人力资源5年战略规划定稿.docx
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人力资源5年战略规划定稿
XX集团有限公司
人力资源五年战略规划
（2013~2018年）
XX管理咨询公司咨询项目组
二零一三年十二月
前言
XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。
沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。
XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
一、公司人力资源需求分析
需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
（一）影响人力资源需求的主要因素
1、公司性质和经营管理特点
XX股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。
公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。
公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。
多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。
矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。
业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。
公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。
公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。
总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。
规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。
顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。
同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。
2、公司愿景和发展战略
公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。
为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：
矿业板块：
是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、XX有色金属采选业第一。
冶炼板块：
定位于公司发展所必需的功能和手段。
计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。
乳牛饲养板块：
是公司多元化的一次尝试。
根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。
届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。
机械加工板块：
是集团后向一体化多元经营的重点项目。
公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。
配件经营板块：
是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。
主要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。
公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。
规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。
随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。
提升人才的国际化水平包括两层含义：
一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。
（二）人才队伍分类及数量需求
公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
1、人才队伍分类和数量分布
（1）经营决策人才
包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。
公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。
根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。
表1公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表
序号
经营决策人才
人数
1
总裁
1
2
副总裁
4~5
3
专业总工
2~3
4
总监
1~2
合计
8~11
（2）管理人才
包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。
管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：
一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。
根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224人左右，具体见表2。
表2公司机构设置、管理人才配置需求预测表
序号
单位
管理人才
（人）
高级管理人才
中级管理人才
1
20
20
2
21
7
14
3
20
7
13
4
20
7
13
5
20
7
13
6
20
7
13
7
20
7
13
8
20
7
13
9
20
7
13
10
14
3
11
11
9
2
7
12
7
2
5
13
5
1
4
14
6
2
4
15
2
1
1
合计
224
87
137
（3）职能专业人才
包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。
公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。
根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。
具体见表3。
表3公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表
序号
单位
职能专业人才（人）
战略规划
人力资源
财务审计
投资管理
企业文化
信息管理
证券管理
1
24~34
2~3
4~5
10~15
3~4
2~3
3~4
2~3
2
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
3
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
4
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
5
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
6
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
7
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
8
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
9
8~10
0
2~3
4~5
0
1
1
0
10
7~8
0
1
4~5
0
1
1
0
11
5
0
1
2
0
1
1
0
12
4
0
1
2
0
1
0
0
13
3
0
1
2
0
0
0
0
14
3
0
1
2
0
0
0
0
15
2
0
0
2
0
0
0
0
合计
113~141
2~3
25~34
56~70
3~4
12~13
13~14
2~3
（4）业务专业人才
包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。
根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。
具体见表4。
表4公司业务专业人才配置需求预测表
序号
单位
业务专业人才（人）
市场销售
国际贸易
矿产资源
基建
采购
1
11~21
4~10
3~4
2~3
2~4
0
2
1~2
0
0
0
0~1
1
3
1~2
0
0
0
0~1
1
4
1~2
0
0
0
0~1
1
5
1~2
0
0
0
0~1
1
6
1~2
0
0
0
0~1
1
7
1~2
0
0
0
0~1
1
8
1~2
0
0
0
0~1
1
9
1~2
0
0
0
0~1
1
10
1
0
0
0
0
1
11
2~3
1~2
0
0
0
1
12
2~3
1~2
0
0
0
1
13
4~8
2~4
0
0
0
2~4
14
1~2
1~2
0
0
0
0
15
0
0
0
0
0
0
合计
29~54
9~20
3~4
2~3
2~12
13~15
（5）生产技术专业人才
包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。
根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。
具体见表5。
表5公司生产技术专业人才配置需求预测表
序号
单位
生产技术专业人才（人）
生产管理
设备动力
技术
安全环保
质量检验
1
16~28
4~5
3~5
5~10
2~4
2~4
2
30~50
2~3
1~2
14~20
3~4
10~20
3
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
4
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
5
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
6
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
7
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
8
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
9
23~40
2~3
1~2
7~10
3~4
10~20
10
11~16
2~3
1~2
3~4
3~4
2~3
11
8~12
2~3
1
3~4
1~2
1~2
12
6~9
2~3
1
1
1~2
1~2
13
0
0
0
0
0
0
14
1
0
0
0
0
1
15
1
0
0
0
0
0
合计
234~357
26~38
14~25
74~109
31~44
87~180
（6）辅助人员
辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。
这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。
本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。
2、人才需求总量和分布
综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。
表6公司人才需求总量预测表
人才需求总量（人）
经营决策人才
管理人才
职能专业人才
业务专业人才
生产技术专业人才
公司总体
608~787
8~11
224
113~141
29~54
234~357
1
71~103
0
20
24~34
11~21
16~28
2
60~83
0
21
8~10
1~2
30~50
3
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
4
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
5
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
6
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
7
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
8
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
9
52~72
0
20
8~10
1~2
23~40
10
33~39
0
14
7~8
1
11~16
11
24~29
0
9
5
2~3
8~12
12
19~23
0
7
4
2~3
6~9
13
12~16
0
5
3
4~8
0
14
11~12
0
6
3
1~2
1
15
4
0
2
2
0
0
（三）人才队伍素质要求
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
⏹高素质的经营决策团队
⏹专业化的职能管理团队
⏹专业化的投资管理团队
⏹专业化的资产管理团队
⏹高素质的生产运作管理团队
本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：
1．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。
建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。
2
学历结构
经营决策者以本科及以上学历为主。
3
专业结构
经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。
4
能力要求
经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。
（可以通过入职资格考试加以保证）。
2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。
建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。
2
学历结构
职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。
3
专业结构
从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。
4
能力要求
职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属企业提供及时、准确的服务。
职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。
3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。
培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。
根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2
学历结构
投资管理者必须是本科及以上学历。
3
专业结构
复合型的专业背景。
投资管理团队是一个复合型管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要有如下几类：
⏹经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
⏹金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
⏹技术类专业背景：
（包括地、测、采、选、冶等）
4
能力要求
投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力。
精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。
并应该懂得或具备相关的法律和财务分析知识。
4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。
结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产管理团队，主要有如下要求：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。
2
学历结构
根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以本科及以上学历为主。
3
专业结构
要求具备复合型的专业背景。
主要有如下几类：
⏹经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
⏹金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
⏹市场营销类专业背景
4
能力要求
资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。
资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。
5．建立一支素质高的生产运作管理团队。
矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2
学历结构
根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。
3
专业结构
生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专业。
4
能力要求
生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。
（四）人力资源管理需求
1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。
当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。
人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。
人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。
2、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。
创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。
因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。
一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。
要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。
确保公司发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。
3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理
人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。
因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。
要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。
二、公司人力资源现状分析
公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
（一）人力资源质量现状分析
员工队伍分类分析
（1）经营决策人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。
2
学历结构
截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。
3
专业结构
专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。
（2）管理人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月，公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。
2
学历结构
截止2005年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。
3
专业结构
专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。
（3）职能专业人才
序号
类别
现状分析
1
年龄结构
截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。
2
学历结构
截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。
因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
3
专业结构
职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。
总体分析，职能专业人才的专业难以适应
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