市场如战场.ppt

市场如战场.ppt

《市场如战场.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场如战场.ppt（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

市场就是没有硝烟的战场市场就是没有硝烟的战场市场就是没有硝烟的战场市场就是没有硝烟的战场-进攻战、迂回战、防御战、游击战进攻战、迂回战、防御战、游击战进攻战、迂回战、防御战、游击战进攻战、迂回战、防御战、游击战施强2006年8月1日1市场学就是战争学，市场是没有硝烟的战场。

竞争对手就是敌人，不市场学就是战争学，市场是没有硝烟的战场。

竞争对手就是敌人，不是你死就是我亡。

目标只有一个，就是赢得战役的胜利。

是你死就是我亡。

目标只有一个，就是赢得战役的胜利。

而市场竞争就是进攻战、迂回战、防御战、游击战而市场竞争就是进攻战、迂回战、防御战、游击战44种战争形式。

学种战争形式。

学会如何进攻和迂回攻击竞争对手，如何防守住现有的地盘保住位置。

并在会如何进攻和迂回攻击竞争对手，如何防守住现有的地盘保住位置。

并在何时且如何去打游击战，是市场竞争的关键，市场竞争真正的内涵是公司何时且如何去打游击战，是市场竞争的关键，市场竞争真正的内涵是公司间的对抗。

间的对抗。

市场战争内容总结出来可以分为两大部分，做正确的事（市场战争内容总结出来可以分为两大部分，做正确的事（dothedotherightthingrightthing）和做事正确（和做事正确（dothethingrightdothethingright）。

）。

这两部分内容又可以分为六个步骤：

这两部分内容又可以分为六个步骤：

第第一一，一一定定要要先先了了解解市市场场，知知己己知知彼彼，才才能能百百战战百百胜胜。

首首先先要要充充分分了了解周围的环境，不做市场调研，注定是要失败的。

解周围的环境，不做市场调研，注定是要失败的。

2第二，在了解市场发现机会后，要认清自己的实力，量力而行。

在第二，在了解市场发现机会后，要认清自己的实力，量力而行。

在看到一个大好机会的同时，要回过头审视自己所拥有的资源和能力到底看到一个大好机会的同时，要回过头审视自己所拥有的资源和能力到底能够占领多少市场？

能够占领多少市场？

在经过充分的调研以后，往往是发现了非常好的机会，但是这个机在经过充分的调研以后，往往是发现了非常好的机会，但是这个机会稍纵即逝很难把握，你会觉得能力对于你来说永远不够。

事实上能力会稍纵即逝很难把握，你会觉得能力对于你来说永远不够。

事实上能力是建立在资源的基础上而且需要时间才能培养的，在你看到了机会的同是建立在资源的基础上而且需要时间才能培养的，在你看到了机会的同时，应该也认清自己在特定的阶段能够做到什么？

才能根据自己的能力时，应该也认清自己在特定的阶段能够做到什么？

才能根据自己的能力来判断到底能够抓住多少机会。

在这个过程中，最关键的是永远不要让来判断到底能够抓住多少机会。

在这个过程中，最关键的是永远不要让你所抓住的机会大于你组织内部所能提供的能力。

有许多倒下去的你所抓住的机会大于你组织内部所能提供的能力。

有许多倒下去的“巨巨人人”，就是过高地估计了自己的能力。

所作的事，也就是把握的机会，就是过高地估计了自己的能力。

所作的事，也就是把握的机会，超过了自己现有能力的承受范围，而导致失败。

超过了自己现有能力的承受范围，而导致失败。

3差差距距外部环境外部环境组织内部组织内部资资源源永远不足能能力力需时间培养并建立在资源上机机会会4第三，确定自己的定位，认清自己在市场中所处的位置。

如果说市第三，确定自己的定位，认清自己在市场中所处的位置。

如果说市场是一座山，我们要搞清楚自己是位于山顶的老大，还是山脚下的小不场是一座山，我们要搞清楚自己是位于山顶的老大，还是山脚下的小不点。

通过市场调研，分析资源，能够判断自己所处的位置。

点。

通过市场调研，分析资源，能够判断自己所处的位置。

第四，搞清了自己的定位，才能进一步分析对手的实力，确定你所第四，搞清了自己的定位，才能进一步分析对手的实力，确定你所要采用的战略决策，确定你要打什么仗，是进攻战、迂回战、防御战还要采用的战略决策，确定你要打什么仗，是进攻战、迂回战、防御战还是游击战。

是游击战。

到这一步为止，要做的都属于到这一步为止，要做的都属于“要做正确的事要做正确的事”，只有这些做好了，只有这些做好了，才有可能保证在随后的战役中知己知彼，才有资格谈才有可能保证在随后的战役中知己知彼，才有资格谈“做事正确做事正确”，否，否则一切都是盲目进攻。

则一切都是盲目进攻。

第第五五，在在完完成成战战略略分分析析以以后后再再进进行行战战术术决决策策，分分析析你你的的局局部部，再再与与对对手手的的进进行行对对比比。

作作为为弱弱者者也也许许整整体体实实力力不不如如竞竞争争对对手手，但但是是在在局局部部却却有可能胜过对手，找到自己的优势，攻击对手的弱点。

有可能胜过对手，找到自己的优势，攻击对手的弱点。

5领导者领导者（老大）（老大）强大的跟随者强大的跟随者（28名）名）跟跟从从者者小小不不点点山岭上的山岭上的战略位置战略位置6最后，就是执行命令，分配所有的资源和能力，保障打仗的时候你的军最后，就是执行命令，分配所有的资源和能力，保障打仗的时候你的军队到哪儿，你的粮草、水、弹药能够及时补充，确保战役的胜利。

队到哪儿，你的粮草、水、弹药能够及时补充，确保战役的胜利。

完成整个决策过程后，还要不断地进行周期性调研，确认你原来预定计完成整个决策过程后，还要不断地进行周期性调研，确认你原来预定计划是否有变动，一旦变化马上再走这个流程，制定新的战略决策。

而当决策划是否有变动，一旦变化马上再走这个流程，制定新的战略决策。

而当决策过程出现问题，和预期的有差异时，所要做的就是快速地进行差异分析，回过程出现问题，和预期的有差异时，所要做的就是快速地进行差异分析，回到起点从源头找原因，而不是一步一步倒查是那步出了问题，这样做不仅可到起点从源头找原因，而不是一步一步倒查是那步出了问题，这样做不仅可以尽快发现问题的源头，同时在发现问题之后仍然可以继续进行决策过程，以尽快发现问题的源头，同时在发现问题之后仍然可以继续进行决策过程，不会因为倒查而浪费人力、物力、财力和时间，错失良机。

不会因为倒查而浪费人力、物力、财力和时间，错失良机。

7市场战争型公司的决策步骤市场战争型公司的决策步骤做对事做事对（dotherightthing）（dothethingright）周期性调研周期性调研市场市场机会机会战略战略战术战术调研调研资源资源/能力能力定位定位决策决策决策决策执行执行了解市场培养能力了解自身分析对手分析局部分配资源增加资源运用能力掌握不断确定确定取胜保证环境变化武装自己战争角色战争种类局部战争战役胜利市场市场机会机会战略战略战术战术调研调研资源资源/能力能力定位定位决策决策决策决策执行执行差异分析差异分析8忙，为什么不见成效忙，为什么不见成效“忙，但不见成效”，这句话可以概括一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通常对此浑然不知。

这些业务员并非不想做好营销工作，只是不知道自己该做什么。

大多数业务员都是按照本能做事，而不是根据专业的营销策划做事。

9典型现象一：

跑市场而不是做市场典型现象一：

跑市场而不是做市场案例：

案例：

下面是一名业务员年月日的工作内容：

8：

00-9：

00，在市经销商处处理产品质量或服务问题，经销商有意见。

10：

30-11：

40，从县坐车到县调研，顺便看听到一则订单信息是否属实。

13：

00-14：

30，在汽车市场了解产品销售情况。

15：

00，到经销商处，查询样车推广情况。

16：

30-17：

40，从市到市调研市场，开发渠道（因为公司有专项计划）18：

00，到市经销商处。

10诊断诊断：

如果业务员管辖的市场范围过大，经销商过多，业务员又抱着“哪个市场都不能放弃”的心理，为了全面均衡地照顾每个市场，势必在经销商之间来回奔波。

曾有一名业务员一个月开着面包车跑了5000公里。

这意味着该业务员白天有一半时间在路上。

本案例的业务员一天之内连跑几个市场，都是蜻蜓点水，没有解决任何实质问题。

对于管辖市场区域过大的业务员，一定要在照顾大面、做好市场“广度开发”的同时，做好重点市场的“深度开发”。

当“广度开发”与“深度开发”之间有冲突的时候，可以适当放弃部分没有市场基础的客户，集中精力培育核心市场。

11典型现象二：

走马观花看市场典型现象二：

走马观花看市场案例案例：

下面是某汽车公司一个业务员6月7日的工作日记：

8：

00-12：

00，在省市经销商处：

（1）对新进样车意见很大；

（2）希望公司多给一些促销方面的支持。

13：

00-15：

10，坐车从市到市调研。

15：

50-18：

30，到市场去了解情况：

（1）市场销量差，已经一月没有量上；

（2）竞争对手新推出一种新产品，卖的比较好。

12诊断诊断：

如果该业务员只是初次到市场调研，先走马观花看市场，则无可厚非。

可是，这是一名老业务员，并且几乎天天在做类似的工作。

通过上面的日记，我们可以看到，除了向公司要政策，让管理者了解市场情况外，这个业务员并没有做对持续增加销量有贡献的工作。

走马观花看市场的业务员，也许能自我安慰“我没偷懒”，但我们要问，走马观花的结果是什么？

如果不能通过看市场安排经销商的工作，或者根据市场状态调整自己的工作，走马观花就没有任何意义。

那些市场范围大、客户众多的业务员，很容易陷入走马观花看市场的状态。

正确的做法应该是：

进入市场之初，先走马观花看一遍市场，并据此安排经销商的工作。

然后，业务员在通过通讯手段了解市场并安排经销商的工作的同时，应该把主要精力放在重点市场。

13老鼠戏猫老鼠戏猫世界上最难管的是中国人-因为中国人太聪明，而且由于工业化历史短，还没有建立稳定的职业价值观。

中国人中最难管的是业务员-太笨的业务员可能被别人骗，不能要；太聪明的业务员又可能欺骗公司和上司。

招聘一批能干的业务员，就意味着管理难度将增加。

对业务员的管理面监着一对难题：

我们不能低估业务的道德自律，把所有业务都想像成“坏蛋”来设计管理模式，那样将伤害那些优秀业务员的自尊心；也不能高估了业务员的道德自律，把所有业务员都当做“好人”来设计管理模式，那样将让自律意识差的人钻空子。

任何现实的管理模式都调和了“人之初，性本善”和“人之性恶，其善者伪也”两种绝然对立的人性假设。

14中国大多数业务员目前仍处于跑单帮状态，由于缺乏行之有效的监控措施，一些没有自律意识的业务员就有了空子可钻。

迪斯尼的动画片猫和老鼠颠覆了传统，让我们看到了强者的弱点。

在营销体系中，管理者是强者，业务员是弱者。

但是，营销系统不断上演“老鼠戏猫”却不得不让我们重新思考到底谁是强者谁是弱者。

相对于业务员们层出不穷的招数，即使训练有素的管理者也穷于应付。

15典型现象一：

典型现象一：

“老老8辆辆”现象现象案例：

案例：

某汽车公司有一名业务员绰号叫“老8辆”，因为这名老业务员连续多年每个月的销量都是8辆左右。

诊断：

诊断：

坐吃老本，出工不出力，这是“老8辆”的典型工作状态。

即使没有业务员，传统市场可能仍然维持8辆的销量。

对于提成制，我们曾经表示强烈反对，因为它给那些“老8辆”提供了生存空间。

对于“老8辆”来说，8辆的销售提成已经可活得很滋润，要扩大销量不是没有可能，但是要下大工夫，所以不愿干。

管理学家说：

闲暇也是一种收入。

当经济收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加，而是选择“闲暇”。

提成制激励作用对于把闲暇当收入的人无作用。

我们提倡一种“归零”式的收入分配模式，即以现有销量为“零起点”，重点考核增量，业务员的收入主要来源于增量而不总量，这样就可以医治“老8辆”病。

16典型现象二：

呆在经销商那里混饭吃典型现象二：

呆在经销商那里混饭吃案例：

案例：

一家专用汽车公司的业务员曾经在省市经销商那里连续呆了4天，经销商开门他就准点“上班”，经销商开饭就“共进午餐”，经销商关门他就回招待所。

4天时间，这名业务员既没拜访终端客户，也没替经销商做任何工作。

诊断：

诊断：

我们曾以为这只是个别现象，后来发现这种现象很普遍。

老总们总以为把业务员赶到市场就放心了，殊不知有些业务员到市场“只产生成本，不产生效益”。

现在有很多经销商害怕业务员，对业务员不仅要管饭，还要陪着娱乐。

业务员帮