口腔门诊薪酬制度建设.docx
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口腔门诊薪酬制度建设
口腔门诊薪酬制度建设
一个科学标准的薪酬制度对于口腔门诊的发展而言，有着至关重要的作用，例如门诊员工招聘，如何激励员工，合适的绩效奖励。
这些都是合适的薪酬制度起到的作用。
一个科学的薪酬体系概念：
老板-员工-客户。
它是个平衡体哪个都不能失衡，l制定科学合理的薪酬系统，最终目的是激励员工与企业共同发展。
薪酬结构主要包含了以下几个方面：
1.基本工资
2.提成工资
3.绩效工资
4.工龄工资
5.职称补贴
6.岗位津贴
7.福利
8.股份分红
9.期权
在口腔门诊制定薪酬时大家可以参考以上的这几条来制定合适自己门诊的薪酬体系。
在制定口腔门诊的薪酬体系时也应该考虑到自身存在的一些客观因素影响：
1.门诊规模大小
2.发展阶段
3.医护人员、市场销售人员的储备
4.各岗位人员素质结构
5.业务结构
6.口腔门诊各方面的定位
这些客观因素影响了口腔门诊的薪酬系统组建，例如门诊规模的大小就决定自己门诊可以给予的基本薪酬的价格段。
又例如在第3条医护人员、市场销售人员的储备，在门诊稳定期间可能门诊不需要过多执业医师、助理医师、医助，但是你需要有一个员工储备的概念，这样在第一梯队其中有些员工由于一些不稳定因素而导致无法正常工作，你可以迅速让第二梯队人员立即补充，不会导致无法正常工作或者工作慌乱。
在自己门诊的薪酬系统设计时还需要明白自己的门诊的部门业务设计，也就是说自己门诊有几个部门。
现在一般门诊部级别都会有3个部门。
分别是：
医政、行政、外联
这三个部分都有自己的重要所在，你在设计门诊薪酬系统也需要明确其中的薪酬奖励机制以及基本薪酬的待遇问题。
上面说了一些关于薪酬系统设计的一些可供参考的框架，现在下面给大家说一些关于门诊薪酬系统设计需要注意的原则性问题！
首先第一条：
公平、公开。
公平原则，公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的基础上，才可能产生认同感和满意度。
公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则。
现在有一些传统从小做起来的门诊或者门诊内部有亲戚的门诊都会有薪酬不透明的规定，美曰其名为保密实则是在奖励机制有一些不一样。
甚至有一些严禁门诊内部谈论别人薪酬的制度。
在我看来这种方法有些想堵洪水一样，人的思想你无法控制，你也不能以制度来施压，这样早晚有一天会冲垮你。
对于门诊的薪酬体系最好公平、公正、公开。
大家之所以怕是因为在提成或者奖励制度有所差别这个完全可以用数据来体现。
打个比方：
在门诊里面张医生营业额为1W。
董医生也是为1W。
可是两个人在发工资的时候张医生比董医生多拿500元。
虽然门诊内部有规定严禁讨论，但是这个肯定在私下会有交流，这时董医生就会愤愤不平为什么一样的营业额他就比我多拿500元为什么呢？
这个时候就可以说，张医生在这里工作5年了，张医生有证，张医生在做临床的同时也在外面开拓了市场拉了病人进店。
这些都是可以作为给优秀大夫增加薪酬的条件，并不是有哪里不公平。
换句话来说就是别人比你付出的多，自然就会比你得到的多，如果不忿，那就请你自己多多努力！
如果门诊一味的隐藏这样不会让门诊有个积极阳光的工作氛围，只有快乐的员工才有健康的企业。
在薪酬制度的设立给大家一些建议，明细门诊薪酬系统的岗位，举例：
大夫的分级管理。
一级医生：
3000元/月底薪，有执业医师资格，有独立的工作能力，技术与沟通能力均能达到门诊要求，月均业务收入达到9000元以上，9000元以上部分20%提成，客户满意率不低于95%，投诉率不高于千分之二。
二级医生：
2000元/月底薪，有独立工作能力，技术与沟通能力能达到基本工作要求，月收入10000元以上部分20%提成，客户满意率不低于90%，投诉率不高于千分之四。
一级助理医师：
1800元/月，有助理证并注册在门诊，有一定的独立工作能力，5400元以上部分20%提成。
二级助理医师：
1500元/月，无证，有一定的独立工作能力。
三级助理医师：
1000元/月，无证，无独立工作能力。
这样下来就不会造成类似于开头员工无理由的要求涨工资的情况。
最后再给大家分享一个关于门诊大夫薪酬考核的案列：
绩效工资的计算方法
我们以大夫二为例计算绩效考核工资，基本工资为3000元，拿出基本工资的10%（300元）作为绩效考核
例一、大夫二
1、业绩考核指标100% 业绩完成50%，有50%没有完成，权重为60%
考核收入：
300（绩效工资）*50%（没完成比率）*60%（权重）=-90
2、客户指标17%
1）客户满意率考核指标为98%，但实际为91%,
实际完成/考核指标=91%/98%=0.93，所以完成率为93%，未完成率为7%，权重为10%
考核收入：
300（绩效工资）*7%（没完成比率）*10%（权重）=-2.1
2）投诉有效控制率考核指标99%（100个客户中最多有1个投诉），权重为2%，100%完成（100个客户中没人投诉或人有一人投诉）
考核收入：
300（绩效工资）*100%（完成比率）*2%（权重）=6
3）出诊成功率考核指标70%，权重5%，实际成功率41%
实际完成/考核指标=41%/70%=0.59，所以完成率为59%，未完成率为41%，
考核收入：
300（绩效工资）*41%（未完成比率）*5%（权重）=-6.15
3、临床内部运营率考核指标13%
这里面只考核了医疗文书规范，指标100%，权重3%，实际合格率为90%
实际完成/考核指标=90%/100%=0.9，所以完成率为90%，未完成率为10%，
考核收入：
300（绩效工资）*10%（未完成比率）*3%（权重）=-0.9
其它没有考核的按满分算
大夫二的绩效考核工资为：
-90-2.1+6-2.85-0.9=-89.85元
绩效工资为：
300-89.85=210.15元
这个为大夫的绩效工资情况，大家要明白一个大夫的绩效工资不能只凭营业额的高低就决定。
这是不科学也不全面，你无法了解客户的真实感受，只有客户满意才能长期稳定的发展，如果只是靠门诊内部员工的营业额就决定，这样太武断也不适合门诊的长期健康发展。
这些都只是个人的一些见解，请大家不要照搬应该选择合适自己门诊的自身情况建设一套属于自己门诊内部的薪酬系统让老板和员工一起快乐开心的工作！
引爆员工的加薪方法，众多老板发错了工资！
能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。
人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。
从发钱到分钱、从独赢到共赢，给员工一份产值价值导向的加薪计划，给企业一套快效变革的绩效改善方案。
一、固定加薪法
1、加薪方式：
年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；
利：
员工有一定安全感。
弊端：
平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
2、年功工资：
根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
利：
肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。
弊端：
留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
3、提升等级：
通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。
利：
鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
弊端：
持续增加企业人工成本。
考核评定难度大，可能造成公平性问题。
4、职位晋升：
设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
利：
做职业规划，留住核心人才。
弊端：
若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
5、评优加薪：
通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
利：
鼓励员工有更为优秀、突出的表现。
弊端：
总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
6、达标加薪：
对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
利：
给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
弊端：
增加企业固定成本。
加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。
因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。
企业主动为员工加薪的意愿低。
员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
二、特别加薪法
7、私发红包：
企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。
利：
具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
弊端：
虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
8、增进补助：
类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。
利：
丰富员工的收入。
解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。
弊端：
福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
9、目标奖励：
公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。
利：
建立共同目标感。
鼓励团队达成目标。
丰富价值型收入。
弊端：
内部二次分配的公平衡量。
如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
10、单项奖励：
比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。
利：
给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。
弊端：
做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。
丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。
将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
三、弹性加薪法
11、考核分类：
通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
利：
激励员工有更好的创造力与表现贡献。
弊端：
由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
12、KPI考核：
将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
利：
衡量员工的表现。
要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
弊端：
由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。
点评：
一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
四、大薪酬包法
13、年薪制：
将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。
利：
留人。
让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。
弊端：
只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
14、年终分红：
给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。
利：
留人。
让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
弊端：
作为条件干股，刺激性不强。
员工投入无损失，参与度低。
15、股权激励：
通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。
利：
员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。
弊端：
能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
点评：
薪酬激励的两化趋势：
一是短期化；二是中长期。
年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
五：
增值加薪法
16、KSF：
企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。
由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
利：
极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。
弊端：
属于短期激励。
需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
17、PPV：
操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。
以个人产值、价值提升自己增加收入。
利：
减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
弊端：
属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。
18、合伙人：
让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。
利：
双向驱动、增量价值。
客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。
更加简单易行。
退出灵活，经营性价值高。
业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？
企业在发薪水的时候究竟发多少？
这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。
“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。
1、高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。
属于典型的高底薪+低提成制度。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
2、中底薪+中提成
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。
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业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。
目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
3、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：
该城市最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）
这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
4、分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司共10个业务代表，在2019年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：
平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。
这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。
可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
5、达标高薪制
顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。
这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，例如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。
6、阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。
具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。
对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐渐增高的方法。
好多公司提成发放是这样的：
销售额
提成比例
10万
10%
15万
15%
20万
20%
25万
22%
30万
25%
50万
40%
100万
55%
我们该怎么做?
建议大家：
第一，分级不宜超过三级。
比如：
十万定一个标准，十五万定一个标准，二十万定一个标准，下面就没有了。
但允许适当的奖励。
第二，同时提成的比例不宜超过一倍。
比如二十万以上提成是20%就可以了。
销一百万也按20%的提。
这样改上述情况就可以得到改善了。
这是很值得考虑的。
为什么?
因为随着企业的发展，销售额会由少到多。
员工平均销售额是在15万左右（提成大约在15%）的时候，公司是有钱赚的。
虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。
但是随之为了谋求更高的销售额，各种费用也会增加。
比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。
同时公司的销售规模和量会越来越高，几年以后可能会变成三十万的标准（提成在25%）。
这样会导致企业的利润空间越来越小。
最后企业只有两条路可走：
第一、不赚钱;第二、降低薪酬。
降低薪酬明显不可行，那就只有降低企业利润了。
企业利润越来越低，薪酬比例越来越高，直到某一天，这家企业就不赚钱了。
显然，这样的企业不具备战略性和长期性。
由此，这种薪酬的体制是不可取的。
二、经理薪酬一样法，即一个层级的员工薪酬是一样的。
有的企业是这样规定的：
级别
底薪
绩效工资
通讯补助
年功工资
学历工资
工资总额
总经理
3000
8000
1000
总监
2000
6000
600
经理
2000
4000
600
主管
2000
2500
500
员工
1500
1500
200
这种情况就非常严重。
因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。
如果一家企业刚刚创立，销售重要;发展的过程中财务可能重要;到最后可能技术研发重要。
但上述情况导致各部门薪酬差不多。
这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业出大问题。
三、经理只给团队营销奖法。
很多公司只给经理团队营销奖，不给个人提成。
有的企业这样规定：
总经理
5%（分红）
经理
1%（部门提成奖）
业务员
10%
这就出现了好多业务员的收入都比经理高。
因为经理的人数多，部门又有限制。
而团队中不是所有人都做的很好。
所以导致好多经理收入都低于业务员。
最后导致经理都不想当经理，想当业务员。
其实有一个重要的概念：
在中国的营销中，榜样的作用比管理的作用更大。
能够把自己的方法示范给别人，进而创造一个好的团队，才是优秀的经理人。
中国的企业还没有达到经理不做业务专门管团队的这个地步，大多数企业还需要榜样的作用。
一个经理不让他做业务，只让他管团队，当然收入会降低。
这也抑制了员工升职的动机。
所以这种方法也是有问题的。
一家企业，尤其是民营的中小型企业，是需要“全民皆兵，上下皆营销”的。
四、目标设定限度提成法，就是给企业的员工限定目标，达不到目标没有提成。
有的企业公司规定：
如果完不成目标的80%，则没有提成。
这显然是很有问题的。
这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润。
而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。
所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。
给员工安全感必须要有两个东西：
第一，合约。
第二，案例。
针对这种情况有两点建议：
一、其实企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。
但要明白这只是一种激励方式，切忌把它变成一种负面的激励方式。
我们可以设定完成80%提成是10%;完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。
继续超额的部分可以按照13%提。
二、可以用冲刺法。
比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来可以这样做：
新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一台;两个亿奥迪A8一部;2.5个亿别墅再加车再加100万现金……这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。
五、直接固定转绩效。
限制企业有两种情况。
第一种情况：
企业中原来工资是3000元。
一改革，变成了固定工资1500，绩效工资1500。
但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少了。
这就是企业高管排斥绩效考核的根本原因。
第二种情况就是有的企业直接就是是50%固定工资加50%的绩效考核。
我们知道，岗位分为业务类、职能管理类、技术类。
业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。
岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。
其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。
六、只有固定薪酬法。
只有固定工资就意味着公司没有考核。
这明显是不行的，员工不会有积极性。
公司是需要考核的。
但现在所有的考核没有量化的标准。
考核首先要量化三个东西：
1、量化老板，老板格局多大企业会做多大。
2、量化文化。
3、量化组织机构图。
就是看企业规模想做多大，团队想建多大，以及职权怎样分配。
想做大就先量化。
七、年度年功工资法。
就是企业逐年给所有的员工涨工资。
比方说每年涨100元。
最初员工工资是800，十年后是1800。
导致拿800的员工和1800的员工干着同样的工作。
随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。
有两种解决办法。
第一种，直接把企业分为五级：
1，试工;2，非考核;3，考核;4，优秀;5，明星。
工资分别是800,1000,1200,1400,1600。
这样最大的好处就是：
同样招五名员工，由于本身能力不同，工资也会不同。
这就解决了涨工资的问题。
第二种：
把年功工资分为五年给：
第一年200;第二年100;第三年50，第四年40，第五年20，五年后没有。
逐渐递减法。
这样也可以解决这个问题。
八、老总限薪强压法。
有的公司直接规定：
董事长工资3000，总经理工资2800。
这样就再也没人能超过他了。
导致企员工总体工资员工水平偏低，当然不能吸纳优秀人才。
九、个体另给红包法，就是单独给个别人红包。
薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。
一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他快拿到的时候。
所以年底给别人红包发多少别人并不知道，也就是不再他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。
最好是薪酬制度公布让其自己去做计算。
所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。
十、年底才给红包法，即只有年底才有红包。
假设公司员工平时工资就2000，年底的时候给七万。
员工对自己的薪酬不具备判断：
今年七万，明年不好了可能就变成一万，后年好了可能变成十五万。
这样也没有激励作用。
国学大师翟老师说“用人所长，天下尽可用之才，用人所短，天下无可用之人，用人所长必容人所短”，作为老板，要去激活团队，而不是抱怨没有人才，员工无能。
“好的机制，可以使坏人变好，坏的机制，可以使好人变坏”。
企业最大的成本，不是没有经过培训的员工，而是不懂系统的老板。
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