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战略管理1
战略管理
战略管理理论的产生背景及主要理论观点产生的背景
战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，８０年代受到冷落，９０年代又重新受到重视。
从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。
其背景原因主要在于50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。
到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。
在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，已经不适应新情况的发展了。
要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。
随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。
但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。
然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。
追其缘由，短命的根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的[[战略规划]。
主要理论观点
什么是战略管理呢？
战略一词原来是军事术语。
《中国大百科全书》中的解释是：
战略是指导战争全局的方略。
英语中战略叫“strategy”，在《简明不列颠百科全书》中的解释是：
在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
1965年，美国着名的战略学家安索夫在其着作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。
对于战略管理的看法有两大学派，行业结构资源学派和内部资源学派。
管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派：
设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
这十个学派可以分成三类。
从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。
其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。
最后一个学派是其它学派的综合。
但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。
战略管理理论的主要观点：
1、安索夫的资源配置战略理论观点
安索夫是美国国际大学的特级教授，着名的战略管理学专家。
他承担任过美国洛克希德公司的副总裁。
1963年离开实业界进入学术界。
由于他的成果显着，获得“公司战略之父”的美誉。
其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架。
（注：
着名管理学家钱德勒有一句名言：
组织随着战略变）2、波特的竞争战略观点
迈克尔·波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威。
同时，他还是许多一流公司、跨国企业的竞争战略顾问。
他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。
那么如何寻找这种报酬呢？
通过竞争战略达到目的。
（参见：
三种竞争战略）。
波特的着作《竞争策略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》被称为竞争优势三部曲。
波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。
哈佛大学的一位教授曾说过，世界上几乎每一位MBA毕业生都记住了波特的五种力量。
波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究之：
（１）新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要做出竞争性反应，因为市场的利润蛋糕将被刮分）。
（２）代用品的威胁。
（３）买方讨价还价的力量（利润的升降）。
（４）供应商讨价还价的力量（影响成本利润）。
（５）现有竞争者的对抗力（营销、广告等策略）。
这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。
3、安德鲁斯的目标战略理论观点。
认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切。
西方最新战略管理思想
战略管理思想是指，指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理的灵魂。
目前主要有三种战略管理思想：
战略联盟、战略竞标和战略再造。
企业战略再造的范围是整个经营单位，关注的焦点是所有重要的核心流程，再造小组对组织结构、目标体系、激励机制、公司文化、工作流水线采取全局观念；战略再造直接与战略目标相联系；战略竞标主要有以下几层含义：
竞争的对象是产品、服务和管理；目标是争做领头羊；过程是针对外部环境持续地进行；方法是比较和衡量。
战略联盟（StrategicAlliances）是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。
战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J。
Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R。
Nigel）提出的，它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的战略目标而达成的长期合作安排。
其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓“竞合”思想。
企业实行战略联盟的内在驱动力在于，企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处：
实现优势互补、减少重复投资、优化资源配置、扩大市场份额、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。
联盟的双方完全是平等互利的关系，“合则聚，不合则散”是联盟行动的基本原则。
战略联盟作为一种新兴的组织形式，既有很多成功的案例，也有许多失败的案例。
据有关专家统计，战略联盟的失败率介于30％到60％之间。
从众多实行战略联盟的企业实践来看，战略联盟获得成功的关键要素主要有四：
一是核心优势互补；二是实力大体相当；三是市场交叉程度低；四是企业文化兼容。
企业战略管理理论演进与展望
战略管理理论的产生和发展只有四十多年的时间，要对理论的演进作精确的分期或阶段划分可能是困难的，因为理论的探讨有其连续性和反复性，对同一问题的探讨在不同的阶段、不同层次有联系、交叉和重叠。
但理论的发展总是随实践的发展而发展，并和实践产生互动。
若承认历史实践发展规律性，则战略管理理论的发展有其内在的逻辑。
本文将战略管理理论的演进进行梳理，概括为早期的企业环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为中心的分析阶段，多种范式并存阶段。
企业战略管理早期的企业-环境综合分析范式
进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。
在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。
战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。
制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、战略评估、战略选择与战略实施。
这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。
可以看出早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。
以环境适应范式为中心的企业战略管理理论
20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。
随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。
这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位。
同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性。
因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。
环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
这个学派包括：
安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点（认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应），奎因的逻辑改良主义（认为战略就是对环境变化的逻辑反应等理论）。
产业组织分析也可以视为一种环境适应，只是更重视环境中的产业结构分析。
产业组织分析集中表现为结构-行为-绩效（S-C-P）范式，主要对市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系做实证研究，探索各种不完全竞争模型的实证与规范含义、政府反托拉斯活动的组织及其后果，旨在制定提高市场绩效的各种政策。
产业组织理论早在1959年随着贝恩的《产业组织》一书的出版而成熟，从时间上可以看到，产业组织理论是在卖方市场条件下形成的。
在卖方市场条件下，市场结构决定厂商的行为，而行为又决定企业的业绩，这种观点显然是成立的。
始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。
由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？
而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？
为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？
为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。
很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。
而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。
同样是基于环境的分析，网络优势论与波特的产业环境分析理论有相近之处，但波特是从产业结构的角度，来分析企业在其中的定位。
网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构成的网络中的定位。
这些组织包括与企业有直接或间接关系的公共部门、政府、大学、公共实验室、图书馆和其他信息中介机构，及私人部门、独立科研机构、供应商、客户、竞争对手等。
任何一个企业总是位于一个由这些组织构成的网络之中。
成功的企业往往位于一个有效的良好网络之中，拥有一个有效的网络，并在其中居于优势地位。
企业战略管理理论多种范式并存阶段
进入90年代后，由于科技的迅猛的发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。
在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。
包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竞合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种范式并存。
资源论。
1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。
资源论的假设是：
企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。
资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。
尽管资源论不断发展并在1990年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
钻石模型。
1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。
波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。
波特还分析了政府，机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。
在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。
每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。
一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。
在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。
波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。
可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。
波特的战略理论真正上升到了科学的层次。
因为科学的理论不仅是解释现象，还能指导人们正确行动。
当然波特的理论并非尽善尽美。
第一，对企业内部结构的分析过于粗造。
第二，没有对企业社会关系的分析。
平衡计分卡。
在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。
平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。
由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标！
。
经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分测评法（罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，1992）。
关于企业社会关系的理论。
企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。
尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。
二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。
从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。
1990年代从企业社会关系维度考虑企业战略的理论主要有以下几个方面：
博弈论。
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。
博弈论的基本概念包括：
参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。
博弈论与战略决策问题有着直接的联系。
以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。
在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
超强竞争理论。
在竞争理论方面，理查·达维尼提出超强竞争理论。
认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。
所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累成持久的优势。
组织理论中的新制度主义的观点。
以资源为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。
尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素（比如：
企业传统，网络关系，管制压力等），以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。
以资源为基础的观点也没有提出资源选择的程序，也就是企业是如何作出或未作出理性的资源选择来追求经济回报的。
决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。
这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念。
围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。
在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。
在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、职业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。
有机战略观。
进入新的世纪后，少数学者意识到战略管理理论丛林中绝大多数理论观点的机械性和片面性，以Moshe为代表的学者提出了有机战略观。
有机战略观将战略看作是一个适应性协调过程，引入了“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模型，展现了战略管理的一个有机模型。
有机战略观战略领域有三个核心问题：
战略的概念、将战略与其它结构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。
在战略的概念中，强调战略就是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的相互协调一致。
在组织+环境+战略+绩效模型中，强调将公司内部各要素和公司外部环境中各要素融合在一起同时考察，而不象传统大多数理论只考虑公司内部结构的某一维度，并将内部和外部割裂开来。
在战略管理的有机模型中，强调战略管理不是一个给定的过程，而是一个需要发起、培育、并且偶尔需要修改的过程、而且不断进行的过程，战略管理过程不限于单一循环或一个特定的战略。
另外，进入新的世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。
这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工企业家精神。
以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显着的业绩。
企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。
企业战略管理案例分析
“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。
（优势1：
定位）
在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
（优势2：
有成长的市场，学生认可）
学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利（劣势1：
无利润，反映经营管理问题）。
特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）。
这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。
同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。
（机会1：
说明特殊课程市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：
这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。
另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：
每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。
但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。
最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。
（劣势2：
资源不足、管理问题）与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，（威胁1：
出现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？
[问题]
1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？
2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？
3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？
分析：
1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。
才能保持品牌。
2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。
（1）公司战略层次上：
宜采用多元化战略。
（2）竞争战略层次上：
宜采用差异化集中化战略。
（3）职能战略层次上：
宜采用整体营销战略和人才开发战略。
3、问题：
暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
无法找到足够指导老师。
解决方案：
（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。
（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。
解决设施设备不足。
如解决课程编排上的冲突。
（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。
（4）特色经营，提高服务质量：
现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。
（5）加强营销力度：
应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。
如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。
（6）合理设计收费标准，控制成本。
力求盈亏平衡，略有盈利。
（可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大）-
案例
山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
（机会1：
有市场发展潜力）
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。
象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。
而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。
但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。
（劣势1：
不能满足顾客需求）
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。
毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
（威胁1：
竞争对手多，竞争激烈）
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场（优势1：
有一定的市场定位）。
但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。
最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，（优势2：
资金充沛）这笔资金使得他犹豫起来。
也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢？
他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的渡假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：
1．68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；
2．40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；
3．66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；
4．78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；（劣势2：
不能满足顾客需求）
5．38%的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？
如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？
[问题]
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？
2．你认为山居小栈的发展前景如何？
3．如何改变山居小栈现在的不利局面？
山居小栈案例分析
分析：
1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。
旅游局发布对当地游客
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