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基本竞争战略
关于企业三种基本竞争战略的分析
会计（3）班0816409201龚丹丹
在现代市场经济的背景下，企业要争得充分的发展空间，就要达到高于市场平均利润的利润水平，影响企业利润的首要因素就是企业的成本，这就使得企业要想领先于市场就要考虑从成本入手，实行成本领先战略。
而随着外资企业的介入、竞争者实力的增强，消费者需求的改变，企业自身条件的限制等等，就需要企业进行差异化的营销战略以求获得新的更大的发展。
但是一些企业由于受资源和能力的制约，既无法成为成本领先者，也无法成为差异化者，而是介于其间，无法获得这两种战略所能形成的竞争优势。
因此，如果这种企业能够约束自己的经营领域，集中资源和能力于某一部分特殊的顾客群，或者某个较小的地理范围，或者仅仅集中于较窄的产品线，那么，它们也可同样在一较小的目标市场上获得竞争优势。
而集中化战略就是以选定的细分市场为对象所进行得专业化服务的战略。
所以，没有明确的竞争战略的企业，必须根据企业的能力和环境条件，尽早做出根本性的战略决策。
一．成本领先战略
（一）成本领先战略含义及理论依据
迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：
即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。
在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。
成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。
首先是规模效益。
当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。
其次是经验效益。
随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
（二）成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略
许多人将成本领先战略等同于差别化战略。
其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。
但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。
集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是：
企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。
从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。
迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。
所以企业必须做出一种根本性战略决策。
（三）实施成本领先战略是构建竞争优势的基础
1.实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。
由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。
另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
2.低成本可以有效防御竞争对手的进攻。
因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。
但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。
因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。
3.强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。
原因有二：
一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。
因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
4.强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。
相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。
因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。
5.成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。
新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。
企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。
这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。
”
（四）实施成本领先战略的必要性
1.国内市场竞争的需要。
在我国市场经济的激烈竞争下，为了在市场竞争中求生存、求发展，各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。
但在这一过程中，我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”，过分注重了市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最本质的一方面，也就是成本竞争。
所以，在这种低成本生产，低价格销售的压力下，许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。
2.国际市场竞争的需要。
当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争，一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。
我国改革开放发展到今天，企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上，而是国际资本的大量流入。
（五）如何在企业中运用成本领先战略
企业基本上了解与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势主要有两种方法：
一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；二是重新构建新的成本更低的价值链。
不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施：
1.实现产品大批量生产———这是最重要的途径。
生产产量越大，单位平均成本越低；同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。
2.做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。
供应商营销，也就是与上游供应商建立起长期稳定的合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。
要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。
同时建立采购比价系统，库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
3.塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。
追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，严格管理，以成本为中心的企业文化。
抓外部成本的同时抓好内部成本；把握好战略性成本的同时把握好作业成本；注重短期成本的同时更要注重长期成本。
要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。
4.加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。
创新是一条永远不变的市场竞争法则。
技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。
如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
5.利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。
发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。
打价格战也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
（六）企业实施成本领先战略的作用
1.企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权，可以具有抵御购买商讨价还价的能力。
3.当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性解决困境。
4.企业建立起巨大的生产规模和成本优势，使想加入的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5.在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。
（七）举例
美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品、在所有地区、常年以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：
第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
1．直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
（1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
（2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
（3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
2．建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。
为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的高昂的库存成本代价，沃尔玛采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。
为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的供应商提供135个车位。
配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。
通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。
在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%。
3．建立自有车队，有效地降低运输成本。
第一，运输环节是整个物流链条中最昂贵的部分，沃尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。
这一方面减少了不可控的、成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度，保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。
第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。
第三，对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。
在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。
为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。
另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。
首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。
沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。
因此，企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。
在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。
二．差异化战略
（一）企业差异化战略概述
1．差异化战略的本质
.所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
2．差异战略化的方法
差异战略化的方法多种多样，如产品的差异化，服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。
因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
实现差异化战略可以有许多方式：
设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
（二）差异化战略的战略途径
1．产品差异化战略
产品差异化是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。
按照产业组织理论，产品差异是市场结构的一个主要要素，企业控制市场的程度取决于它们使自己的产品差异化的成功程度。
除了完全竞争市场（产品同质）和寡头垄断市场（产品单一）以外，通常产品差异是普遍存在的。
企业对于那些与其他产品存在差异的产品拥有绝对的垄断权，这种垄断权构筑了其他企业进入该市场或行业的壁垒，形成竞争优势。
同时，企业在形成产品实体的要素上或在提供产品过程中，造成足以区别于其他同类产品以吸引购买者的特殊性，从而导致消费者的偏好和忠诚。
这样，产品差异化不仅迫使外部进入者耗费巨资去征服现有客户的忠实性而由此造成某种障碍，而且又在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础争夺市场竞争的有利地位。
因此，产品差异化对于企业的营销活动具有重要意义。
产品差异化战略是从产品质量、款式等方面实现差别，寻求产品的与众不同的特征。
对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上。
（1）产品质量的差异化战略
产品质量的差异化战略是指企业为向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品所采取的战略。
产品质量优异，能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比对手更高的利润。
（2）产品可靠性的差异化战略
产品可靠性的差异化战略是与质量差异化相关的一种战略。
其含义是，企业产品具有绝对的可靠性，甚至出现意外故障时，也不会丧失使用价值。
（3）产品创新的差异化战略
拥有雄厚研究开发实力的高技术公司，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。
这些公司拥有优秀的科技人才和执著创造的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为公司的自觉行动。
（4）产品特性的差异化战略
如果产品中具有顾客需要，而其他产品不具备的某些特性，就会产生别具一格的形象。
因此，计算机公司可以在计算机中配置一种诊断性程序，以能自动测障来源，也可以包括一整套培训服务。
有些产品特性的差异化已为广大顾客所共识。
（5）制定产品差异化战略的原则
产品必须贴近消费者,了解消费者的偏好；应用现代科学技术,应用于开发新产品,增加产品的高科技附加值；了解产品的发展趋势。
这三点必须综合考虑,相辅相成,集中体现在产品上。
（6）产品差异化战略的竞争优劣势
1）差异化产品可以更好的满足消费者需求,同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格。
美国人曾对一些企业进行考察验证,发现企业在市场份额与差异产品数之间存在着某种正相关性。
2）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒。
现有产品的特色、种类以及所建立的商品信誉可以减少该产品市场的进入点,使潜在进入者难以介入。
3）差异化战略可以缓解公司所面临的竞争压力。
市场竞争激烈时,面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位,一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮,而可以在其他产品特色上保持优势,与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。
差异化战略具有上述优点,如果企业可以针对每一位消费者的需求,生产出能够满足他们的产品,自然可以使产品的效用达到最大化,但这对于企业来说是不可能的。
企业都是处在一个不确定的、变化的市场中,竞争环境与消费者偏好作为企业生存与发展的外部条件,与企业互相作用。
所以我们必须在这样的条件下来研究企业的产品战略,寻找与之相关的决定因素。
2．服务差异化战略
服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征，以战胜竞争对手，在服务市场立住脚跟的一种做法。
目的是要通过服务差异化突出自己的优势，与竞争对手相区别。
服务差异化战略主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（1）服务差异化的思路
1）调查、了解和分清服务市场上现有的服务种类、竞争对手的劣势和自己的优势，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标顾客的需要。
2）采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者。
3）注意运用象征物或特殊的符号、名称或标志来树立企业的独特形象。
（2）服务差异化策略
1）无形产品有形化。
2）将标准产品进行顾客化定制。
3）减少视觉风险。
4）服务员工训练。
5）高水准的质量管理。
3．人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：
胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
市场竞争归根到底是人才的竞争。
企业需要培养专业的技术人员、管理人员和销售人员，从而增强企业整体的软实力。
从产品的设计与研发到营销策略的制定，再将产品交到顾客手中，专业的团队使得整个流程更为规范化。
人员差异化战略也是企业重磅出击的一件利器。
4．形象差异化战略
形象差异化战略是指在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获得差别优势。
形象就是公众对产品和企业的看法和感受，塑造形象的工具有：
名称、颜色、标识、标语、环境、活动等。
在实施形象差异化时，企业需要有创造性的思维和实际，需要持续不断的利用企业所有的传播工具，针对竞争对手的形象策略，以及消费者的心智而采取不同的策略。
5．渠道差异化战略
渠道差异化战略是指企业从渠道策略、渠道设计、渠道建立、渠道管理、渠道维护、渠道创新等方面进行差异化战略。
实施渠道差异化战略，首先要解决的是量体裁衣，让渠道以最佳的效率保持与目标市场的接触，不同的目标市场对应着不同的渠道手段。
（三）差异化战略的战略分析
1．差异化战略的实施条件
实施差异化战略，企业需具备下列条件：
（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。
（4）很强的市场营销能力。
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。
2．差异化战略的益处及风险
差异化战略的益处：
（1）建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。
这样，差异化略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。
（2）顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。
如果行业新的加入者参与竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度。
（3）差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。
（4）企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。
这些都可削弱购买商的讨价还价能力。
（5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。
实施差异化战略的风险：
（1）实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。
因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。
如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。
（2）购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。
（3）随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。
3．差异化战略的特征
基础研究能力强（产品创新）；
有机式的组织结构，各部门之间协调性强；
超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；
市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）
基于创新的奖酬制度；
公司在产品质量和技术领先方面的声望。
4．差异化战略的适用条件及组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
（四）举例
三鹿事件爆发后，婴幼儿奶粉市场进行了一次大的洗牌。
在众多的国产品牌奶粉中，一个名为贝因美的品牌得到了大家的关注。
“奶粉检测中不含有‘三聚氰胺’”，在这样的一个时刻，这无疑是一份无尚的质量褒奖。
由此，许多人认为贝因美仅是以“优质”的奶粉赢得了市场，但在此之外，贝因美能够成功立足市场关键的秘诀其实是他的差异化营销策略。
第一、目标群体锁定的差异化
贝因美锁定了具有明显特征的贝因美奶粉顾客群体。
年龄在22~35岁，有0~3岁宝宝的年轻家长。
家庭月收入中等及以上（2000元/月以上）的顾客。
母亲学历以高中以上学历为主。
目标顾客以普通工人和个体工商户为主，专业技术人员为辅。
地理位置重点在中小城市及大城市郊县，以乡镇为主，城市中心区域为辅。
心理及行为特征：
喜欢看婴幼儿专业杂志，育儿知识来源于专业杂志书籍，长辈及医生；相信专家不崇洋媚外；希望宝宝幸福快乐；自己向往有个性的生活。
贝因美制定的目标群体的与
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