工作分析-导论.ppt
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工作分析与职位评价JobAnalysisandJobEvaluation文宏兰州大学管理学院2012年2月LanzhouUniversity1教学参考书教学参考书郑晓明：
工作分析实务手册，机械工业出版社萧鸣政：
工作分析的方法与技术，人民大学出版社；朱勇国：
工作分析与研究，中国劳动社会保障出版社。
赵永乐：
工作分析与设计，上海交大出版社；高艳：
工作分析与职位评价西安交大出版社；2教学方式教学方式教师讲授、课堂讨论、学生自学相结合；总学时：
54；课堂讲授：
40；课堂讨论：
12；复习答疑：
2。
在课堂讨论基础上，至少提交1篇作业或研究成果（2000字）3成绩评定办法成绩评定办法百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考百分制，专业学习和考勤结果相结合，平时成绩与期末考试成绩相结合；试成绩相结合；考勤考勤（10%）：
无故旷课：
无故旷课1次，扣除次，扣除3分；无故旷课分；无故旷课5次以次以上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过上者，不论其他成绩如何，总成绩不超过60分；分；课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交课堂讨论、操作练习、情景模拟，至少提交1篇作业或研篇作业或研究成果；究成果；（20%）期末考试期末考试（70%）：
闭卷考试，或者提交：
闭卷考试，或者提交1篇篇5000字以上字以上的研究性论文。
的研究性论文。
4目目录录第一讲工作分析概述第二讲工作分析的主要方法第三讲工作分析的组织与实施第四讲工作分析结果的形成第五讲工作分析的应用第六讲职位评价5工作分析与职位设计在人力资源管理专业中的地位与作用工作分析与职位设计之序言6人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统员工激励系统员工激励系统员工激励系统员工激励系统员工发展系统员工发展系统员工发展系统员工发展系统绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理系系系系统统统统薪薪薪薪酬酬酬酬管管管管理理理理系系系系统统统统员员员员工工工工职职职职业业业业发发发发展展展展系系系系统统统统业业业业绩绩绩绩改改改改善善善善提提提提升升升升系系系系统统统统组织与工作管理系统组织与工作管理系统组织与工作管理系统组织与工作管理系统作业控制系统作业控制系统作业控制系统作业控制系统职责与权利系统职责与权利系统职责与权利系统职责与权利系统关键业务流程关键业务流程关键业务流程关键业务流程关键控制点关键控制点关键控制点关键控制点控制方法标准控制方法标准控制方法标准控制方法标准作业指导书作业指导书作业指导书作业指导书培训手册培训手册培训手册培训手册部门职责部门职责部门职责部门职责薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统薪酬管理系统培训系统培训系统培训系统培训系统人员选拔与任用系统人员选拔与任用系统人员选拔与任用系统人员选拔与任用系统企业管理系统企业管理系统企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略部门岗位配置部门岗位配置部门岗位配置部门岗位配置岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格评估任职资格评估任职资格评估任职资格评估工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书职责权限分配职责权限分配职责权限分配职责权限分配部门工作任务部门工作任务部门工作任务部门工作任务员工关系管理系统员工关系管理系统员工关系管理系统员工关系管理系统7战略人力资源管理实践系统模型战略人力资源管理实践系统模型子系统：
吸引子系统：
吸引子系统：
吸引子系统：
吸引人员规划人员规划人员规划人员规划工作分析工作分析工作分析工作分析人员招募人员招募人员招募人员招募实践系统的基石：
实践系统的基石：
实践系统的基石：
实践系统的基石：
胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型子系统：
选用子系统：
选用子系统：
选用子系统：
选用人员选拔人员选拔人员选拔人员选拔内部竞聘内部竞聘内部竞聘内部竞聘人员流动人员流动人员流动人员流动子系统：
发展子系统：
发展子系统：
发展子系统：
发展人员培训人员培训人员培训人员培训人员开发人员开发人员开发人员开发职业规划职业规划职业规划职业规划子系统：
激励子系统：
激励子系统：
激励子系统：
激励绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计职务晋升职务晋升职务晋升职务晋升子系统：
维护子系统：
维护子系统：
维护子系统：
维护劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系环境安全环境安全环境安全环境安全身心健康身心健康身心健康身心健康子系统：
支持子系统：
支持子系统：
支持子系统：
支持组织设计组织设计组织设计组织设计工作设计工作设计工作设计工作设计文化建设文化建设文化建设文化建设8认识工作分析与职务设计“工作分析与职务设计”又称“工作分析”、“职务设计”工作分析与职务设计工作分析与职务设计是一种系统的收集和分析与职务有关的各种信息的方法。
工作分析与职务设计的目的：
确定职位的工作目标确定职位的工作内容确定职位的任职条件9工作分析与职务设计的要素工作分析与职务设计：
人员、职务、环境三大要素10工作分析与职务设计的作用规规划：
划：
制定有效的人员需求预测方案和解决需求的措施；招招聘：
聘：
选拔和任用合格的人员（任职条件）；培培训：
训：
根据工作内容与任职条件设计培训方案；考考核：
核：
通过关键任务分析、任职条件分析制定考核、升职和作业的标准；薪薪酬：
酬：
通过职务评价确定薪酬标准；11工作分析与职务设计作用列表12现实案例1：
大学生为什么不满?
天津某上市公司在2010年高薪招聘70名大学生本科以上学历的技术型人才.当时公司承诺提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。
然而不到一年,有的抱怨专业不对口,有的反应工作条件无法满足工作需要,而其他资源却又未被充分利用。
在一次偶然的技术事故中,当事人以职位说明书未注明工作风险为由推脱责任。
不满情绪和换岗要求搞得HR经理焦头烂额。
几位出类拔萃的人才还离开了公司。
13工作分析与职务设计为什么必须？
调查显示,原因有三:
招聘时未进行以职务分析为基础的人才测试,仅仅注重了知识背景与学历要求;即人才甄选失之浮浅、片面安排工作时未考虑任职者的现实能力和岗位要求;即人事失之匹配工作过程中未实施以职务分析为基础的培训和业绩考核.即分割HRM各活动内在联系14职务分析的作用是人员甄选录用的依据是人员甄选录用的依据为制定科学的培训计划奠定基础为制定科学的培训计划奠定基础是工作绩效评价的标准是工作绩效评价的标准是人力资源开发的基础是人力资源开发的基础是进行组织内部分析的基础是进行组织内部分析的基础15工作分析的工作分析的溢出效应第一、获得有关工作及环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因；第二、为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
16现实案例2某电视台的职务分析某市电视台广告部审核科的主要职责：
广告内容审核、广告合同审核、广告播出审核。
最初，部门领导依据本部门的工作职责，将员工的工作职责在有关会议上进行口头分工。
一段时间里，这种模糊的“工作分工”，使员工对自己的具体工作目标不清楚，也不知道哪些工作是自己职责范围内的，哪些是自己必须完成的，哪些是要与相关岗位的员工沟通、协作才能做好的。
17因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现过广告播出证明无法出具的现象。
更严重的是，出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后只好不了了之。
面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有必要对工作岗位进行科学设计。
于是，将部门工作分解到5个岗位：
1、广告内容审核；2、广告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测；5、资料管理。
18这一方案经过一段时间的运作后，员工发现岗位间难易程度、责任大小、工作量差异较大。
该部门又根据员工的提议，对上述岗位重新设计：
将广告播出审核岗位分为监测一岗、监测二岗；增设出播证岗位，专职出具广告播出证明并负责广告播出情况核实。
增设了磁带管理岗位，负责录制节目磁带的归类、摆放、查询及办理供阅手续。
在岗位设计好以后，该部门用文字的形式对“岗位职责”进行了规范和明确。
19实践过程中，该部门又碰到这样一个问题：
有的员工因病或者因事不能上班时，其他岗位的员工很难顶替他的工作。
于是，在岗位设计中该部门又引进岗位轮换制，轮岗周期为两周。
期间，很多员工觉得对岗位的工作流程熟悉时间长而遗忘率高，每次换岗的第一周工作效率最低，而且面对新工作岗位，员工普遍不知从何着手，两周轮岗周期太短。
为此又将轮岗周期延长为一个月。
20一年后，该部门发生了如下变化：
1、员工对岗位责任、难易程度、工作量和工作的风险性心中有数，从而减少了岗位目标的盲目性。
2、由于职责明确，员工失误率、差错率明显减少，员工的积极性得到了较大提高。
3、轮岗之后，员工的综合操作能力、熟练程度及工作效率均有不同程度的提高。
大家对全局工作有了更强的适应力，能将各岗位间的技能灵活应用。
思考：
在你以往的个人经历中是否也遇到过同类情况？
你们是如何化解的？
该案例给你最大的启示是什么？
21案例3：
职务分析促进管理水平上台阶华为的职业化管理从职务分析开始：
华为的职业化管理从职务分析开始：
公司战略目标：
要做与西门子、阿尔卡特齐名的世公司战略目标：
要做与西门子、阿尔卡特齐名的世纪级电信设备供应商。
纪级电信设备供应商。
难堪的现实：
难堪的现实：
“走出去很寒碜走出去很寒碜”巨大差距。
巨大差距。
管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战，管理要向一流企业看齐，要从游击队到打阵地战，队伍要从游击队到正规兵。
队伍要从游击队到正规兵。
22华为案例1997年，与英国国家职业资格委员会合作，推行任职资格制度的建设。
任职资格制度确立了华为以下制度：
职业发展通道制度；职业能力等级标准；职业等级认证制度。
华为借鉴英国经验，设计了“5级双通道”。
23华为5级双通道管理通道专业通道5级领导者资深专家4级管理者专家3级监督者骨干2级有经验者有经验者（合并）1级初做者初做者（合并）24华为职业发展“5级双通道”制度该制度规定：
员工只有具备了某个专业级别2级资格后才可能成为3级管理者，除少数空降兵外，管理者一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。
积极作用：
促进了职业晋升的规范化；有利于激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选择。
25工作分析与职务设计的程序分析阶段计划阶段准备阶段描述阶段运用阶段26准备阶段
（一）建立工作分析小组
（二）明确工作分析的目标（三）明确工作分析对象（四）确定工作分析的工作计划（五）给员工心理准备27计划阶段
（一）选择信息来源
（1）不同层次的信息存在不同程度的差别
（2）分析人员应公正的听取不同的信息
（二）选择收集信息的方法和系统
（1）访谈+调查=岗位访谈提纲28分析阶段工作分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。
也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。
29收集、分析、综合的内容
（一）岗位名称
（二）组织关系（三）工作目标（摘要）（四）主要职责（五）工作知识（六）能力要求（七）技能要求（八）个性倾向（九）经验（十）教育与训练（十一）身体要求（十二）工作环境（十三）与其他岗位的关系（十四）工作时间与轮班（十五）工作人员特性（十六）选任方法30描述阶段
（一）文字说明
（二）工作列表及问卷描述（三）活动分析描述（四）形成职务说明书（岗位职责）31运用阶段其一，培训工作分析的运用人员。
其二，制定各种具体的应用文件。
如：
岗位职责、岗位操作规程32运行控制组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。
因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。
另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。
所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。
33职务分析与人力资源的关系34工作分析与职务设计与人力资源规划制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。
企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。
35工作分析与招聘企
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