避免造成矛盾而造成很大影响,往往不了了之。
工厂没有设立防止重大质量事故发生的奖励制度,工厂领导一致认为,按各种规范做好是员工的本职工作,不需要奖励。
在产品越来越精细化的今天,引起产品质量问题的因素众多。
在缺乏激励的前提下,员工对从预防质量问题产生的角度,提出建设性想法和提议的主动性必然缺乏,无法鼓励全体员工为提高产品质量献计献策。
4.1.3新海化工厂工业工程管理的QCC管理不重视
（1）领导不重视QCC活动。
新海化工厂内的领导不重视QCC活动，并没有动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。
QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，可以通过围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。
（2）内部工作岗位培训力度不够。
我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，新海化工厂内各个岗位对于员工的技术要求高，如果没有做好员工的培训，那么对于整个产品的质量都有影响。
员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。
然而在落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量，但是在新海化工厂内对于员工的培训不足。
（3）对QCC活动的财政投入不够。
新海化工厂对于QCC的管理理论引入的时间不长，也没有从这一理论中得到大的收获，虽然工厂也举办了一些QCC活动，但是这些活动的成果如果没有能给企业带来效益，而企业领导者又没有能给参与QCC活动的人员给予精神、物质奖励，这样的结果让企业员工的劳动热情和积极性十分低下，没有形成更良性的循环，不能创造出更高质量的成果。
4.1.4新海化工厂工业工程管理的5S管理应用不深入
5S管理是新海化工厂提升生产效率和改进产品质和服务的基础和根本方法。
在当前我国企业在市场经济中有了较大发展，但还存在着不少问题。
（1）管理者对5S理解不深，不够重视。
领导具有模范带头做用，而往往很多领导对5S理解不深，不够重视，这样的情绪和态度会影响到下面的人，造成5S活动推行的失败。
新海化工厂的管理者只是要5S的命令下达，而对实施进展漠不关心。
领导是领航的向导，众人的楷模，如果你都模凌两可，又怎么能希望手下的员工奋发向上呢？
（2）新海化工厂向心力不足，员工没有积极性。
新海化工厂的基层生产工人通常都不关心高层领导的意愿，基层生产工人普遍文化素质不高，在他们眼中企业都是吸血鬼，是剥削者，上班的时候普遍积极性不高，只完成自己承担的工作，而对于5S管理对他们额外的束缚，普遍存在抵触情绪。
（3）缺乏有效组织，执行力低下。
新海化工厂的基层生产工人普遍文化素质不高，特别是车间工人，多数都不具备相应的知识能力，如何找到一位有用的负责人带领他们执行5S成了一个难题，而很多企业在推行时缺少5S推行小组之类的专门推行组织，无法透彻传达和执行高层领导的管理理念。
4.2新海化工厂工业工程管理存在问题的原因分析
4.2.1流水线节拍不平衡
流水线节拍不平衡，工人待工现象严重也是很重要的问题。
新海化工厂工位、工序繁多，每一个工位又涉及到众多工序。
长期以来工序平衡率不高，一些工序工人工作繁重，而另一些工序工人却待工。
通过对如今状况的分析，我们可以发现生产线中不均衡现象十分严重，重新测定工时有其充分的必要性，企业应当立即着手解决。
生产线不平衡不仅会使劳动力无端浪费，而且工人之间和工人与基层管理者之间也会因为不均衡的的负荷产生问题会导致生产率进一步降低。
4.2.2生产线控制不够严格
1、没有明确的质量控制目标。
企业虽然制订了用以指导控制质量的质量目标，但是不够具体可操纵性太差，对调动员工的工作积极性和主观能动性容易产生不利影响。
2、宽松的操作控制标准。
“过程控制”是化工产品质量的重要因素之一,即控制生产过程可能碰到的失误。
目前操作质量比较难以实现的有两个问题,一是部分操作人员没有意识到自己的任务重要性，二是人员流动，导致同一生产线的员工生产能力不等。
资源配置是指企业过去和目前人、财、物以及技术等资源配置的水平和模式。
资源配置的好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，因此资源配置又称为企业的特殊能力，随着企业间竞争的加剧，外部资源正日益成为各企业争夺的焦点，与各供应商的合作是企业通过项目作业整合外部资源的有效途径，而项目作业的成效又与企业的资源配置情况密不可分。
新海化工厂内部，一个很普遍的现象是其资源多数集中在营销与财务环节，对于项目环节却不够重视。
一方面项目人力资源严重不足。
项目人员在员工总数中的比例远远达不到1%，另外一方面，企业甚至无法保证项目业务所需的各种设备的正常配置和使用，从而项目工作的效率也就大力折扣。
3、管理文件不完善。
建立过程方法的质量管理体系更新频率高、简洁、完整的体系文件。
在竞争趋向白热化的化工行业,企业如果等持续地提供市场满意的产品尤为重要。
越来越多的化工企业的质量管理体系经过了第三方的认可，这样的认可使他们接到了更多来自市场的订单。
化工厂经过市场的考验和不断的磨练，深刻地意识到只有建立符合自身特点的质量管理体系,才能解决上述问题,不断提高竞争力,保证产品质量和打响自己的招牌。
因此,企业必须建立符合自身特点的质量管理体系。
4、未采用过程为导向的工程管理。
采用质量控制和质量检验为主的质量管理,忽视了过程控制的重要性,不利于资源优化和质量的提高。
4.2.3工艺流程不合理
生产现场的浪费体现在工艺流程不合理。
一般说来，流程工艺流程设计由专业的工艺人员完成，设计过程中要考虑流程的合理性、经济性、可操作性、可控制等各个方面，生产工艺流程设计的内容主要有：
1、流程的组织和分析。
即说明生产过程中物料和能量发生的变化及流向，应用了哪些生物反应或化工过程及设备，确定产品的各个生产过程及顺序。
该部分工作内容通常称为过程设计。
流程的组织包括以下几个基本要求：
能满足产品的质量和数量指标；具有经济性；具有合理性；符合环保要求；过程可操作；过程可控制。
2、生产工艺流程图的绘制。
生产工艺流程图分为各个层级，不同层级有着不同的受众，关注的重点不同，要求各异。
基础流程图要求表明主要物料的来龙去脉，描述从原材料至成品所经过的加工环节和设备等；更细化的流程图则须用符号标明各个环节的关键控制点，甚至具体到产品的工艺参数等，这类流程图是施工的依据，也是操作、运行和维修的指南。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
项目的协同作用主要体现在两个方面，即内部协同与外部协同。
内部协同主要体现在项目作为服务部门，与各相关部门的动态沟通，某些数据的共享和业务的集成对于团队优势的发挥是必不可少的，而新海化工厂事实却无法实现信息的共享，信息截流、资源独享的状况比比皆是，导致物料项目的种种误区和陷阱，产生一系列的负面效应：
同事之间相互扯皮，抱怨、推卸责任，人人满腹牢骚，怨气冲大，工作效率低下，和谐共生的工作环境成为可望而不可及的远景，毫无团队优势而言。
外部协同是指与供应商发展双赢关系。
项目与上游供应商的关系，要跳出原有的买卖关系，而发展双赢的合作关系，如此，双方资源的应用将更加有效。
这种应用是双向的。
一方面企业可以参与供应商的产品设计和质量控制过程中，共同制定有关产品质量标准，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。
另一方面制造厂商可以在产品的研究开发阶段，即寻找供应商，并邀请其参与一起开发，或是推行免检制度，减少不必要的作业程序，以提高合作功效。
而对于外部资源的协同，目前新海化工厂给予了漠视或者视而不见。
4.2.4部门间信息不对称
1、部门间存在沟通障碍,信息流通不及时。
化工厂发展初期,劳动力需求颇大。
各部门专注于各自部门的生产和发展,不能及时的沟通,尤其是各部门与质控部之间的信息交换匮乏。
如:
生产车间出现质量问题,往往是部门内部自己解决,问题也不上报质控部。
质控部不了解情况,不能针对此类问题分析,总结经验,便不能向接下来的生产车间传达规避、解决此类问题的措施,最后出现人力、财力、物力的浪费。
2、部门权责分配不明确。
本厂已设立各职能部门及各部门的人员分配,但上下级职能部门关系模糊,不利于明确部门权责和质量职能。
3、管理制度执行的刚性欠缺。
虽然企业有各种文件规定及执行标准,但是由于质量控制系统复杂,协调难度大,使得制度执行力的刚性和果断性不够,质量管理的优越性没有充分显现出来。
4.2.5员工责任感不强
1、员工责任感不强。
企业任何部门的每个岗位上员工的责任心和素质直接影响着产品的质量。
化工厂虽然己发布文件并传达了产品质量的重要性,但是一些员工的质量意识与企业产品的质量要求准则相比,还有一定的差距。
尤其是生产车间的员工,认为只要按要求进行生产,产品出现质量问题与己无关,这是某几个人的责任,是领导们关心的问题。
2、创新文化的氛围不够浓厚。
化工厂的产品还没有明显的突出其特性,因此,加强创新文化的气氛,提高员工的创新意识,有利于提高企业技术管理水平、凸显产品品质优势、优化企业资源配置,提高企业经济效益。
第5章新海化工厂工业工程管理中问题的解决对策
通过分析新海化工厂工业工程管理存在的问题，我们发现新海化工厂的工程效率不高，生产线不平衡导致大量产品积压或闲置，以及由于工位布置失误导致操作现场浪费的生产系统问题。
分析新海化工厂工业工程管理问题之后，总结几个重要原因，一是流水线节拍不平衡生产线控制不够严格，二是工艺流程不合理
三是部门间信息不对称，四是员工责任感不高。
针对新海化工厂工业工程管理中的问题，得出如下解决对策。
5.1应用精益生产理论，提高生产效率
5.1.1简化无效流程，平衡流水线
为提高生产效率，我们必须抛弃冗长繁琐的无效系统，改变为简单高效规范的工艺流程。
如果用系统设计来规范这个测试流程，之前的文本流程可以现在改成系统化，这样工艺流程更容易控制，不断地发展系统管理改善系统，保质保量地高效完成目标。
5.1.2精益工序流程
优化工序可以做到从整体上宏观地分析剔除不增值、不合理的程序、方法和内容，完成合理、经济、优化的生产程序，从生产的一个点到另一点完整地加工缩短制造周期。
程序分析是最为重要的部分，通过掌握这个环节中如何从一个步骤到最后一个步骤（在装配、制造、加工的方面），流程程序图是考虑是否存在冗赘工作的最佳方法，同时可以考虑程序是否最优、搬运是否是最短路径、间隔时间是否最短等。
每进行一次这样的工序分析，就要经过搬运、检验、操作、储存、暂存五个步骤。
我国工艺流程设计越来越注重，尽量采用成熟的、先进的技术和设备；尽量减少三废排放量，有完善的三废治理措施，减少或消除对环境的污染，并做好三废的回收和综合利用；确保安全生产，以保证人生和设备的安全；尽量采用机械化和自动化，实现稳产，高产。
（1）减少不增值作业
在沈阳新海化工厂，由于对供应商交付的原材料需要进行检测，因此会高资源消耗和产生大量项目成本。
大量的资源消耗使得美乐公司的项目成本不断增加。
同时它所带来的负面影响是，供应商本身不对他们自己提供的产品进行严格的检验和测试，而只是依靠内衣公司检验和测试结果。
对于产品的质量的标准和要求，供应商在生产过程中应严格依照事先同意的质量标准进行生产，供应商有责任依照事先同意的质量标准提供产品，进行产品的质量检验和测试，保证质量交货并提供质量检测报告。
沈阳新海化工厂不需要为每次交货进行质量检验和测试，这样沈阳新海化工厂的供应链会减少相当一部分的总项目成本。
因此，沈阳新海化工厂制定明确的优质原材料和功能规范书，明确各类原材料满足特定的技术规范和标准，各种材料应该如何交付，公司的评审与供应商协商并达成一致，供应商签署明确的质量合格书，以保证质量责任和义务。
从而在源头上确保供应商交货符合沈阳新海化工厂要求，公司自己不需要进行原材料的检验和检测，从而减少不增值作业，进一步的降低总成本。
（2）减少重复作业
由于材料的开发部与材料项目部在功能上重叠，他们参与供应商的选择和项目价格谈判，这种分工使项目成本责任不明确，形成了项目过程太长和推卸责任的案件。
同时有太多不必要的过程和程序，责任的分配不明确，价格管理混乱，导致目前没有人真正负责项目成本现状。
沈阳新海化工厂需要将项目部和开发部合并，集中管理。
材料的开发为项目的一部分功能，根据新的安排，可以减少不必要的人员和分工。
既不需要单独的部门是相同的功能，但也从开始到结束都有具体管理人员的监督管理，项目流程，设计成本管理与控制的措施，和项目成本都有相应的负责任。
5.1.3精益工艺流程，杜绝资源浪费
对于化工企业来说，生产现场是企业最核心的内部问题的集中的地方。
沈阳新海化工厂同样在生产现场存在着很多的问题，比如说生产系统缺乏柔性、优秀率低、产品质量差等问题，要从精益思想的视角来分析处理采取解决方案，来达到提高生产效率、提高产品质量和剪短制造周期的最终效果。
我们仍然需要借鉴工业工程管理的精益生产思想，采取人员组织、系统结构、市场供求和运行方式等方面的改革，这样客户的消费需求和心理预期才能被生产系统不断地了解，剔除没有参考价值的因素，最终追求供求平衡的完美境界。
过程大致分为5部分：
（1）之前许多大型设备都需要分层管理，MIS系统的应用实现了统一化的管理，如果需要大型设备，这些大型设备是不需要完全安装的，因为，我们知道，MIS系统可以将这些设备的信息汇总共同在同一个平台处理，这样我们就不会担心分层处理的弊病了。
为了符合客户的需要，从而去调动企业组织。
在这个概念里面，组织里面的全部成员以及部门都
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