业务模式doc.docx
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业务模式doc
业务模式
现状
▪目前政府的认可对于中心的存在和发展起了很大的作用。
▪目前中心在大多数方面还没有形成自己的核心竞争力。
▪在信息咨询产品和服务上，现在国内市场竞争较为激烈，产品服务的提供基本上停留在数据、报告等形式的服务上，较为单一。
▪评测等服务目前缺乏市场上一般企业的认同和需求。
▪与IT企业合作的主要领域之一是在咨询服务中共同提供服务，如ERP实施，中心负责咨询，IT企业负责产品及实施。
但由于中心这方面业务目前开展不是很多，这种现状决定了，这种合作不是非常频繁。
▪SIECC要走GARTNER的模式比较难，主要原因是：
人力资源太年轻，人力资源结构不够丰富；政府背景一定程度上限制了其作为独立第三方商业化机构的可能；缺少好的数据库，而这也是GARTNER成功的主要因素之一。
▪目前公共的信息服务，使用最多的就是Google搜索，还有其他的一些专业网站。
▪目前赛迪等国内的信息提供机构，其报告的吸引力不是很大，主要是报告内容比较空，对于行业不了解，资深程度不够。
▪国内现在缺乏真正的知识库平台。
赛迪主要在IT领域，慧聪商情的内容很广，包括各种行业，但主要是一些原始数据，结果分析很少。
Forrester和AMTeam的资料都非常充分，但是互动的服务很少。
这里的互动服务指的不仅仅是类似于提问和回答的初级形式。
▪目前中心与专家的合作仅仅停留在一般层面上的，如开一个会，听取专家意见，或是专家帮助解决一些问题，合作方式单一。
而且目前专家与中心的关系主要是通过政府来建立，即专家是政府聘用的专家，在未来中心市场化后，还可不可以保有如此规模的专家队伍，能否保证专家数据库对中心业务的支持，是值得思考的。
▪某些企业由于财务控制很严，目前对于购买信息报告的可能性不大，主要只是看一些免费的资料。
另外，国内公司领导对于收费报告的观念，还需要改变。
▪对于一些媒体，信息的主要来源是靠记者的人力收集。
也会从国外的一些权威的信息机构购买一些信息，做为直接的报道材料，或是通过公共的网站获取一些信息。
媒体从信息机构获取的信息，主要对于杂志的内容有帮助。
由于报纸的出版周期短，信息往往还是靠记者的人力来收集。
▪对于一些比较有实力的大企业来说，或者自己本身就有很大的信息库，或者主要从国外类似Gartner等机构获取信息，有些也从国家统计局购买一些行业数据。
▪传统的企业对于跟业务相关的报告相对感兴趣的，对于纯IT的报告兴趣不是很大，不是追求技术的先进性，信息服务必须与其业务结合。
▪某些特殊的传统企业进行IT系统规划，往往与行业领域内的服务提供商，或者是领域内其他重要企业的IT团队合作。
它们对于行业内其他公司的IT架构情况比较了解，不需要外部公司提供这些信息。
▪目前中心由于背靠政府，对营销能力的要求不高，营销现状较差。
产品与服务
▪互联网经济咨询中心的发展模式是正确的，今后的趋势将会是市场化和政府脱钩的方式。
▪SIECC今后可能会朝咨询和服务方面发展，咨询将主要集中在政府，服务方面应考虑和代理商合作提供专业的服务。
▪中心的优势是对中国国情的了解，对上海的了解，然后结合对国外信息情况的了解来提供优质的服务。
针对国内和上海的信息需求服务应该是中心的重点业务。
▪业务开展不宜什么都做，要重点发展自己具有竞争力的核心业务。
未来的业务应该与核心业务相关。
▪电子政务业务现在中心有得天独厚的优势，是强势项目，也是较为成熟可以马上发展的。
▪中心在市场化的道路中，重点发展的业务应该是可以利用政府优势的，如测评服务，可努力使政府对中心做出承诺，使中心成为代表政府的评测机构，并通过立法要求企业作测评，以此保证测评市场。
很多业务也可以通过这个思路来考虑。
▪国内信息咨询行业的市场还是非常广阔的。
作为某些IT类企业来讲，一般会需要一些市场需求及自己的发展方向的信息。
关键是在考察市场需求的时候要结合企业的能力来考察，这就带上了咨询的性质。
而常规企业通常还会需要一些常规的问题解答服务和诸如项目管理、信息化建设招标管理等方面的咨询及协助。
▪与某些IT企业的合作有双赢的基础，企业看中中心的研究力量、人员素质；中心看中企业多年的经营和品牌效应。
未来双方会更加注意这种关系的维持。
并发展可能的客户关系。
▪从市场及中心现有的实情来看，与现场咨询服务提供商相比，中心有更强的学术研究能力，但缺乏具体的实际咨询经验和工具箱，因而不是很适合进行现场咨询。
▪如果在服务方式上有所创新，是存在很大的市场机会的。
另外，对于信息系统用户需求的数据调查和分析在国内市场还开展得不多，是一个潜在的机会。
▪培训服务可以考虑作为一种培训中心的中介形式出现，来联系专家，组织培训。
▪在未来开发提问式服务的时候，一定要确立一个权威性。
使别人在需要提问式服务的时候会想到中心。
另外，要注意服务的便捷性。
▪中心要走向市场，还需要有一个不断发展积累的过程，人员素质也要提高，需要有一些领域内的资深研究人员。
▪中心未来准备通过网上进行的咨询、问答等服务形式的盈利前景在目前的市场情况下，还不是很明确。
▪对IT和服务的机构来说，中心信息内容的定位要使内容的质量有别于类似的其他信息提供商。
总之需要更多的信息，更加正确的信息，更实用的获取信息的方式。
▪不能与某些不能超越的部门（统计局、技术监督局、发展研究中心等）的业务有冲突或是重合，必须找到自己合适的位置。
▪希望内部有知识管理的团队，有高素质的内容开发团队，不希望内容很空、假，服务的灵活性方面，希望考虑得比较完整。
▪从Portal的内容来说，若能对用户提供指导性意见，则比较有价值。
▪信息报告服务关键看是否能跟上热点，出一些热点的Report。
▪必须内脑和外脑并重，重视专家库的建设和维持（通过项目的形式进行维持），并建立自身的知识库。
▪利用专家自己来建立各自的资料库，然后把这些资料集成到中心的知识库。
专家分行业，来收集资料，作为资料库的资料。
信息服务必需要有资料储备，资料可以通过这种渠道来收集。
然后通过系统来管理。
知识库必须有内容，不仅有框架。
▪国外的某些解决方案厂商也包含电子政务等的解决方案，但是由于政治上的问题，目前在国内还很难推广。
但是电子政务应该没有国界，中心的这种背景，是否有助于推动这些公司在电子政务的业务，这是一个潜在的合作方向，但是从目前的现状来看，还很难。
▪可以与某些主流解决方案提供者合作为ERP等解决方案正名，让企业的决策者了解不同层面的ERP到底是什么东西，什么是国际和中国特色的ERP。
目前市场上ERP的概念比较混乱，这些公司可以辅助中心进行调研，分析ERP成功和失败的地方，让大家理解这里的问题。
特别对于企业的ERP项目，整个实施涉及到企业的管理结构，需要有政府背景的机构出面来做调研。
▪在学术方面进行合作研发也有可能。
这些国外解决方案的提供商可以提供很多素材，还有案例。
中心从理论上进行探讨,从整体上设计企业管理状况的评价指标，确立实施ERP的标准，也可以进行实际案例方面的探讨。
以上内容都可以体现在中心的知识库中。
▪中心的系统中可以包含企业信息化的专题网站，可以按行业分类，讨论优劣，进行实际具体案例的研讨，以客观的体现目前企业信息化的情况。
还可以结合国外流行的管理和技术趋势，专家再做比较。
▪一些企业对于一般性的信息有需求，例如企业的人力资源信息、国企的资料、企业财务总监和相关人员的联系方式、背景，以及市场的调查报告等。
▪根据用户输入的功能需求，自动获得相关产品列表及报价，也是一种有需求的信息服务。
▪媒体比较缺乏国内地域性的IT经济发展的信息，中心的这种背景，有利于获取这些信息。
目前国内这类信息比较少，这方面并不是都需要国外的资料，并且国内还没有权威的机构。
中心有可能填补这些空白。
▪目前媒体对于政府方面信息的获取比较困难，中心的背景能够提供这方面的信息服务。
中心可以作为媒体与政府信息的一个桥梁。
▪媒体希望获得的信息，是通过可靠的原始数据和可信的模型分析获得的。
▪媒体可以提出一些关注的热点问题，让中心来研究，比政府提出的研究课题敏感度会更大。
客户
▪中心的主要优势还是政府背景，市信息办及其他政府部门在未来仍然应该是中心最重要的服务对象。
▪目前企业客户还不多，要获得企业的客户，需要增强中心的能力，提供高质量的服务，并且也需要更多的营销宣传。
交付方式
▪对于一些简单的提问服务，比较偏好线上的服务。
对于一些研究报告，线上线下的交付，不同的人有不同的偏好。
▪收费业务的接受程度，主要取决于提供的服务的质量，与交付方式关系不大。
▪高科技企业人员相对偏好线上交互。
▪对于邮件服务，也希望提供有针对性的质量较高的信息。
不希望不相关的垃圾信息，质量要高，要很尊重别人（邮件列表容易退订等）。
不太喜欢email（每天email太多）
▪论坛的交互方式比较能获得有用的信息。
希望有一些有吸引力的论坛，可以组织大家发表内容，并据此制作出总结性的报告。
▪一部分人查找信息喜欢主动寻找。
联盟
▪国外的高科技的大企业总体是乐意与中心合作的，根据中心的定位，利用好各自的资源。
特别是中心的政府资源。
▪中心以一种中立的方式合作，而不是强调政府背景，以保证信息的可信性。
可以通过作为政府的信息提供商来对外宣传，而不是作为政府机构。
▪与合作伙伴的关系处理上，目前当然要依靠一些集成商、供应商等提供帮助，在未来，应该恰当处理与集成商等合作伙伴之间的关系，避免使别人误认为中心是某些企业的代理商等现象。
要保持一定程度的独立性。
▪与媒体的合作方式有交换信息或购买。
中心应该需要媒体的信息公开，主要在版面上表现，这有助于中心品牌的建设。
报纸也需要权威的信息来源。
媒体可以提出一些关注的热点的问题，让中心来研究，比政府提出的研究课题敏感度会更大。
品牌建立和营销方式
▪缺乏品牌意识，缺乏专业的营销力量和营销行为是目前中心与成形的信息咨询公司相比需要改进和提高的方面。
需要在今后进一步加强。
▪需要一些多样化的营销方式，主动提供服务，来刺激购买服务的愿望。
▪中心这样的机构要创立品牌是一个宣传和发展并重的过程，政府背景有可能会造成不利的影响，但也可以成为重要的促进因素，要合理利用，定位于“政府咨询服务提供商”的形象较为有利。
▪先选择需求比较大，比较好的方向，做行业的分析，拿出高质量的报告。
▪通过区域性的重点研究，中心应该能做出品牌和优势。
流程
▪与目前合作伙伴的合作缺乏固定流程，有些通过固定的专人负责接头。
具体的业务关系都是相关人员私下分别联系。
▪还没有一个具体的流程，但是希望能够有一个比较固定的流程
系统和知识管理
▪对网站的需求上，需要较好的导航功能，强大的搜索能力。
▪对于信息的组织方式，希望相关信息之间可以很好的联系，比如同类信息之间的链接。
▪利用专家自己来建立各自的资料库，然后把这些资料集成到中心的知识库。
专家分行业来收集资料，作为资料库的资料。
咨询必需要有资料储备，资料可以通过这种渠道来收集。
然后通过系统来管理。
知识库必须有内容，不仅有框架。
合作伙伴：
Gartner:
▪SIECC要走GARTNER的模式比较难，主要原因是：
人力资源太年轻，人力资源结构不够丰富；政府背景限制了其作为独立第三方商业化机构的可能；缺少好的数据库，而这也是GARTNER成功的主要因素之一。
▪目前由于背靠政府，对营销能力的要求不高，营销现状较差，如果要走向市场，应该至少配备一个能综合考虑市场营销的人员，并在SIECC成长后增加这方面的人员配置。
▪TCO全成本核算：
举个例子，一个计算机是1000块钱，请问为了让它达到你需要的最高效率，需要多少钱？
结果是7000块钱，这可以理解为效率的生命周期。
1000对应7000快钱，对INTEL是一个大的挑战，Intel用自己的方法测算出来的结果是6800、6900。
GARTNER只有一个软件，就是TCO软件，软件有版权。
美国的会计协会把GARTNERMEASUREMENT的分析报告（相当于体检的结果）直接入帐，放在财政报告里面，可见TCO已在某种意义上成为企业的一种标准。
外企很少用PDA，因为一个400美金的PDA，它的TCO的全成本是2500块钱。
无用的信息、丢失、损坏等因素形成了它的全成本，所以公司很少发给员工PDA。
▪中心也有意向将来作TCO的测评。
中心的测评服务还应该做细，不应该面铺得太广。
▪SIECC的强项是政府背景，他的人员通过政府背景可以招到很好的人员，但是过强的政府背景又使真正想做事情的人不来了。
SIECC还要有很强的市场能力才能吸引客户。
▪中心不该做软件，应该做软件开发的指导。
▪中心要走GARTNER的服务才能活起来，如果只走报告肯定没发展。
GARTNER的优势是把三大区连在一起，一个数据库为客户服务。
咨询一定要放在服务上面，报告只是它的里面的一部分。
互联网信息服务业协会:
▪以前跟中心的合作是信息办下达的课题，由中心作为管理部门作招标，协会中标。
中心也参与了课题研究的过程,为双方今后的进一步合作打下了基础。
课题研究对自己也有好处。
▪行业协会全方位的服务做不到，外包的业务，会首选中心。
已经与互联网中心的培训中心签订了合作协议,协会的一部分培训将交给中心。
▪同中心的合作领域很广。
例如行业标准、行业规范将是合作潜力很大的一个部分，单靠自己力量不行，应该要同中心共同讨论如何制定。
▪行业协会与互联网中心的优势互补。
中心的职能要进行转变，不仅仅是为政府服务，为政府提供报告，更要深入到为行业，为企业解决实际问题。
明确客户到底是谁，定位要清楚。
其次要和企业需求贴得更近一点。
合作伙伴和潜在客户（IT企业）：
浪潮：
▪浪潮是中心主要的合作伙伴之一，但由于中心业务目前开展不是很多，这种现状决定了，与浪潮的合作也不是非常频繁。
▪合作的主要领域是在咨询服务中共同提供服务，如ERP实施，中心负责咨询，浪潮负责产品及实施。
信息方面的沟通来说，报告上面的来往几乎没有。
▪合作缺乏固定流程，只是通过固定的专人负责接头。
具体的业务关系都是相关人员私下分别联系。
▪双方立足长远合作，未来会发展长期合作，中心的定位，未来的模式、体制应该不会影响目前这种合作关系的发展。
▪从市场及中心现有的实情来看，与现场咨询服务提供商相比，中心有更强的学术研究能力，但缺乏具体的实际咨询经验和工具箱，因而不是很适合进行现场咨询。
应加强培训方面的发展。
从网站上来看，浪潮认为，从企业角度来看，中心未来准备通过网上进行的咨询、问答等服务形式的盈利性堪忧。
▪浪潮与中心的合作与沟通更倾向于线下的交流。
▪双方的合作有双赢的基础，浪潮看中中心的研究力量、人员素质；中心看中浪潮的企业身份，以及在业内多年的经营和品牌效应。
未来双方会更加注意这种关系的维持。
并发展可能的客户关系。
SAP：
▪SAP的业务中也包含电子政务的解决方案，但是由于政治上的问题，目前在国内还很难推广。
但是电子政务应该没有国界，中心的这种背景，是否有助于推动SAP在电子政务的业务，这个是一个潜在的合作方向，但是目前的现状来看，还很难。
▪中心与SAP的合作的另一个方面是：
合作为ERP正名，不同公司的ERP分别是什么内容，结合中国的国情是什么的情况。
目前市场上的ERP概念比较混乱，让企业的决策者了解不同层面的ERP到底是什么东西，可以做出正确的决策。
以及关于什么是国际和中国特色的ERP，怎么从国内的现状，达到理想的彼岸，从这方面可以和中心有很多的合作。
▪另外SAP可以辅助中心进行调研，调查SAP成功和失败的地方，让大家理解这里的问题。
特别对于企业，整个实施涉及到企业的管理结构，需要有政府背景的机构来出面来做调研，研究具体ERP到底有什么作用，成功和失败的原因。
▪双方还有在学术方面进行合作的可能。
SAP可以提供很多素材，还有案例，中心从整体上设计企业管理状况的评价指标等。
也可以进行实际案例方面的探讨。
还有行业实施ERP的标准的理论探讨等。
▪以上的内容都可以体现在中心建立的知识库中。
▪目前主要从世界银行网站，Gartner了解一些信息，并从统计局购买一些行业数据光盘。
▪目前主要是通过线下的交付方式。
不太喜欢email（每天email太多）。
▪查找信息喜欢主动寻找（个人观点），实时的提问对我们作用不大，喜欢论坛的方式获得信息。
认为论坛的交互方式比较能获得有用的信息。
▪希望中心以一种中立的方式与我们合作，而不是强调政府背景，以保证信息的可信性。
▪网站与我们比较相关的内容有：
企业信息化建设的专题网站，可以按行业分类，讨论优劣，实际具体案例的研讨等。
还可以结合国外流行的管理和技术的趋势，专家再做比较。
要针对实例阐述。
炎黄在线：
▪SIECC今后可能会朝咨询和服务方面发展，咨询将主要集中在政府，服务方面应考虑和代理商合作提供专业的服务。
▪可以考虑先在政府开展项目，借此形成固定的业务模式，并推到其他行业。
▪SIECC应建立更全面的门户网站和数据库。
▪互联网经济中心在其真正走向市场化之前最重要的工作是建立客户网络。
▪市场对于行业调查、分析和市场调查、分析有需求。
▪目前双方的合作还没有一个具体的流程，但是希望能够有一个比较固定的流程。
微创：
▪对IT和服务的机构来说，内容的定位要使内容的质量有别于类似的其他信息提供商。
更多的信息，更加正确的信息，更实用的获取信息的方式。
▪希望内部有知识管理的团队，有高素质的内容开发团队，不希望内容很空、假。
另外，服务的灵活性方面，希望考虑得比较完整。
▪类似Gartner、AMR这些网站不太去，只上微软内部的网站。
信息关键看是否能跟上热点，出一些热点的Report。
▪信息通常不是主动的看，而是定制一些邮件组。
▪其他的通用的信息来源，用的最多就是Google，其他的就是一些专业网站（教育，电子政务等），剩下的如国研，Chinainfobank等。
CCID去的就不多，因为觉得以上的网站对某些问题会有更深入的研究。
▪比较偏好电子化的交互方式，也希望不是pdf，可以直接copy。
▪不拒绝个人化的付费，主要看质量。
▪论坛的交互方式比较能获得有用的信息。
希望有一些有吸引力的论坛，可以组织大家发表内容，并据此制作出一定的报告。
▪总体上是乐意与中心合作的，但是看他们如何有效利用资源。
▪根据中心的定位，利用好各自的资源。
Hyperion：
▪比较需要权威的数据库，例如企业的人力资源信息、国企的资料、企业财务总监和相关人员的联系方式、背景，以及市场的调查报告等。
▪信息的获取，经常通过Google在网上寻找，还有就是通过相关新闻获得信息。
公司内部网上的资料也很多，但数据都是国外的，并不适应国内的情况。
▪公司也会通过Gartner，IDC，CFO杂志，Metagroup，Forrester购买资料，基本上主要找的是一些客户的基础资料，针对大多数行业。
▪国内现在缺乏真正的知识库平台，赛迪主要在IT领域，慧聪商情的内容很广，包括各种行业，主要是一些原始数据，但结果分析很少。
Forrester和AMTeam的资料都非常充分，但是互动的服务很少。
这里的互动服务指的不仅仅是类似于提问和回答的初级形式。
上广电：
▪SIECC最需要做的是市场细分，重点客户群应该是中小企业、高科技企业，它们信息的来源和分析没有成熟。
还有一些重点客户是新型企业，他们有业务外包等业务。
归根结底是专业化的问题，SIECC能了解到什么样的企业并具体到什么样的专业最重要。
SIECC现在做的是市政府需要的，未来要做的应该是企业需要的。
▪企业最想了解的是相关政策、信息、企业本身的情况和对手（市场）的情况。
对手在想什么是最需要的。
从需求层次上依次为现在在开发什么、未来要做什么，这一般是在技术交流会上获得的信息，而需求最高的是他们在想什么。
日本公司之间就非常注意获得对方的信息。
例如投资公司投错方向，可能就是没和相关人员“喝过咖啡”。
所以，相关人员的经常的非正式交流是获得信息的重要方式。
▪信息的获取渠道，主要是从经委、计委还有私营小企业获得市场的信息。
由于现在民营企业投资不上报，所以政府的资料不一定会完整
▪SIECC要把重点放在服务，远程医学、远程教育都是很好的方向。
华龙公司：
▪华龙现在是专作芯片的设计，与芯片制造是很不一样的，不应该混淆在一起。
▪对中心系统的期望：
通过开放的各种连接找到资料，有些像超市方式的。
知识库也不一定摆在自己这里，可以考虑与别人合作，和别人的库链接。
索引很重要，使用者要非常方便的找到自己想要的知识。
▪建立有偿服务概念，实质性内容要多。
比如我们自己建立的库是有代价的，如果中心有意向可以合作，通过商业模式来处理，当然我们是可以优惠的。
▪获得市场信息的渠道：
市场现在做的不是很大，市场拓展部现在只有三个人，了解市场信息，探索下一步做什么。
领头的经理是德州MBA毕业，还有两个搞软件的硕士，都工作5-10年。
现在市场拓展已经基本满足需要。
现在不缺信息，而是缺落实，很多信息要落到实处。
还发现很多公司对知识价值认识不够。
▪与中心的合作方式：
一个是项目合作，由中心负责抓总的控制，我们积极配合如果项目做好了，也可以考虑作为用户。
▪还可以为中心提供芯片、集成电路等方面的专家意见
合作伙伴和潜在客户（传统企业）：
国泰君安：
▪这类证券类的公司，对于跟业务相关的报告相对感兴趣的，纯IT的兴趣不是很大，不是追求技术的先进性，要求必须与业务结合。
▪由于财务控制很严，对于购买这些报告可能性不太大，目前主要只是看一些免费的资料。
▪对于IT系统规划，需要了解我们的行业，一般不找国内公司做，主要是与国外的大的券商的IT团队合作。
▪对于信息的组织方式，希望相关信息之间可以很好的联系，比如同类信息之间有链接。
▪国内证券行业内部对于各个公司的IT架构情况比较了解，不需要外部公司提供这些信息。
▪希望提供的信息的质量比较高，对于邮件服务，也希望只提供有针对性的质量较高的信息。
不希望不相关的信息，质量要高，要很尊重别人（邮件列表容易退定等）。
▪目前国泰的信息系统的应用主要是自己和别的公司合作开发的。
国泰不同的部门有各自的信息库，现在可以通过web来共享这些信息，可以发表，查询等，但主要还是局限在各部门内部。
还没有完整的知识分类体系。
▪对于中心的发展，认为需要一些多样化的营销方式，来主动提供服务，来刺激购买服务的愿望。
另外国内公司领导接受这些报告的观念，还需要改变。
先选择需求较大，比较热点的方向，做行业的分析，拿出高质量的报告。
专家：
王浣尘：
▪互联网经济咨询中心的发展模式是正确的，今后的趋势将会是市场化的和政府脱钩的方式。
▪互联网经济咨询中心面向的客户应该是中小企业，将来会有很好的市场。
▪必须内脑和外脑并重，重视专家库的建设和维持（通过项目的形式进行维持），并建立自身的知识库。
蓝鸿翔：
▪目前中心与专家的合作仅仅停留在一般层面上的，如开一个会，听取专家意见，或是专家帮助解决一些问题，合作方式单一。
而且目前专家与中心的关系主要是通过政府建立的，即专家是政府聘用的专家，在未来中心市场化后，还可不可以保有如此规模的专家队伍，能否保证专家数据库对中心的业务的支持，是值得思考的。
▪中心在市场化的道路中，重点发展的业务应该是可以利用政府优势的，如测评服务，可努力使政府对中心做出承诺，使中心成为代表政府的评测机构，并通过立法要求企业作测评，以此保证测评市场。
很多业务也可以通过这个思路来考虑。
▪国内信息咨询行业的市场是非常广阔的。
作为IT类企业来
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