企业供应链物流管理海尔沃尔玛成功模式.docx
《企业供应链物流管理海尔沃尔玛成功模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业供应链物流管理海尔沃尔玛成功模式.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业供应链物流管理海尔沃尔玛成功模式
企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式
★课程提纲
第一讲多边共赢的供应链物流模式
1.引言
2.供应链物流的内涵
3.供应链重组的原因
4.供应链物流的模式
5.供应链物流的应用
第二讲非核心竞争力的物流外包模式
1.物流是否是企业核心竞争力
2.企业何时需要物流外包
3.物流外包时的注意事项
4.企业物流外包的案例
第三讲第三方物流竞争模式
1.第三方物流的涵义
2.怎样看待中国第三方物流
3.第三方物流竞争的关键
4.海尔第三方物流发展战略
5.全球前十强企业物流模式
第四讲 采购物流的主要实践技能
1.采购物流的内容
2.采购物流应注意的问题
3.采购订单不要采购库存
4.案例分析
第五讲 生产物流的主要实战技能
1.生产物流的内容
2.生产物流应注意的问题
3.订单需求拉动生产物流
4.案例分析
第六讲 销售物流的主要实践技能
（一）
1.建立配送中心的时机
2.选择建立配送中心的地点
3.完善配送中心数据
4.案例分析
（一）
第七讲销售物流的主要实践技能
（二）
1.案例分析
（二）
2.运输配送
第八讲有效改善供应链物流系统
（一）
1.传统物流系统的弊端及改进方法
2.电子商务供应链物流系统的子系统
3.电子商务供应链物流系统的操作平台
第九讲有效改善供应链物流系统
（二）
1.电子商务供应链物流系统的优越性
2.建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整
3.如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾
第十讲有效降低供应链物流成本
（一）
1.物流冰山学说
2.物流是企业的第三利润源
3.企业物流成本的构成
4.企业物流成本的控制
5.物流成本控制的成功案例
第十一讲有效降低供应链物流成本
（二）
1.改变物流方式降低物流成本
2.巧用人才降低物流成本
3.物流成本预算决算用表
第十二讲如何挑战供应链零库存
（一）
1.寄售零库存的涵义
2.为什么要实施寄售零库存
3.实施寄售零库存的条件
4.寄售零库存的关键问题
5.寄售零库存的案例解析
第十三讲如何挑战供应链零库存
（二）
1.供应商管理用户库存的涵义
2.为什么要实施供应商管理用户库存
3.实施供应商管理用户库存的条件
4.供应商管理用户库存的关键问题
5.供应商管理用户库存的案例解析
第十四讲如何进行供应链库存的盘点
1.盘点的涵义、目的及原因
2.盘点的方法和流程
第十五讲如何选择与评估供应商
（一）
1.供应商对供应链成功的意义
2.考核供应商的指标以及内容
3.供应商考核指标的案例分析
第十六讲如何选择与评估供应商
（二）
1.供应商选择的案例分析
2.选择与评估流程图分析
3.选择与评估供应商评分表
4.选择与评估供应商测试题
第十七讲如何改进供应链的采购模式
（一）
1.采购模式类型和采购成功关键
2.制造型企业集团统一采购模式
3.零售企业三三制采购激励模式
4.GE公司的在线采购模式（上）
第十八讲如何改进供应链的采购模式
（二）
1.GE公司的在线采购模式（下）
2.麦当劳本土化采购模式
3.两种招标采购模式案例
第十九讲供应链物流绩效评估
1.物流绩效的评估方法
2.收集标杆资料的途径
3.传统物流绩效评估的局限
4.物流绩效评估的步骤
5.美国施乐公司物流绩效评估实践
第二十讲如何有效培训物流主管
1.如何建立梯队式物流培训体系
2.供应链物流培训六种途径
第二十一讲海尔物流——制造业物流典范
（一）
1.什么是海尔物流的“一流三网”
2.海尔为什么要进行物流流程再造
3.物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器
4.海尔物流的三个JIT同步流程
第二十二讲海尔物流——制造业物流典范
（二）
1.海尔物流流程再造的三大步骤
2.海尔物流流程再造前后比较
第二十三讲沃尔玛物流——零售业物流典范
（一）
1.物流如何使沃尔玛腾飞
2.物流如何借助IT
3.物流使用的IT手段
4.神奇的配送中心
第二十四讲沃尔玛物流——零售业物流典范
（二）
1.IT在物流中的运用
（一）
2.IT在物流中的运用
（二）
3.IT在物流中的运用（三）
第1讲多边共赢的供应链物流模式
【课程目标】
物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。
所以，物流是企业必不可少的流程。
物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分，现在企业往往没有注意到物流有这些作用。
我们根据工作经验和一些国际上比较前沿的理论，讲了16个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。
这16个模块分作24讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。
不同的企业以及同一个企业不同的发展阶段，物流的侧重点有所不同。
本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式，帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。
课程准备了很多比较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。
【本讲重点】
什么是企业供应链物流
为何要重组供应链物流
主要有哪些供应链物流模式
图表演示
案例分析
什么是企业供应链物流
物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。
其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。
物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。
如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。
表1－1有关物流的常见名词
名词
解释
仓储和运输
仓储和运输是物流最基本的职能。
距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。
不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。
供应商
货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。
供应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。
库存控制
库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。
采购模式
库存补货的方式取决于采购模式。
物流信息处理
物流信息处理要通过信息操作平台进行。
包装
包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。
流通加工
物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。
装卸和搬运
每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。
为何要重组供应链物流
物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。
研究发现生产过程中80%—90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。
供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。
比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等），这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。
供应链物流重组是企业的第三利润源。
早在几十年以前，管理大师彼得·格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。
提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。
所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。
主要有哪些供应链物流模式
自营物流国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。
外包物流也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。
自营＋外包就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。
供应链物流的应用
图表演示
供应链物流多边共赢
供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
图1－1从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客
上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。
那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。
生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。
同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。
所以货物是从供应商→加工型企业→销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。
一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。
整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：
供应链的多边共赢。
物流配送资源计划表
表1－2物流配送资源计划常用表
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
总需
求数
已定
期接
收数
现有
库存
已计
划订
货数
上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。
【案例】
企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？
这里有几份表格供大家参考：
表1－3生产采购用表
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
总需
求数
0
0
650
0
0
800
0
0
已定
期接
收数
现存量1250
1250
1250
600
600
600
2000
2000
主计
划订
货数
2200
主计
划接
收数
2200
表1－4销售点1用表
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
预计
销量
50
50
60
70
80
70
60
50
已定
期接
收数
500
现存量352
302
252
192
122
542
472
412
362
已计
划订
货数
500
销售点1预计接下来8周里，每一周要销售50个——80个不等，如上表第一周销50个，现在库存是352个，那么第一周周末库存就是302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，但是第六周要销70个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。
那么下订单要提早多久呢？
要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。
比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。
所以应该预先算好订货周期，及时补货。
销售点2和销售点3也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。
需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。
表1－5销售点2用表
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
预计
销量
115
115
120
120
125
125
125
120
已定
期接
收数
800
现存量220
405
790
670
550
425
300
175
855
已计
划订
货数
表1－6销售点3用表
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
预计
销量
20
25
15
20
30
25
15
30
已定
期接
收数
150
现存量142
120
95
80
60
180
155
140
110
已计
划订
货数
150
有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。
现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。
同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。
【自检】
如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企业？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【总结】
本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通，
重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。
【心得体会】
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
第二讲非核心竞争力的物流外包模式
物流是不是企业的核心竞争力
从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。
因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。
如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。
制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动……零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。
谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。
对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。
必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。
什么时候需要物流外包
OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。
吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。
中国加入WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。
比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。
ODM的意思是外形设计加工，Ｄ是design（设计）的意思。
拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。
这样的企业也往往需要物流外包。
国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。
当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。
物流外包的注意事项
◆注意外包成本。
因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。
◆注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。
◆注意对方的服务质量。
一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。
成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。
统计数据表明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有30％—50％外包，日本外包是比较彻底的。
日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。
企业物流外包的案例
【案例1】
上海通用汽车物流外包给中远
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的？
外包要做到生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：
第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
【案例2】
联合利华物流包给上海友谊
联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。
联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。
友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。
友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。
这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。
图表演示
供应链物流外包观念图
外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题（见下图）
图2－1供应链物流外包观念图
这个图表明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我这样做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。
所以在图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。
物流承包商考评用表
企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。
表2－1物流承包商考核用表
考核项目
得分
备注
交货准时率
包装破损率
货物丢失率
信息反馈率
反馈速度比
平均价格比
对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。
到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C三个等级。
不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。
【忠告】
第一，考核要量化；
第二，考核要动态；
第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。
【自检】
您的企业需要物流外包吗？
您将如何外包？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【总结】
本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度回答了这个问题。
并介绍了需要物流外包的几种情形，物流外包时还需要注意成本、速度、质量几个方面的问题。
通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例进一步介绍了物流外包的先进经验。
【心得体会】
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
第三讲第三方物流竞争模式
什么是第三方物流
表3－1各方物流
名词
解释
第一方物流
需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。
第二方物流
供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。
第三方物流
由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。
第四方物流
提供各种物流信息咨询服务的企业。
第五方物流
提供各层次物流人才培训服务的企业。
第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。
物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是一个服务型的行业，帮企业运
升级会员 