培训课件企业文化建设.docx

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培训课件企业文化建设

企业文化建设一为什麽要建设企业文化文化可以创造利润企业文化可以培育企业的团队精神对于企业长期经营业绩有着重大作用企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素企业文化尽管不容易改变但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化据美国《企业文化与经营业绩》研究统计结果企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩如在19771988年期间企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司布希公司纽约时报道琼斯惠普公司的企业文化得分1雄厚5脆弱经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率分别如下企业文化与经营业绩企业文化为什麼能提升经营业绩企业文化能带动员工树立明确的目标并在为此目标奋斗的过程中保持一致的步调企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性因为企业成员有共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制从而产生了一个适合积极创造的压力水平企业文化只要你是成功者你就会有一种企业文化而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司人本企业的主要特徵推动企业进行有效的学习使之具备持续性自我更新的能力企业除了传递新的知识外还要赋予他们创造新知识的权力比如作为企业的一员如果每次和客户打交道都能给客户的生活方式带来变化那麼与客户的关系就成为一种学习的过程把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力而不是局限在狭隘的自身利益中在信任员工的基础上激发其个人创造性和机动性培养员工对自己的工作具有主人翁意识同时要相应培养他们很强的自律意识数十年来影响美国企业发展的重要因素是什麼这是哈佛商学院一直在研究的课题藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究哈佛的研究人员得出两个结论企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素管理学上有一个理论叫经理封顶原则认为企业能走多远企业能长到多大取决于企业家的精神和才能彼得德鲁克认为一个组织只能在其价值观内成长一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制宗庆后认为一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观就形成了企业文化的构成部分价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程企业家在其中起着至关重要的作用宗庆后论可口可乐可口可乐为什麽成功所有人读知道可口可乐很优秀但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中这种东西是非常可怕的如果我们仅仅停留在战术的层面我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面观念最终决定我们能走多远在我国中小企业的平均寿命只有35岁集团公司的平均寿命78岁世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因纵观世界成功的企业如美国的通用电器公司日本松下电器公司等其长盛不衰的原因主要有三个既优质的产品精明的服务和深厚的文化底蕴优质的产品精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴二企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论随后得到广泛传播和发展企业文化源于美国根在日本是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物企业文化英文是CorporateCulture直译成中文是公司文化或企业文化1979年美国埃兹拉·沃尔格出版了《日本名列第一》回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题此书一出版就在国际上引起轰动形成日本冲击波开创了企业文化研究的先河80年代美国连续出版了四本管理畅销书《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化－－现代企业的精神支柱》《寻求卓越－－美国最成功的经验》这四部著作被誉为企业文化的四重奏1981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》威廉把美国管理模式称为AAmerica即美国型把日本企业管理模式称为JJapan即日本型Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来产生最高的效率Z组织强调企业与员工荣辱与共决策集体研究与个人负责相结合树立牢固的整体观念以自我指挥代替等级指挥等大内还从案例和实际操作角度提出了企业文化概念并对他所概括的Z型文化作了精辟论述帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名七因素理论或称7S理论7S代表7个英语单词首写字母其中结构战略和制度属于硬件风格员工技术共同价值观属于软件7S理论表达了将战略结构制度风格员工共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量认为美国企业管理过程中过分强调了前3个S对后4个S重视不够日本企业在不忽视前3个硬件S前提下很好地兼顾了其他4个软件S即重视企业文化使企业在激烈竞争中能充满活力托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》中指出一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力现在相信每位都不会否认这一点象征性经理人新型管理者不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中而是着眼于文化管理他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化通过全员的自觉努力来达到企业目标建立起企业的强文化文化强有力的公司有着美好的前景企业文化主要致力於解决三个问题给人公平感如果不是事实上的公平感起码也是心里感受的公平感给人以施展才能的机会让人感受到企业的天宽地濶员工能翻几个筋斗就给他搭相应的台子给人以成就感哪怕员工只有一点小改小革也要给他们充分的荣誉企业文化最核心的部分体现对人的尊重对员工尊重及对顾客尊重世界最无价的是人心企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明以为可以驾驭他们如果是这样就会出大问题企业首先必须对顾客忠诚才能换来顾客对企业的忠诚要活化资产首先要活化人人永远是第一位企业文化企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提一个没有自己文化的企业只能侥幸发展决不会长久企业的产品卖得再多钞票卖得再多如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯迟早要被激烈的竞争所淘汰三企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入是一次投资三次回报因为文化能够影响产品能够影响企业文化内涵能够影响企业家一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物而且一经产出又是企业文化的组织者和建设者文化就是生产力企业文化就是核心竞争力在企业管理中有些是靠制度保证的有些则是靠制度不能完全解决的如员工的归属感和忠诚度能够弥补制度缺陷的惟有企业文化四企业文化的功能监督力文化是一种认同如果每个员工都有自己的文化板块板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多假如一个企业已经形成一种良好的风气新来的员工行为就会与企业的习惯不符有人就会提醒他告诉他该怎么做这种提醒就是融入日常生活中的监督也容易被接收止滑力也就是企业的抗风险能力有企业文化的企业员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济共度难关企业文化可以把合同契约发展成为心理契约杰克·韦尔奇论企业文化要想获胜我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素－－为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问他们认为这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素－－不是我们熟悉的裁员合并或其他因素文化因素这才是维持生产力增长的最终动力也是没有极限的动力来源这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键－驱动生产力增加的软件因素－文化杰克·韦尔奇与GE韦尔奇45岁时任GE总裁达20年2001年卸任主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元净利润从15亿美元上升到93亿美元公司股价从94美分上升突破40美元坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地据统计全球500强中有超过三分之一的CEO160位来自GE如果包括较小的一些公司有GE背景的CEO更是不计其数韦尔奇被誉为全美头号经理全球第一CEO他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值五企业文化的内容企业远景与使命企业最高目标是全体员工的共同追求是全体员工共同价值观的集中体现企业核心价值观企业理念企业各种规章制度物质文化层包括产品厂容企业标识厂歌文化传播网络上海绿谷集团企业文化使命让中医药为患者创造生命奇迹愿景建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台目标十年之内成为世界上最好的中医药服务机构核心竞争力以疗效为目标的整合创新能力客户价值观让患者在绝望中获得生命的希望核心价值观慈爱承当开放卓越随需要应变专业化企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰是大家认同的对人对事对物的价值判断标准影响企业价值观的因素员工个人价值观企业家价值观社会价值观新加坡的社会价值观是国家先于社会和社会先于个人家庭是社会的基本单位尊重个人和社会支持个人以意见一致取代争论不休种族和睦和宗教和睦新加坡公司如三德3I公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响汤姆小沃森论价值观念IBM公司汤姆小沃森首先我坚定地相信任何一个企业为了生存和获取成功必须拥有一套牢固的信念作为制定政策和采取行动的前提其次我相信决定公司成功的一个最重要的因素是忠诚地遵守那些信念最后我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战它就必须准备改变它自己的一切但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心也是企业文化的最高层次－－精神文化的核心即企业的价值观坚持诚信注重业绩渴望变革对客户充满热忱–以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准永远坚持六西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备培养经营人才–GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会让他们不断成长并实现梦想增长为本放眼世界–全球性的发展人才开发市场拓展业务珍视员工每个创意–尊重个人珍视每个员工的贡献主动出击–利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物–决不允许规模成为障碍不懈追求更快更好–利用数据时代的优势加速我们的成功建设一个更迅速和更灵敏GE让GE领导者精神发扬光大–对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司客户及社区与世界息息相联以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到他们是GE公司所拥有的最高价值它定义了GE的发展方向他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则这种永恒的追求信念赋予GE每一个人以神圣感和使命感鼓舞大家为之而奋斗韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的通用电气应该借思想来获胜为满足组织的自我实现需求必须用学习和思想去控制传统和现状通用电气的核心能力是人的发展伟大的人最终可以使任何事成为现实文化是通用电气最无法替代的一个资本企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下企业为实现最高目标确定的经营方针经营思路经营政策等确定经营理念的表达范围和重点是强调经营方针经营思路还是经营的政策还是都包括在内确定经营理念的表达结构外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象即企业的对外宣言内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范是对企业经营理念的行为表达韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运面对现实不要生活在过去和幻想之中坦诚待人不要只是管理要学会领导在被迫进行改革之前就进行改革若无竞争优势且勿与之竞争以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人寻找具有变革力量的领导人寻找具有4E精力激励锐利执行力才能的领导人寻找自信的管理人员寻找把顾客放在第一位的管理人员重复简单的想法GE总裁韦尔奇说一旦你有了一个简单坚定的想法只要不停地重复它终会使之实现提炼坚持重复----这就是你成功的法宝持之以恒最终会达到临界值狮子与鹿韦尔奇要的是市场竞争力这源於他的危机感他在内部贴了一张画一只狮子和一头鹿狮子说我虽然十分强壮但是今天如果不努力去捕捉食物我也会像鹿一样鹿说狮子对我是最大的危险我今天如果不努力奔跑就会被吃掉他的意思是告诉人们不管你是强者还是弱者都要努力去做将危机感转化为一种非常强烈的市场竞争意识韦尔奇之所以赢得「企业改革大师」的封号是因为他具有非凡的远见对没有坏的东西进行修理韦尔奇说「一个企业学习的能力以及把学问迅速转化为行动力的能力就是最终的竞争优势」企业文化制度层制度体系工作制度责任制度和特殊制度企业风俗和员工行为规范充分传达企业理念立足企业实际需要把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准反映本企业管理特色由主及次分类制定使企业制度体系系统性强主次得当相互兼顾整体协调体现惟一性每件事只有一项制度规范一致性所有制度一致顺向性次制度服从主制度封闭型制度尽量闭和力求对每项工作都能予以约束刚柔相济宽严有度条理清楚简明实用GE业务管理系统第一季度全球运营经理大会1月召开全球600个所有业务部门领导参加的运营经理会议讨论通过各个业务领导递交的业务清单宣布启动新一年战略实施计划2月公司上下全力实施新战略3月召开执行官会议35位业务部门CEO和公司高层这是每季度末都要召开的公司级业务质询会检查顾客和市场反应检查实施新战略所需的资源是否足够第二季度检查实施进度和效果4月公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名CEO调查询问他们是否感受到重大举措的实施客户对此的反应实施过程的资源支持状况内部沟通是否通畅5月开始对所有业务领导和员工进行绩效考核包括业绩人才使用是否人尽其才员工对目标承诺程度如何对所有员工进行打分20优秀70一般10淘汰并根据其表现对经理提升奖励和撤职6月公司执行官会议总结经验第三季度战略规划阶段提出新举措主要分析经济环境竞争环境讨论总体的财务回报状况提出新举措并对实施中所需要的资源做出分析战略会议从7月开始8月公司在各个业务层面开始飞正式的思想交流提出创造性的建议和有针对性的方案9月第三季度公司执行官会议议题有三1提出优秀表现的标准2学习其他公司的优秀经验3总结重大实施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响第四季度运营计划阶段落实新举措这一阶段从10月开始GE将召开由全球150位经理参加的公司级经理会议主要讨论三个问题1下一年度运营计划的重点2每个运营经理关键举措的成功之处3所有业务部门的对话我们在上一年的经验中得到哪些启示11月要求所有业务领导提出详细运营计划包括希望达到的目标每个业务部门的业务计划12月是年底公司执行官会议主要I议题为1月份的运营经理会议制定实施日程并通过各业务部提出的关键行动措施要点GE业务管理系统的功能它构造了一个严密而有效的实施系统保证将总部制定的任何计划战略举措都可以转化为实际行动它是一个开放的制度化平台来自GE和各个业务集团的高层领导执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况对比差距交流和分享成功的经验和措施GE自豪地在自己的年报中说因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统就可以做到所有的重大战略举措一经提出在1个月内就能够完全进入错作状态而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果四大机理1用脑子打仗2层次分明各就各位收放自如3制度化法制化管理平台4科学严密的奖罚体措施ThreeBasicBeliefs

沃尔玛的企业文化三项基本信仰RespectfortheIndividual

尊重个人CustomerService

服务顾客StriveforExcellence

追求卓越尊重个人直呼其名机会均等公仆领导信息分享服务顾客保证满意天天平价日落原则超出顾客期望十步服务保证满意山姆沃尔顿让我们成为顾客最好的朋友微笑着欢迎光顾本店的所有顾客提供他们所能给予的帮助不断改进服务这种服务甚至超过了顾客原来的期望沃尔玛应该是最好的它应能提供比任何其他商店更多更好的服务提供比满意更满意的服务一名叫萨拉的员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开避免了一起交通事故另一名叫费里斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护使之转危为安另一名叫安迪的员工主动延长工作时间帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物却不惜耽误了自己儿子的生日晚会日落原则立即服务今日的工作必须在今日日落之前完成对于顾客的服务要求在当天予以满足做到日清日结毫不延迟不管要求是来自偏远乡镇的普通顾客还是来自繁华商业区的阔佬十步服务无论何时只要顾客出现在你十步距离范围内员工必须看着顾客的眼睛主动招呼并询问是否需要帮助追求卓越诚实正直损耗控制控制开销点子大王统一订货统一分配各分店的订货先汇总总部由总部统筹订货由于大批量订货可以享受比其他零售点更便宜批发价订货成交后由公司车队送往公司的分销中心沃尔玛全国有24个巨型分销中心分销中心负责把货送到各分店产品由分销中心运到分店时间不超过1天据称其分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那麽大其装货月台可供30辆卡车同时装货卸货月台有135个卸货位置公司拥有美国最大的车队沃尔玛运输队有卡车2000辆拖车11000辆被誉为沃尔玛商业帝国沃尔玛商店备有8万种以上的商品其中85的货是由分销中心供应的其他竞争者只能达到5060沃尔玛的零售商从其在计算机上开出订单到货物上架平均只需两天时间其他竞争者则需要5天1983年沃尔玛与美国休斯顿公司合作花费2400万美元发射一颗商业卫星又投入7亿元建立了计算机及卫星交互通讯系统凭借这套一系统公司总部分销中心和零售点之间可以进行对话也可进行新产品演示公司有先进的发货系统和存货系统总部的高速电脑服务器与16个发货中心和1000多家商场付款机相连接每家商场可通过付款机激光扫描售出的每件货物都会记载到微机中当每一货品库存减少到保本量时微机就会向总部服务器发出购货信号要求总部安排进货总部寻找到货源便让离商店最近的发货中心发出订货信号后36小时内所需货物就会及时出现在货架上这种高效的进货存货管理使公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势既不积压存货又不缺货加速了资金的周转利用率降低了贮存成本2002年公司销售收入高达2465亿美元高居世界500强之首企业文化物质层内容包括企业标识设计企业名称企业标识企业标准字企业标准色四个要素及辅助设计企业环境企业所处自然环境建筑布局和建筑风格厂房车间办公楼商店的装修和布置建筑雕塑等企业旗帜服装歌曲企业文化体育设施和活动企业文化用品名片信笺信封画册纪念品等企业文化传播网络正式网络如企业创办的刊物报纸闭路电视有线广播宣传栏内部局域网等非正式网络如企业内部非正式团体的交流小道消息六大方面六企业文化创建的条件需要有一个具有思想和哲理的企业领导人这位领导人往往是企业的开创者这位领导人具有推行自己思想和观念的愿望这位领导人拥有推行自己思想和观念的能力需要较长的时间有效的企业文化一般需要48年左右的时间领导者与企业文化辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点领导者既是企业文化的设计者又是文化的承包人评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度还要看他们执行和维护计画的品质文化领导者领导者透过以下的途径充当文化领导者确定和传播核心的价值观和原则以制定组织的行为方式和指导企业的决策详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为并通过模范作用和影响来领导发展一种方法让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应确保合适的监督系统处於合适的位置上辨别并发扬可