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roi模型和流程
第二章投资回报率模型和流程
一、投资回报率模型和流程
成百上千的企业和政府组织都在使用投资回报率流程来反映培训项目、人力资源项目、重要的变革和绩效改进项目所产生的效果和投资回报。
委托人觉得最有价值的四个特点是简单、省钱、灵活性和有活力的意见反馈，这种反馈有助于高层管理者了解工作的绩效和对业务指标的影响。
制定培训目标#1：
旨在了解项目的范围和被影响的业务指标。
如果要评估的培训项目是原有的项目，那么就应该对本项目的目标和内容进行审核以指导评估策略的制定。
如果是一个新的培训项目，就应该用需求分析的数据来制定第一至第四的评估目标，然后评估研究的目的就可以确定下来了。
制定评估计划和基础数据#2：
在这个阶段可以制定数据收集计划，确定（四个级别的）衡量范围、数据收集方法、数据来源和数据收集时间，以便收集基础数据和跟进数据。
在这个阶段可以制定投资回报分析计划，确定将数据进行分解并将数据转换成货币价值的方法，还可以确定成本的分类、沟通的目标和其他步骤。
培训项目本身的特点和培训项目推出的时间进度将决定数据收集的时机。
在整个流程开始运作之前，就应该认真研究项目的目的和适当的评估策略。
这些计划的完成也就是完成了剩余步骤（#3—#10）的计划流程。
培训期间的数据收集#3：
在这个阶段姚完成培训工作，并完成第一级和第二级数据的收集工作。
在收集这两个级别数据的过程中，评估者并不总是参与在其中，但是他们应该从其他人那里获得充足的信息（尤其是在第二级），来满足对特定级别的培训评估工作进行研究的需要。
培训后跟进的数据收集#4：
由于所选择的培训评估项目的差异，可以使用问卷、访谈、公司记录中的数据或者其他合适的方法来收集所需要的数据。
培训成本#7要根据投资回报分析计划列表格，并在以后的投资回报计算中使用。
培训效果鉴别#5：
正如在投资回报分析计划中所表述的那样，可以采用一个或多个策略来分解培训效果。
例如，看容易使用控制组的方法、趋势分析的方法、学院估计的方法，一方面要采集受训组人员的绩效数据，另一方面也要采集一组人人员的绩效数据，他们与控制组人员的特点相似，但是，他们没有参加过相关的培训。
将两组人员接受培训前后的绩效进行比较，以确定培训对改善的影响程度。
至少可以用一种策略来确定培训项目队关键业务指标的影响程度。
将数据转化为货币价值#6：
有关某些受培训影响的业务结果的数据将被转化成货币价值（以货币形式表现出来的价值）。
这对于将培训的收益和培训的成本进行比较以确定投资回报（计算ORI,#8）是非常必要的工作。
为了完成计算，必须将全部的成本（#7）都计算在内。
如果某些数据不能被转换成货币价值，那么，这些数据可以用业务影响的形式来汇报（例如，顾客或员工满意的改进），或者当业务结果无法以具体价值来表述时，可以以无形收益的形式来汇报（#9）。
实施影响研究（#10）：
研究结束时，通常会产生两个报告。
一个报告简单一些，用来给管理层进行宣讲。
另一个报告比较详细，适合其他的利益相关者。
二、投资回报率的基本概念和收益成本比率
投资汇报：
1、广泛定义：
用来包括从培训项目中得到的所有收益。
2、精确定义：
它指的是通过比较培训项目的成本和收益而得出的实际价值。
两个最常见的指标就是收益成本比率（BCR）和投资回报率（ROI）公式。
按年度计算的价值：
使用以年度计算的价值，一边计算出一个培训项目投资的第一年所产生的效果。
对于绝大多数一天到一个月长度的培训项目来说，用第一年的价值来衡量它的影响是合适的。
对于长期性的培训来说则应使用更长时间内产生的价值来衡量它的影响。
收益成本比率（BCR）：
评估培训和绩效改进投资的一种方法就是用比率关系来比较一个培训项目的年度经济收益和它的成本，用公式表示如下，BCR=培训收益／培训成本。
收益成本比率为1，意思是收益等于成本。
收益成本比率为2时，通常写做2:
1，表示在培训上每花1美元，就有2美元的收益回报。
ROI公式：
评估培训和绩效改进投资最合适的公式就是用净收益除以成本。
通常用百分比表示。
ROI=培训净收益／培训成本*100%。
净收益=培训收益—培训成本。
ROI值与BCR值相关。
一些组织将为培训或绩效改进措施建立了最低要求或门槛，下列目标可供选择：
1、将投资回报的值设在与其他投资一样，例如15%；
2、将投资回报的值设在略高于其他投资的水平，例如25%；
3、将投资回报的值设在盈亏平衡点上（收支平衡）（0%）；
4、将投资回报的值设在客户期望值的水平上。
三、确定五级评估中的哪一级适合你的培训评估
评估用钱须花得谨慎些。
如前所述，抽样可以被广泛用来采集数据，还可以被用来描述培训对组织所作贡献的情况。
因为第四级和第五级评估最耗费资源，所以建议只有当培训项目达到下列一项或多项标准的时候再使用这些级别的评估：
1、项目生命周期的有效期至少达到12—18个月；
2、项目对落实组织的战略或达到组织的目标很重要；
3、项目的成本占培训总预算的20%以上；
4、项目的目标受众数量很大；
5、项目广为关注；
6、管理层表达了对项目的兴趣。
第三季评估经常用于能够满足下列人群需要的培训项目，这个人群包括必须直接与客户接触的人，例如销售代表。
客户服务代表和那些在呼叫中心工作的人，他们参加完培训项目后必须马上参与客户业务的处理工作。
员工必须参加的培训项目也适合用第三级评估（参见表一）。
选择合适的项目进行评估
工作表：
项目选择标准：
选择项目进行第四级和第五级评估。
第一步：
在下列1—10的横栏上面列出你的10个项目；
第二步：
使用1—5的等级量表对每个项目作第四级和第五级的评估，评估标准包括A至F；
第三步：
使用总分（A至F）来决定在这个预算年度应该对哪个项目进行第四级和第五级评估。
第四级和第五级考核标准：
培训项目
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A.项目生命周期
B.战略目标
C.项目成本
D.学员的数量和生命周期化
E.项目的认知度
F.管理层对项目的关注程度
A至F总分
第四级和第五级考核标准：
第四级和第五级评估决策的等级量表：
A.项目生命周期
5=生命周期为12--18个月甚至更长（永久性项目）；
1=非常短的生命期（时间很短的项目）
B.战略目标
5=与公司战略目标的实施密切联系；
1=与战略目标没有联系
C.项目成本，包括学员的薪资和福利
5=很贵，项目成本占培训预算的20%以上；
1=不贵
D.学员的数量和生命周期化
5=很大的目标受众群；
1=很小的目标受众群
E.项目的认知度
5=重要的利益相关者对项目的认知度很高；
1=重要的利益相关者对项目的认知度很低
F.管理层对项目的关注程度
5=管理层对培训该项目很感兴趣；
1=管理层对评估该项目的兴趣很低
工作表：
项目选择标准：
选择项目进行第三级评估
列出符合下列标准的项目。
决定哪些项目在当前财务预算年度中值得进行第三级评估，请选择：
是/否
第三级评估的标准
项目名称
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
必修项目
是否
是否
是否
是否
是否
客户服务项目
是否
是否
是否
是否
是否
销售项目
是否
是否
是否
是否
是否
呼叫中心或其他客户交易项目
是否
是否
是否
是否
是否
公司赞助的认证项目
是否
是否
是否
是否
是否
注：
应该对每一项目进行审核，以便进行第四级和第五级评估。
此外，对于何时做第三季评估的项目（选择了“是”的项目），也应该进行审核，看是否能进行第四级和第五级评估，“必修项目”是一个例外，除特殊情况之外，一般不要用来做第三级以上的评估。
当你审查自己的课程和决定对哪一个项目作哪一个级别的评估时以上表格可以知道你的行动。
由于你的评估资源有限，这将有助于你缩小选择的范围。
《选择合适的项目进行评估》所列的内容用来缩小你的选择范围，以便确定哪些项目最适合做第四级和第五级评估。
一旦你将可能性进行排序后，你仍然需要根据预算和其他资源来做最后的决定。
最好有一个团队的人员能利用此表来处理这些决定。
设计师、讲师和对项目熟悉的经理都可能是这个团队合适的人选。
《工作表：
项目选择标准：
选择项目进行第三级评估》所列的内容用来知道你决定哪些项目适合做第三级评估。
适合第三级评估的标准不想第四级和第五级的标准那么严格。
对于应该对哪些项目实施第三季评估，这更多地取决于客户收入所能产生的看得见的影响，以及推测具体培训项目所应该带来的恰当的员工行为。
不符合第三级、第四级或第五级评估标准的项目就应该考虑用第一季或第二级评估的方法来加以衡量，这取决于评估的预期成本、评估的难易程度，以及从评估中获得数据的价值。
例如，第一级评估花费少，容易并能产生可以改进项目的有用数据。
第二级评估可能是认证项目、针对安全问题的项目或者针对客户服务问题的项目所要求的。
评估级别的决定取决于能力大小和可能和可获得资源的多少。
无论在何种情况下，你都要相信肯定有人在评估你的项目，不管用口头的方式来评估还是用个人的经历来评估。
除非培训人员希望用主观的方式和道听途说的方式对培训项目做出判断，否则他们就必须做好自己来做这件事的准备，他们必须充分利用资源来将此事做彻底。
也许我们应该问：
用培训预算的5%来确定其他95%的费用所带来的贡献大小，这件事是否值得做呢
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