成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设.docx
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成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设
成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设
中石化森美（福建）石油有限公司
中石化森美（福建）石油有限公司（以下简称“中石化森美”），成立于2007年3月28日，同年7月24日正式投入商业运营，注册资本金18.4亿元，是一家中外合资的省级成品油销售企业，主营业务是成品油的零售、批发和直销，股东方是中国石化、埃克森美孚、沙特阿美，三家股比分别是55%、22.5%和22.5%，2009年股东方全部收回投资成本。
中石化森美从正式投营到2012年底的五年多时间里，累计销售成品油2703万吨，营业额1778.67亿元，实现利润81.86亿元，纳税47.7亿元；2012年，全年销售成品油561.1万吨，利润12.6亿元，拥有加油站960座，油库11座，员工1万人；2009年通过了4A级（最高级）“标准化良好行为企业”认证，2011年被国标委批准成为成品油商贸行业唯一一家国家级服务业标准化试点单位，2012年荣获福建省年度“标准化工作先进单位”荣誉称号以及埃克森美孚HSSE安全管理奖（亚洲唯一），还连年获得中石化集团公司HSE先进单位，最近3年连续在中石化集团公司的年度绩效考核中被评为A级（最高级）。
一、成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设工作背景
（一）解决跨文化管理整合难题的需要
中石化森美运营伊始，就处于中国、欧美和阿拉伯等相异文化交遇的状态，面临着多方面的跨文化管理冲突。
一是价值观念的冲突。
来自不同文化背景下的员工由于受到哲学思想、宗教信仰、风险意识的支配和影响，对于主客体关系、工作目标、价值取向、人际关系、财富和时间、风险控制等方面的观念不尽相同。
二是思维模式的冲突。
这主要是因为思维模式受到价值观念的决定和影响。
例如，中方强调团队意识，重视平均、平衡，来自埃克森美孚的管理团队非常重视法律和个体，具有强烈的自我意识。
三是组织行为的冲突。
中方讲究“差”等而非“平”等，组织内部论资排辈，因人设岗现象明显。
美方弱化等级观念，奉行能力主义，讲究标准化行为方式。
四是人际关系的冲突。
中方在沟通习惯上，不善于在办公桌上跟别人建设性地争论问题，走中间路线，强调人际关系上的互相依赖。
美方在上下级之间不讲究身份的对等，领导会直接指出下属的错误并坦率提出批评，就事论事，强调个体独立。
由此看出，多元文化冲突的表现形式和深层次原因具有多样性，如何以岗位标准化建设为抓手，最大程度地降低因文化冲突造成的跨文化管理问题，做到既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，形成合资企业各合作方都能认同和接受的独有企业文化，并创造出多元文化融合优势，实现企业的可持续发展，成为现实的迫切需要。
（二）适应体制变革后集中管控的需要
中石化森美运营初期，在承接了原中石化福建石油分公司的业务、资产、人员和管理模式的同时，也一并承担了解决市场空间小、竞争压力大、运营效率低和成本费用高四大核心难题的重任。
通过反复论证和研究，总裁班子认为只有从顶层设计着手，重组优化组织架构，构建起新型管控模式，才能为解决以上问题打好体制基础。
2007年8月～12月，中石化森美实施了省市一体化改革，通过拆分地市级公司，简化管理层级，对职能、权责、流程、岗位重组优化，全省系统建立起五条运营管理专业线：
加油站零售、商业客户批发直销、油品仓储、财务会计核算、党群工团，从体制上实现了省市两级管理向总部一级集中管控的转变，构建起与行业内国际一流公司看齐的扁平化、垂直化、专业化的管控模式框架。
组织架构调整后，配套机制建设只有相应跟上，才能确保企业在轨道内高速前行。
为此，彻底打通顶层设计要求层层分解“到岗到人”的企业运营管理通道，建立起管理责任标准和岗位操作标准相结合的企业标准化运营管理机制，充分满足体制变革后企业集中管控的需要，成为迈不过的一道坎。
（三）实现内部运营管理精细化的需要
从现阶段看，中国很多企业基本还处于经验管理阶段，体制不规范、制度不健全、基础工作薄弱，尤其是精细化程度不高、管理的稳定性差，表现为人治色彩浓，制度标准意识淡薄，管理方式和企业秩序受最高决策者个人影响极大。
这些问题极易导致企业管理上的随意性和低效率。
在成品油销售企业中，或多或少存也存在这些问题，由于内部运营缺乏稳定的管理体系，也就缺乏可持续积累的基础和原点，造成优秀管理者的知识和经验得不到充分挖掘和传承，而新上任的管理者往往倾向“推倒重来”，不习惯在前人基础上继承和发扬，组织知识始终得不到有效沉淀，精细化管理也只是停留在美好的愿望阶段。
中石化森美为了避免重蹈覆辙，决策层认为未来的企业竞争一定是管理体系之间的竞争，为此，必须以标准化为方法论，借鉴国际同行的先进经验，扎扎实实从基础做起，一步一个脚印的前进，通过构建包括岗位工作标准体系在内的企业标准化管理体系，推动企业运营管理的精细化工作深入开展，从而实现企业基业长青。
（四）促进岗位执行力强化提升的需要
中石化森美脱胎于国有企业，运营管理的前几年，企业各个层级的执行力不强，主要表现为企业战略执行难、文化理念落地难、制度标准执行难和管理决策执行难。
究其原因，在于企业战略、文化理念、制度标准和管理决策，与岗位之间存在“执行黑箱”，使得有关要求难以落实到岗位。
导致“黑箱”存在的原因在于：
一是上下脱节，即企业经营战略与岗位工作目标之间脱节、企业的价值理念要求与员工自身的价值观念之间脱节、企业的制度要求与岗位的可执行性之间脱节、管理决策要求与员工的岗位职责之间脱节；二是能力欠缺，无论是知识技能、专业经验，还是工作质量、行为表现，许多岗位人员都难以胜任工作要求。
由于岗位是企业的组织细胞，细胞不健康，整个肌体难以强壮，因此在某种意义上说，岗位能力低下才是制约企业执行力难以提升的本质原因。
解决岗位执行能力问题是一个系统工程，如何通过合适的方式方法，使得企业内部舞台上的演员，即岗位，明确知道自己的角色定位（岗位使命）、唱腔要求（岗位职责）、表演程式（操作流程）、表演功底（操作方法和操作知识）、成名成角（职业生涯）等，从而有的放矢地有效提升自身的表演水平（执行力），成为企业标准化工作的重中之重。
二、成品油销售企业强化执行力的岗位标准化建设内涵和主要做法
中石化森美以“标准立本，使命落地”的战略目标为引导，以企业标准体系的全面导入和多管理体系的融合为战略契机，以岗位管理多要素为重点，明确岗位标准化建设指导思想和目标，建立起全岗位覆盖的工作标准体系，并以此为抓手，在企业全面实施岗位标准化管理，有效提升了各层级人员的岗位胜任能力和执行能力，为企业的良性发展奠定了坚实的基础，有效支撑了企业服务型运营管理模式的构建，提升了企业的整体运营效率。
主要做法如下：
（一）明确岗位标准化建设的指导思想和目标
1.指导思想
中石化森美秉承统一、简化、协调、优化的标准化工作原则，针对岗位性质的复杂程度，按照岗位是核心、流程是主轴、标准是要点、方法是关键、工具是手段、协同是目标的指导思想，从岗位界定、岗位文化、岗位职责、操作流程、工作细则、绩效考评、岗位工具箱、岗位知识库8个岗位管理要素，对岗位进行标准化的全方位规范，并通过工作标准体系的建立，《岗位工作标准》及《岗位工作手册》的文本编写，以及岗位信息化门户的开发，对岗位标准化建设工作予以系统性固化，实现岗位标准化的全生命周期管理。
其中，“岗位是核心”强调的是把岗位作为企业战略、决策、制度、文化落地的承重点；“流程是主轴”强调的是把岗位职责予以细化分解，形成完整的操作流程（工作任务与工作流），并在流程的每个节点上，把企业的战略、决策、制度等要求予以明确；“标准是要点”强调的是在岗位操作流程的节点上，从质量、数量、时间、成本、费用、程序等方面一一对应的建立具体的达标要求；“方法是关键”强调的是对岗位操作流程中各节点所涉及到的工作任务，相应的研发、总结、提炼、优化工作方法，形成岗位工作方法库；“工具是手段”强调的是支持岗位工作方法实施的软性工具；“协同是目标”强调的是以岗位作为连接点，实现职能部门之间、岗位与岗位之间、岗位与职责之间、职责与流程之间、流程与标准之间、标准与方法之间、方法与工具之间的全面协同，整体形成合力，推动企业战略目标的实现。
2.建设目标
中石化森美的岗位标准化建设具体目标可以概括为构建一个体系、编制两套文本、实现三大功能、做到四种变化。
第一、构建一个体系。
构建“工作标准体系”，这是公司全面导入企业标准体系、全方位实施标准化管理整体工作中的重要组成部分。
企业标准体系由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系三个子体系组成，如图1和图2所示。
图1企业标准体系结构图
图2企业标准体系递进结构图
第二、编制两套文本。
针对企业决策层和部分管理层岗位，按照GB/Tl5498《企业标准体系管理标准和工作标准体系》中对工作标准的编制要求，针对每个岗位都编制《工作标准》；除此之外的所有岗位，在GB/Tl5498《企业标准体系管理标准和工作标准体系》要求的基础上，进行创新深化，为每个岗位开发《工作手册》。
第三、实现三大功能。
一是积累功能。
通过岗位工作标准和工作手册的开发，实现隐形知识显性化、碎片知识系统化、低阶知识高阶化，每个人的岗位工作经验和智慧由此实现传承积累。
二是样本功能。
每一个上岗者，都能根据工作标准和工作手册进行岗位操作，提高工作的一次成功率，缩短岗位成熟期，实现最佳作业方式分享。
三是管理功能。
管理者可以通过岗位工作标准和工作手册，清楚地知道下属的工作内容、工作流程、工作标准和工作方法等，实施科学管理有了明确依据。
第四、做到四种变化。
一是岗位标准化。
把技术标准体系和管理标准体系的落脚点放在工作标准体系上，使得岗位被纳入到标准化管理的范畴，同时，以岗位界定、岗位文化、岗位职责、操作流程、工作细则、绩效考评、岗位工具箱、岗位知识库8个要素为标准化对象，使得岗位标准化的内容科学、完备。
二是操作方法化。
以岗位操作流程为主轴建立起一整套操作方法，使得岗位操作事事有标准、事事有方法、事事有工具，最大限度地摆脱人为因素对岗位人员工作能力的制约。
三是执行岗位化。
通过工作标准体系的建立，把各层级的“执行”动作具体化在岗位责任、岗位标准、岗位流程、岗位方法和岗位考核之中，实现组织、人员、任务、责任、时间、资源、检查和考核落实。
四是管理顺畅化。
工作标准体系的构建是以组织结构为基础、以流程为主线、以工作为主体，通过上下流程的全面对接，实现决策层、管理层、执行层和操作层的纵向一体化，解决管理链条中的脱节问题；同时，通过岗位界定中的协调界定、跨岗位的流程对接，实现部门之间的直接协作与直接沟通，实现组织之间的横向协调化。
（二）建立标准化建设的组织机构与运作机制
1.成立标准化管理机构
中石化森美企业标准化管理机构分为公司标准化委员会和标准化办公室两级。
其中，标准化委员会是公司标准化工作的领导和决策机构，负责人由公司的总裁担任，委员由公司总部各职能部门负责人担任。
标准化办公室是企业标准化委员会的常设工作机构，也是企业标准化管理的专业机构，组成人员为公司总部各职能部门抽调的业务骨干，主要职能包括组织制定并落实企业标准化工作任务和指标，编制本公司标准化工作规划、计划；组织制定、修订企业标准，并对标准实施情况进行监督检查和组织复审等。
2.建立标准化运作机制
中石化森美企业标准化的运作管理采取的是虚实结合的管理机制，主要特点有三个方面：
一是部门定位为虚拟化组织。
标准化办公室并不属于公司总部职能部门的正式编制序列，但日常办公联系设在总部发展规划处。
二是岗位人员以兼职为主。
组成人员为公司总部各职能部门抽调的业务骨干，他们日常在各自所属的部门工作，同时兼岗承担标准化专项工作职责，公司由此形成了标准化管理网络，搭建起标准化工作的良好沟通桥梁。
三是日常运作上常态化和专项性相结合。
标准化办公室建立了周例会制度，会议检讨检查上周工作、布置安排下周任务，各成员领任务回到本部门开展标准化的相关工作任务，同时，对于标准化工作中遇到的重大专项性工作，会进行短期集中。
这种虚实结合的机制，既能够保障标准化工作目标任务的实现，又能够确保标准化工作与企业的日常运营管理紧密结合，可以有效防止两张皮现象发生。
（三）实施工作标准分类并进行工作手册建模
1.工作标准分类
无论组织机构繁杂与否，岗位基本可以按管理层级由上自下划分为四类，即决策层岗位、管理层岗位、执行层岗位和操作层岗位。
从工作内容看，层级从高到低的岗位，呈现出自选动作（创造性劳动）逐步减少，规定动作（重复性劳动）逐步增多的趋势，见图3所示。
图3岗位工作内容与岗位层级的对应关系
中石化森美把公司总裁班子定位为决策层岗位，公司总部的部门正职和地市机构的一把手（两类统称“省管干部”），以及总部的其他管理人员，归类为管理层岗位，地市机构的其他管理人员属于执行层岗位，作业一线人员属于操作层岗位。
中石化森美针对各层级岗位工作内容的不同性质，把岗位工作标准文本分为两大分类，即岗位工作标准和岗位工作手册。
第一类：
岗位工作标准（高阶岗位）
针对自选动作比例高的岗位类别，即总裁班子和省管干部（统称“高阶岗位”），把岗位工作标准的构成要素界定为：
任职资格、职责与权限、工作内容与要求。
第二类：
岗位工作手册（中低阶岗位）
针对规定动作比例高的岗位类别，即总裁班子和省管干部之外的所有岗位（统称“中低阶岗位”），把岗位工作手册的构成要素界定为8个模块，即岗位界定、岗位文化、岗位职责、操作流程、工作细则、绩效考评、岗位工具箱、岗位知识库，具体构成见图4。
构成要素的含义界定如下：
——岗位界定是指对岗位工作本身的内涵和外延的规范描述，包括任职资格和工作描述两大部分；
——岗位文化是统帅岗位工作规范和准则的依据及价值观，它是岗位操作的最基本理念；
——岗位职责是对岗位的职责范围、工作内容、工作过程以及要达成的工作结果或目标的界定；
图4中低阶岗位标准构成要素
——操作流程则界定了企业运作的业务流程，且把业务流程的各个环节直接分解到所涉及的岗位；
——工作细则是岗位环节操作的基本依据；
——绩效考评是岗位全面考核，实现考核岗位化、过程化和结果化；
——岗位工具箱是每项工作、每个流程环节相配备的操作工具；
——岗位知识库是任职者在工作实践中所获得的认识、经验、技术和方法的总和。
2.岗位工作手册开发建模
从岗位的综合素质分类看，高阶岗位的综合素质普遍高于中低阶岗位，高阶岗位需要做正确的事情，即要讲究效益，中低阶岗位需要正确地做事情，强调的是效率。
中低阶岗位由于综合素质低于高阶岗位，往往在执行能力上也弱于高阶岗位，根据木桶原理，企业的整体绩效水平取决于那块短板，而短板就往往存在于中低阶岗位中。
因此，对中低阶岗位实施标准化管理对于企业全面提升执行力的意义更大。
基于以上认识，中石化森美在岗位标准化建设坚持全员覆盖的前提下，尤其重视中低阶岗位的标准化建设，在岗位工作手册的开发上进行了深化和创新，构建了标准模型，具体构成见图5所示，其中的建模思路为：
通过以岗位为管理单元、以任职资格为前置条件、以工作描述为管理对象，构建起岗位界定（岗位该做什么不该做什么）、岗位文化（按照什么理念进行岗位操作）、岗位职责（按照什么方式区分权责范围）、操作流程（按照什么具体流程来操作）、工作细则（按照什么定量定性标准来操作）、绩效考评（根据什么绩效标准来考核）、岗位工具箱（采用什么工具进行操作）、岗位知识库（按照什么技术和方法来操作）八大系统，一揽子解决岗位执行能力提升过程中的管理对象问题、管理基础问题、管理理念问题、任职资格问题、职责界定问题、流程细化问题、标准尺度问题、方法工具问题、绩效考核问题，实现技术标准和管理标准中各项要求在岗位上的分解落地，做到岗位人员对企业战略、企业文化、企业制度标准、企业管理决策的有效执行，最终做到企业使命落实到岗到人。
图5岗位工作手册开发模型
（四）开展标准体系的构建及岗位标准的开发
中石化森美岗位标准化建设的主体工程是构建工作标准体系，并在该体系框架内，按照全员岗位覆盖的原则，针对每一个岗位开发岗位工作标准或岗位工作手册。
具体来说，工作标准体系的建设过程包括了五个步骤：
制定实施方案、开发编写工具、配套基础工作、组织实施编写、批注发布实施。
如图6所示。
图6工作标准体系建设步骤
1.制定实施方案
中石化森美岗位标准化建设属于公司全面导入企业标准体系整体工作的第三部分——工作标准体系构建。
这项工作启动之前，公司着重抓了实施方案的制定工作，包括制定了编写工作标准的总体工作方案、工作计划、阶段工作指南、实施细则等文件10余份；明确了此项工作各阶段性的时间节点和达标要求，并把实施细则予以表格化、图片化，便于工作人员理解和掌握，同时，还进一步明确与标准化建设相配套的一些要求，如例会制度、审核机制、宣传机制及培训机制等，确保工作有序开展。
2.开发编写工具
各种标准编写规定和模板的开发，是确保企业标准编制合规的前提和基础，这项工作的本质是制订标准之标准。
为了让所有岗位工作标准及工作手册的编写都有章可循、有样可依，确保岗位标准化建设过程的科学性和最终文本性成果的规范性，开发编写工具——工作标准的编写规范要求，就成为整个工作中的重点之一。
中石化森美对此极为重视，在整个标准化建设工作中始终坚持这一做法，参照《标准化工作导则第1部分：
标准的结构和编写》（GB/T1.1）、《标准编写规范》、《标准编号规定》等规范性文件或专著，结合公司的实际情况，开发了一系列的标准编写工具：
标准化系列基础文件的编写规定，包括技术、管理和工作标准中普通标准的编写规定，如《企业标准编写基本规定》、《企业管理标准编写基本规定》和《企业工作标准编写基本规定》等；企业治理结构基础文件的编写规定，包括《部门职能流程管理手册编写规定》、《部门说明书编写规定》、《岗位说明书编写规定》、《岗位工作手册编写规定》等。
在《岗位工作手册编写规定》里面，从九个章节、五个附录、两张图，以及二十二表格等多个维度，对如何编写好岗位工作手册，进行了详尽地规范，形成了在全系统内推行的统一模板，为确保编写成果质量奠定了扎实基础。
见表1所示。
表1岗位工作标准编写规定内容一览
章节
附录
图
表
1
范围
1
岗位工作手册标准格式
1
岗位操作流程编号实例
1
岗位工作手册的内容构成和编排顺序
12
操作流程工作细则的构成要素
2
规范性引用文件
2
岗位工作手册的名称编写示例
13
操作流程工作细则编写示例
3
术语和定义
2
岗位主要操作标准类型及建立方法
3
岗位界定的内容构成
14
“绩效考评”章的内容构成和编排顺序
4
结构及要素编排的规定
4
“操作流程”章的内容构成和编排顺序
15
考核工作流程节点描述
5
格式范本
3
岗位操作方法系统
5
流程构成编写文本格式示例
16
考核工作流程节点描述表中的要素规定
6
印刷幅面
2
岗位绩效考核流程图示例
6
工作任务模块拼音码
17
“考核结果运用”的内容构成和编排顺序
7
概述要素的编写
4
岗位工具系统
7
流程节点编写文本格式示例
18
岗位工具箱的内容构成和编排顺序
8
正文要素的编写
8
岗位操作流程设计的步骤
19
岗位工具使用索引表编写示例
5
指标解释表的编写
9
岗位职责分解示例
20
“岗位知识库”章的内容构成和编排顺序
9
补充部分的编写
10
工作项拆分示例
21
专业知识的广度及要点分布
11
“操作流程”章的内容构成和编排顺序
22
加油站某些专业知识的广度及要点分布示例
3.配套基础工作
企业工作标准体系的构建工作，本质上是要把“岗位”这个最小的组织细胞纳入到一个科学的框架内，以便对其实施全生命周期的管理，因此，各种工作标准文本的开发和编写，是对工作标准体系构建成果的文本固化。
在此之前，围绕岗位标准化建设，开展了一系列的配套工作。
一是要解决岗位任职资格开发问题。
通过体制改革和人员定岗定编工作，规范了岗位名称、明确了岗位使命，解决了岗位存在价值的基本问题，在此基础上，以《胜任力指标词典》建立为核心，从教育、经验、知识、技能、职业素养和其他外显特征六个方面，对每个岗位的具体要求进行了逐项界定，为岗位任职资格开发奠定了基础。
二是要解决岗位职责流程确定问题。
通过公司交叉事权的划分和部门说明书的编写，规范了企业的流程管理体系，明确了各部门的使命定位和职能划分。
在此基础上，通过岗位与交叉事权、岗位职能的匹配，科学界定了岗位职责，为岗位操作流程的梳理、界定和细分，找到了科学合理的依据。
三是要解决岗位操作标准来源问题。
通过技术标准体系和管理标准体的建立，以及企业文化理念体系的建立，从制度层面、整体方面、体系方面规范了企业的运营管理要求，使得岗位操作流程上每个节点建立定量和定性的标准，有法可依、有据可查、有源可溯。
四是要解决岗位绩效指标界定问题。
通过战略目标管理体系和绩效管理体系的建立，以及部门说明书和岗位说明书的编写，从战略层面、部门职能层面和岗位层面，为岗位绩效指标贯通了分解路径、匹配了分解内容。
4.组织实施编写
一是下达任务。
标准化办公室在启动工作标准体系构建工作最后，向总部16个职能部门下达了岗位工作标准和岗位工作手册的编写任务，要求每个岗位都要编写岗位工作标准文本。
其中，在地市有分支机构的职能部门（称之为“专业中心”）要负责本专业线从作业一线到地市级再到总部所有岗位的工作标准文本的编写。
二是培养专家。
标准化办公室成员作为第一个吃螃蟹的人，在如何进行编写以及提高编写技巧方面，首先得到了培训。
当他们成为熟手和专家后，就要为所属部门岗位人员编写工作开展培训和指导工作。
三是树立标杆。
在公司内部重点挑选一些岗位，集中该岗位中的优秀人才，开展编写工作，树立样板，对其他岗位发挥典型示范效应。
例如，针对操作性强的岗位——加油员，总部零售管理中心就从全省选拔抽调了4名优秀的加油站站长，用集体智慧共同开发《加油员工作手册》。
5.批注发布实施
岗位工作标准文本编制完成后，采用“三维评审法”，从评审原则、评审内容、评审主题三个维度对编写好的每个标准文本进行评议，然后按照“部门负责人核、标准化办公室负责人审、总部分管领导定、公司总裁批”的原则，进行系统、全面地审批，营造“协商一致”的编写氛围，最后发布实施。
（五）打造企业协同管控标准化运营管理平台
1.标准化平台的理论模型
为了把写在纸上的岗位职责、操作流程、工作细则、工作要求等内容，通过信息化手段固化下来，让岗位人员在信息化的“轨道”内规范开展工作，提升执行力，中石化森美结合标准化建设工作，于2010年初启动了“标准化一体运营管理平台”（简称“标准化平台”）项目建设，并于同年7月份正式上线运行。
该平台建设遵循的原理是集成和协同，即通过打造一个基于岗位门户应用的协同管理平台，实现物流、信息流、资金流和工作流的集成和优化运行，实现人（岗位）、物（技术）和事（经营管理）三要素的多维度协同，提高企业运营管理的敏捷化和智能化程度。
如图7所示。
图7标准化平台构建理论模型
2.标准化平台的建设目标
为岗位人员搭建个性化/信息化的岗位工作环境，实现以岗位工作门户为展示方式的、以信息技术为手段的企业运营管理协同化。
用户通过统一的安全身份认证后，登录集成系统，在岗位门户内方便地处理以工作流为核心的各类职责事宜，查找使用制度和标准，发布和获取信息，满足日常综合业务操作和办公管理工作的要求。
通过该平台，企业打破信息化建设中存在的三大孤岛现象——即“信息”/“资源”/“应用”孤岛，实现制度管理和落实的标准化、信息化和流程化，防止制度“写”和“做”出现两张皮现象。
3.标准化平台的实现功能
标准化平台的主要功能模块包括“岗位信息门户”、“流程中心”、“标准化一体文档库”、“异常管理”
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