企业战略管理复习重点.docx
《企业战略管理复习重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理复习重点.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业战略管理复习重点
第一章
1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
（判断）
2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布）
美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：
技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）
底层管理者：
技术能力和人际能力
中层管理者：
人际关系和思维能力
高层管理者：
他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。
3.战略管理的特点（背诵）
（1）战略管理具有全局性
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题（4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
4.战略层次分为三个：
（1）公司战略：
主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配）
公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多，从财务角度出发，通常可分为以下四种：
维持战略，发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务
（2）经营（事业部）战略（也称竞争战略）：
涉及的是业务单位选择的竞争方式
（3）职能战略：
职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。
通常包括这样六个职能领域（尤其是企业）：
市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。
职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现
5企业中的战略层次
（1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
（2）企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境。
同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
第二章
1.外部环境的特点：
唯一性、变化性、复杂性
（判断）复杂性定义：
外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当对考虑到的环境因素的总量水平。
2.行业的结构是竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。
3.（理解）购买商讨价还价的能力。
以下情况购买商有较强的讨价还价能力。
（1）购买商相对集中并且大量购买
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
（4）购买商的行业转换成本低
（5）购买商的利润很低
（6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
（8）购买商掌握供应商的充分信息
4.战略集团图遵循的原则：
（1）用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量
（2）所选的轴变量不可一同变化（不能存在因果关系）（3）图轴变量无需一定是连续或单调的；（4）对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题。
5.战略集团间的竞争：
一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则可能出现战略集团之间的竞争
战略集团间的竞争激烈程度由四个因素决定：
（1）战略集团间的市场相互牵连程度
（2）战略集团数量以及它们的相对规模（3）战略集团建立的产品差别化（4）各集团战略的差异
战略集团内部的竞争
在战略集团内部，由于各企业的优势不同，同样存在着竞争。
企业在管理能力、生产技术、研发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者处于优势地位。
6.竞争对手的能力包括：
（1）核心能力
（2）增长能力（3）快速反击能力（4）适应变化的能力（5）持久力
第三章
1.企业的核心能力：
是组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
2.企业核心能力的判断标准：
（1）有价值的能力
（2）独特的能力（3）难于模仿的能力（4）不可替代的能力
3.（记住）价值链中的内在联系：
是通过整合活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
4..记住SWOT分析矩阵：
是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
5..P101-107企业核心能力分析为重点，考查大题
1）.营销能力分析
营销能力分析通常从这四个方面来进行：
Ú产品竞争能力分析
①产品的市场地位分析
②产品的收益性分析
③产品的成长性分析
销售活动能力分析；新产品开发能力分析；市场决策能力分析
4.企业核心能力分析
一个企业除非具备行业一般能力，否则无法取得行业平均利润，求得生存。
然而企业要更好地生存、做长寿企业，还必须在一般能力的基础上找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心能力。
企业的核心能力是持久竞争优势的源泉。
（一）、企业核心能力的概念及判断标准
1．企业核心能力的概念及内涵：
根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
Ú从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：
①能够为用户带来巨大的价值②能够支撑多种核心产品③竞争者难以复制或模仿
2.企业核心能力的判断标准：
有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力，不可替代的能力
（二）．企业核心能力分析的内容：
1.主营业务分析
2．核心产品分析
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
Ú对核心产品的分析具体应分析企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性和具体思路等。
Ú分析核心产品的具体指标和方法包括：
核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。
3．核心能力分析
支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。
（三）、发展核心能力
核心能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。
企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力。
这主要包括培育和管理核心能力。
目前企业培育核心能力的方法主要有三种：
外部购买，组成战略联盟，通过企业自身力量发展（主要方法）
对企业的核心能力进行管理，一般包括五项工作：
（1）辨别现有的核心能力；
（2）制定获取核心能力的计划；（3）培育核心能力；（4）部署、扩散核心能力；（5）保护并保持核心能力的领先地位。
第四章
1.企业宗旨的确定要避免两种倾向：
（1）将企业宗旨确定得过于狭隘，表述不能太窄或者太宽。
（2）另一种倾向是过于空泛。
以需求为导向，而不是以产品为导向。
2.企业在确定企业的使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望。
第五章
公司战略可分为：
1．稳定发展战略
2．发展战略（重）
包含：
（1）集中生产单一产品或服务的战略，
企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
执行这一战略的原因：
（1）在相关市场内缺少一条完整的生产线（产品线缺口）
（2）在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）（3）市场未充分地被利用（利用缺口）（4）竞争对手的销售量小（竞争缺口）
解决方案：
（1）充实现有生产线（如为现有生产线提供新尺寸、新花样和新颜色的产品）
（2）在现有产品线内开发新产品（3）扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张（4）在一个地城内扩充分配及销售网点（5）在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式（6）通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品（7）通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透
优势：
实现规模经济。
当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。
原因：
（1）固定成本的分摊
（2）公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率（3）储备存货、营销、研究与开发、采购也能带来规模经济
缺点：
如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。
应用的前提条件是：
市场未达到饱和
（2）纵向一体化战略
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
Ú向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
Ú向后一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
1.利弊分析：
优势：
（1）向前一体化战略有助于消除库存积压和生产下降的局面；向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
（2）如果一体化进入的行业有利可图，可增加企业的利润。
（3）在某种程度上带来规模经济（4）可构成进入壁垒
风险:
（1）降低企业的灵活性
（2）带来管理上的复杂化（3）不利于新技术和新产品的开发（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题
2.纵向一体化战略的理论依据：
交易费用
交易费用——在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价
交易费用的影响因素——交易依赖程度：
企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易的交易费用越高
企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性”
M——交易费用；B——管理费用；C——实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异。
Ú当企业对该交易关系的依赖程度高（资产专用性高）时，交易费用也较高，而一体化后将带来的新增成本较少，因此，M﹥B+C，企业将选择一体化战略；
Ú当企业对该交易关系的依赖程度低时，交易费用也较低，而实行一体化会带来生产成本的增加，因此，M﹤B+C，企业将选择市场购买。
买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度、双方实力的大小等因素的影响
当交易双方的资产专用性相同的时候，双方战略会一致。
而当双方资产专用性不对称时，双方战略会互相矛盾，其结果将由双方实力的大小决定。
（3）多样化战略
1.相关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
相关多样化战略的理论依据
公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。
范围经济性的来源：
（1）技术的匹配性
（2）运营的匹配性（3）与销售和顾客相关的匹配性（4）管理的匹配性
优势：
既可保持企业在经营业务上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
2．非相关多样化战略（掌握）
非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
外部因素：
（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；
（2）所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈；（3）外部因素的多变性和不确定性。
内部因素：
企业存在潜力资源
优势：
（1）可以分散经营风险，追求收益的稳定性
（2）可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益（3）对公司内的各个经营单位进行平衡（4）改善公司的整体盈利能力和灵活性
劣势：
带来管理上的复杂化，需要大量的投资，要求公司具备较强的资金筹措能力
结论：
公司在选择非相关多样化战略时，要谨慎从事！
；把握好多样化战略的“度”——非相关多样化采取的程度分析
非相关多样化采取的程度取决于边际附加值MVA与总边际管理成本MBC的比较。
临界点：
MVA﹦MBC；MVA﹥MBC：
可以继续提高多样化程度；MVA﹤MBC：
多样化程度过高
5.合并的定义：
企业A购买企业B的所有股票，企业A继续经营，继承企业B的所有资产和负债，企业B则不再存在。
这种组合方式通常称为合并。
6.收购与兼并的异同点
共同点：
都是企业通过现金，债券，股票或其他形式，购买其他企业的部分或全部产权以获得该企业的控制权，
不同点：
（1）兼并后被兼并一方的法人实体不存在，而被收购方的法人实体还存在
（2）兼并中兼并企业承担被兼并企业所有的债务，而收购中，收购企业以出资股本为限，承担相应的风险（3）发生的时机不同
7.防御战略的目的恰好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。
8.放弃战略：
卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，也可能是一个事业部。
9.BGG矩阵法（P172-173）
10.BCG新矩阵（P175）
（1）大量化的经营单位最适宜的经营战略是成本领先战略，并以大量的生产为基础
（2）专门化的经营单位最适宜的经营战略是专门化生产，实行差异化战略
（3）死胡同的经营单位应该进行战略转变
（4）分散化的经营单位最适宜的经营战略是集中化战略
第六章
1.只有在以下情况下企业才能获得低成本效益：
（1）降低幅度低于成本优势带来的收益幅度，单位销量的增加，足以在降低单位产品销售利润率的情况下增加总利润。
（2）产品包含足够的属性吸引预期顾客购买
2.确定买方的购买标准：
使用标准和信号标准。
使用标准包括产品的质量，功能，技术性能，价格和服务内容等。
信号标准是显示使用标准的尺度。
3.差异化战略的战略利益：
（1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度
（2）顾客对商标的依赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入此行业的难度（3）差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力（4）企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度（5）企业通过差异化战略建立起对顾客对其产品的依赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
4.混合型战略也叫最低成本供应商战略
5.取得科学的市场定位：
混合型战略可以将企业定位于中档市场，中档的质量配合平均价格水平以下的价格，或者上乘的产品配合中档的价格。
通常情况下，大多数顾客更喜欢购买中档价位的产品，而不愿意购买低成本生产商生产的便宜的低档产品，也不愿意购买差异化生产商生产的昂贵的高档产品，所以采取混合型战略可以使企业获得最大的顾客群。
6.市场竞争的类型：
分散型和垄断型。
垄断型又分为卖主垄断和寡头垄断。
7.市场挑战者战略（看）
（1）确定挑战目标和挑战对象：
①攻击市场领导者②攻击与自己实力相当但目前经营不善、财力拮据的企业③攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业
（2）选择进攻战略：
①正面进攻②侧翼进攻—避实就虚、声东击西③包围进攻④迂回进攻⑤游击进攻
第七章
1.非关税壁垒：
它是指除关税以外的限制商品进口的各种措施。
其中最常用的是进口配额制。
进口配额是指输入国对某一产品领域同意进口，但对进口商品总量规定限额，其目的是为了保护国内某些产品和就业。
2.国内出口代理人和出口经纪人之间的异同点。
（记住）
相同之处是，两者都不拥有产品的实际所有权，受人委托安排双方客户的合同并便利它们之间的联系，促成交易后由委托人按照交易额的一定比例支付佣金；不同之处是，经纪人和委托出口企业之间的关系通常不是长久的，当经纪人促成一项交易后，这种关系便高终止，而出口代理人通常与出口企业签订长期代理合同，这种关系往往要保持好几年或更长一段时间。
3.（记大点）合同进入方式：
（1）许可证贸易?
（2）特许经营?
（3）合作生产协议（4）管理合同（5）建筑或交钥匙工程合同
4.（记大点）企业向国际化经营演变的阶段：
（1）第一阶段，非直接出口或特殊项目出口
（2）第二阶段，积极出口或（和）许可证贸易（3）第三阶段，积极出口、许可证贸易和在国外投资经营（4）第四阶段，全方位的跨国生产和销售
第九章
1.战略的前导性与组织结构的滞后性（背诵原因）
（1）战略的前导性，它是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。
这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求，首先在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。
（2）组织结构的滞后性，它是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。
造成这种状况的原因有两个：
一是新旧结构的交替有一定的时间过程。
当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。
新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。
二是旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自于管理人员的抵制，因为他们对原有的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。
2.组织结构类型的选择（P329）
（1）职能型组织结构（适合稳定型环境）
所适应的战略条件：
①不确定性低的稳定的战略环境。
②各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术。
③企业规模为小型或中等规模。
④企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
（2）产品或服务型（事业部）组织结构（适合动态型环境）
所适应的战略条件：
①变化比较大而不确定性为中等或很高的环境。
②大型的企业规模。
③各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关。
④公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
（3）区域型组织结构（适合动态型环境）（优缺点）
优点：
拥有较大的灵活性，能适应各地区的竞争情况；能使各利润中心得到发展，并有利于把权力和责任授予下级管理层次；有利于增进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的协调，节约费用并提高工作效率；为培养经理人员提供了良好的机会。
缺点：
增加了保持全公司方针目标一致性的困难；可能需要更多的管理人员；因某些参谋职能的重复设置而增加了开支。
所适应的战略条件：
①各地顾客需求处于变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境。
②各区域的制造技术是例行公事的、独立性不是很高的技术。
③大型的企业规模。
④公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。
（4）矩阵型组织结构（适合动态型环境）
所适应的战略条件：
①不确定性高的环境和比较复杂的企业环境。
②各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术。
③具有几种产品类型或项目的大企业。
④以产品创新和技术专业化为企业目标。
第十章
1.公司治理的主题：
公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中，最重要的是代理问题。
升级会员 