东方国际物流集团发展战略目标定位与实施.docx
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东方国际物流集团发展战略目标定位与实施
东方国际物流集团发展战略定位与实施
中国物流成本占GOP的比例，高出欧美、日本等发达国家将近一倍。
而且从业人
员的业务水平和效率差距更大，但这也说明，通过行业整合和改造，中国物流成本还可
以大量节约。
3.1.2国际竞争与合作
W下O的《服务贸易总协定》将服务贸易分为12大类，而国际物流的核心货运代理
服务被列入第11项的第8款，参与了我国加入W下O的谈判。
按照协定，允许外方经
营国际货运代理的股份比例不超过50%;入世1年后，允许外方控股经营国际货运代
理业务;入世4年后，允许外商独资经营国际货运代理业务。
WTO为外资的物流企业
进入中国物流市场大开方便之门物流行业。
外商对制造业的直接投资额所占比重逐年增加，伴随着国际产业的向中国转移，中
国成为世界制造业中心，外资物流也随着制造业的转移进入中国。
其投资领域几乎遍及
了物流的每个环节，国际货邮及快递业（FEDEX、TNT、UPS、DHL），国际货运代理
业（SCHENKER、NlppON）海运（MAERSK、MoL、APL、HYUNDAI、KL创E），物流产
地业（普罗斯）。
在中国很多大企业都有自己的物流部门，这对中国物流需求来说是一个巨大的推动
力。
无论是对中国内部的物流发展，还是国际间的物流发展，对于一个物流公司来说，
几乎每一个行业的需求都是越来越大。
如在高科技和汽车行业，电气设备和机械方面都
有巨大的商机，这方面中国现在已经达到了可以和西方国家相媲美的程度。
而其中国存
在后发优势，可以从很多发达国际所犯的错误中吸取教训，避免重蹈覆辙。
物流业在中国正处在一个高速发展的过程中，但在物流业发达的国家，物流业已经
是一个成熟的服务行业。
相比之下，我们只是刚入了门，尚处在起步阶段，还有很多基
础设施、管理规章、法律法规有待完善。
但是一些区域，特别是沿海地区表现出来的潜
力，让我们坚信物流业在中国会很快会走向成熟。
3.1.3国际物流业的不断发展
随着科技的不断进步，特别是互联网的发展，对原有的贸易方式产生了巨大的冲击。
全球普遍从订单、采购、库存、销售的周期都要比十年前更短、效率要求更高，而要实
现这些改变，除了互联网之外，另外一个要素就是—物流。
经济全球化的发展对物流
管理提出了各种各样的需要，并引起了物流中大量的各自发展趋势:
物流系统的重新构
造，制造商正通过将其生产和库存能力集中于更少的地点而重构其物流系统;公司供应
链重组，开始将其主要精力集中在核心竞争力上;市场需求的多变对供应链中的在制产
品流动效率越来越高;通过不同运输方式的最优使用和ICT的使用，使运输和仓储管理
达到精细化;产品本身的特点将影响物流系统的改变;随着工业活动的全球扩张，物流
将涉及从原材料到用户的整个供应链的更多的物质流和信息流;物流活动的外包化趋势
越来越显著，日新月异的技术的出现将得到更多的重视。
3.1.4中国物流业的发展趋势
（l）资金投入力度加大，资本运作得到普遍应用
行业新增资金（国家重点扶植资金，风险投资），将以企业为单元逐步投入到旨在
提高服务能力的网络、物流仓库、集装箱车队，船舶代理，信息系统、货运代理设备等
方面的建设中，促进物流行业的产业化发展。
伴随跨国企业改革的深入，具备较强资金实力的企业将更多地采用资本运作的方式
进行资源整合，市场面临重新洗牌。
（2）市场竞争日趋激烈
竞争成本（资金、人才等）将会不断提高，以获取在市场进入的资质和市场份额瓜
分的赢家，高端物流市场的“进入门槛”提高。
③市场集中度有所提高
通过优胜劣汰，物流企业的强弱等级逐渐径渭分明，在不断扩大的国内第三方物流
市场中，部分强势物流企业将向行业领导者演进，逐步在相关细分市场产生主导作用。
3.2东方国际物流集团的现状
中远以航运为主、中外运以货运代理及全国性的网络覆盖见长，东方国际物流侧重
于上海口岸的货运代理及其延伸服务，尽管业务上也存在交集，但还是各有各的优势。
东方国际物流作为一个以运输为主业，具有航运、船代、货代、报关、仓储、集卡
运输、综合物流等多项功能于一体的综合物流企业，下属主要的全资，控股子公司二十
八家，平均每家公司的注册资金一千万人民币。
从上世纪80年代开始，伴随着改革开放，在宏观调控下的市场经济逐渐替代了原
来的计划经济，国际上主要的航运和货运代理企业先后进入中国市场，随着承运工具从
500TEUD的支线船到8000TEU以上的干线船，货运代理企业的数量也犹如雨后春笋，
在激烈的市场竞争中，东方国际物流基本上是处在随波逐流的状态，没有能够脱颖而出。
拥有国际立体网络服务体系的外资跨国物流企业可以提供全球的门到门服务，中、小型
国内物流企业凭着灵活多变的服务特色也不断迎头赶上，东方国际物流也没有绝对的竞
争优势可言，原有入行门槛高的政策保护逐渐退化，核心竞争能力的也今不如昔，东方
国际物流传统业务的利润空间已经越来越狭窄了，本着更好服务于外贸，追求规模效应
的目标，关注企业的盈利模式，成为了东方国际物流战略的一个重点。
使东方国际物流
必须考虑其今后产业升级的方向。
另一方面，国内的经济开发区、保税区、综合产业的构建越来越普遍把供应链作为
核心内容。
随着改革开放的深入，外商投资环境的改善，使得无论是在中国的跨国公司，
还是本土的国企，民企，除了低成本之外，对高效率的综合物流需求也将越来越多。
在此形势下，东方国际物流集团，遵照现代企业制度的要求，按照“资产一体化、
产权多元化、经营专业化、市场区域化、信息网络化”的思路，通过不断的整合和发展，
合并两家国有全资公司（上海佳达国际货运有限公司，上海新文捷国际货运有限公司）
建立起“航母级”的海运订舱平台;利用国资背景，人脉，在洋山地区购置物流用地，
兴建分拨中心;依托现有的空运物流仓库，积极展开和外资物流公司的合作;获得船舶
代理的资格，购置船舶。
不断的根据市场导向，满足客户的需求，树立了自己的品牌效
应，无论是客户群，还是供应商（船东），包括海关，商检都建立了确立了自己的形象，
为今后的发展，积累了应有的底蕴。
然而，近年来仓库管理成本高、货运代理利润率低、船舶租赁风险大，各职能部门
缺乏有效沟通与合作，经营体系不畅。
致使客户资源、国有资产流失。
3.3东方国际物流集团面临的问题
目前的东方国际物流只是具备了综合物流公司的硬件条件，但在以下方面还存在很
多问题。
（l）企业利润不稳定，对货运代理的重视不够
东方国际物流集团的主营业务收入的主要是来自于货运代理、船舶租赁、仓储车队
这三个方面。
由于船舶租赁这项业务是在2004到2007年经济高速发展的时候，开始涉
足的，此期间集团充分享受到了船舶租赁的“高投资”、“高回报”，一个只有10多个人
的船舶租赁公司的利润也一度占据了整个集团利润的近80%。
而1000多个员工从事的
货运代理和仓库车队两项业务加起来的利润只占了整个集团利润的20%，所以在这几年
里集团对货运代理，仓储车队的关注和投入，都有所下降，特别是对货运代理，只看到
货运代理利润率较低，管理难度大，忽略了其投资少，收益稳定的特点，对货运代理的
定位只是维持，以至于错过了扩大市场份额，创造规模效应的机会，同时作为货运代理衍
生服务的仓储车队服务也受到了制约。
2008年下半年以后船舶租赁的“高风险”的特点
（2）销售策略保守，风险防范措施单一
货运代理的市场份额，是每一个传统的国际物流企业追求的一个硬性指标。
它不仅
仅是国际物流企业生存的一个重要基础，对于企业的市场竞争中立足也是至关重要的。
可惜的是，就目前而言，虽然东方国际物流集团在市场上的影响力，知名度，还是不错
的，但是和它的竞争对手，中外运集团差距还是很大的，特别是最近三年里，中外运通
过率先大胆的推行客户的房产抵押，以提供较长的信用周期，解决经营规模的扩大和风
险控制这一矛盾，吸引了大量的客户群。
而东方国际物流集团至今还只是停留在维护少
数几家的外资跨国企业客户，和一些普通的同行客户，信用周期，服务质量都没有优势
可言。
在短期内，由于公司体制的关系，这些差距是无法缩短的。
管理上的创新，并不
意味着一定要有耳目一新的新政策，新方法，可以把在别的行业非常普通的，非常原始
的措施移植过来，也会产生积极的效应。
（3）服务理念落后，物流概念狭隘
各分、子公司的主营业务基本还是停留在传统的订舱、地勤为主的低附加值服务。
虽然这的确是企业生存的基础，但是传统的一买、一卖的过程带来的利润空间越来越狭
窄，这只能是维系，根本谈不上主动地开发客户的物流需求，培育物流业务市场。
必须
看到经营范围的转型和创新是要有个积累的过程，而这个过程是建立在长期对市场了
解，熟悉的基础上的，它的变现形式是一蹦而就的，但是这个积累过程的本身不是短暂
的。
传统的认识上偏差导致了国际物流业务的被认为是帮外贸企业寻找进出关境的承运
工具，而现代物流业务是独立于东方国际物流传统业务的一项新业务，两者之间的联系
时独立的。
因此，落后，片面的理念直接导致了，东方国际物流集团业务的增量完全是
被动的建立在上游的外贸业的出口增量上，缺乏主动性增量。
（4）高端人才匾乏，梯队建设力度不够
人才资源是任何一项业务的推进的关键因素，物流也不例外。
就传统业务而言，行
业的特殊性，造成入行的起点很低，一般的职校生经过短期的培训，就能上手，但如果
要做到熟练工，只能是从最低层做起（如果从基层做的话，工资很低，但会积累一些人
脉，资源，经验），所以，一般刚毕业的本科生不太肯去从事这项工作，造成目前的物
流从业人员，整体的文化素质不高，行业欠规范。
潜规则猖撅。
不过经过若干年后的洗
礼，这个现象应该会改变。
东方国际物流在人才资源方面远不如其竞争对手，中外运，
外轮代理。
从物流业务拓展和业务业务升级的需要来看，东方国际物流在相关的人才资
源方面更是捉襟见肘，‘懂业务的不会管理，管理的人不懂业务。
缺乏人才资源是困扰东
方国际物流开放和经营物流项目的一个难题。
（5）物流网点过于集中，发展不平衡
网络的分布情况将直接影响到物流业务的拓展，和其竞争对手中外运相比，东方国
际物流的业务核心还基本在上海，全国网络建设速度和力度都不够，这固然和纺织为主
的客户群的地理位置分布基本在江浙一带有关，但是作为一个大型的物流集团来说，长
远规划中，如果没有较全的网点配套服务，就行不成点与点之间的连接通道，这应该算
是东方国际物流今后发展的瓶颈。
东方国际物流国内网络的这种不畅不仅影响了其物流
业务的开展，同时也限制了其传统业务的服务深度和广度。
另一方面，海外网络的缺乏，
客户的服务需求，基本上是外发为主，这样境外服务的质量就无法控制，也失去了拓展
海外市场的机会。
（6）信息技术重复投资，缺乏整体性
虽然在上个世纪九十年代初，东方物流集团上海佳达国际货运有限公司内部的IT
自行开发了用ORACLE大型数据库编写的物流系统，但时至今日集团旗下的子公司的
物流软件系统各异，而且基本都是外包的，没有统一的信息平台，标准化难以实现，每
个月的数据统采集，还停留在，EXECL的手工统计，数据虚报，不实，很难避免，编
制的报表也就缺乏可靠性。
业务系统的开发也是断断续续，没有稳定的发展方向、明确
的目标。
这三年里，东方国际物流高度重视信息化建设，在人力、财力上，相对同行业
的投入也相当大，当初开发oracle系统的原上海佳达国际货运有限公司内部的IT部门
也以升级麦格纳公司成为独立法人，但总体上仍然是各个企业自行开发，重复投入，虽
然可以利用数据接口技术，但彼此的信息系统之间的连接和实现数据共享，还是有诸多
不便，所以实际的推进效果并不尽如人意。
东方国际物流在信息技术方面只是停留在单
兵作战，这样的系统模式很容易被复制，没有自己的核心竞争力，和国外先进的物流企
业相比是滞后的。
（7）软、硬件设施的配套缺乏有机结合
一方面仓库设施主要经营方式是对外承包。
另一方面集团内部货运代理的对仓储需
求，却是以外包。
两者各自为政，既增加了企业成本，又给了竞争对手盈利的渠道。
物流业务离不开必要的软硬件设施的支持，东方国际物流集团自成立之日起，在硬
件设施上的投资总体上来说，力度和效果还是不错的，目前，东方国际物流集团的主要
的物流仓库是:
外高桥物流中心、外高桥保税物流中心、浦东国际机场空运物流中心、
上海第三海关监管库、松江物流中心、宝山集装箱堆场、宝山物流分拨中心、物流仓储
分拨中心、金桥医药物流配送中心。
这些仓库的建立年限不长，硬件设施普遍都是不错的。
东方国际物流虽然有众多的
硬件设施，但业务操作缺乏统一的信息系统的支持。
货运代理和仓库之间没有形成有效
的网络连接，没有为自己的集团客户，提供有效的服务。
因为缺乏有效的仓库资源共享，
统筹规划，没有形成以点到面的覆盖。
3.4问题形成的原因
（1）经营模式陈旧，盈利模式不合理
应该说，构成物流服务的基本元素应该是一致的，差距和分歧主要是在意识形态上，
具体表现在于以下几个方面:
①上下游机械合作，没有提到战略的高度
传统业务中，船公司，物流公司，贸易公司是一种简单的委托和被委托的关系，各
自有自己不同的利益，各自向自己的下游提供着有偿服务;而在现代物流业务中，这三
者之间是一种互动的牢固和持久的战略合作关系，三者缺了任何一方都不行，尽管这种
关系必须也是通过委托的方式建立的，彼此提供的也是有偿服务，但每种委托都是双赢
的委托关系，虽然这种双赢可能不是平均的，也不是同步的，但从长期目标和资金流转
的规律来看，最终三方的利益是一致的。
②利润来源不合理，影响商业诚信度
传统业务的利润是建立在信息不对称或者垄断经营的基础上，传说中的暴利今后会
越来越少;而在现代物流服务中，物流服务供应商的利润来源于为客户提供的有偿微利
服务，为船东提供的延伸服务。
物流服务的广度深度越多、服务满意程度越高，在行业
的整合中才能处于有利的地位。
③推广标准化，不接受差异性
从环保，’效率，节能的要求来说，传统业务中的服务的标准化，是应该提倡的，主
动引导客户进行标准化操作，是物流企业的义务。
但另一方面，而在物流业务中，服务
标准的差异性也是客观存在的，物流供应商必须有能力同客户进行细致的协商，为客户
度身定制符合客户实际需求的服务标准。
④信息流滞后，影响服务质量
传统业务对于物流服务供应商和客户之间的信息流是单向的，而且短期来看，利用
信息不对称对物流公司是有利的;而在现代物流业务中，高效的信息交流方式己经是一
种必须，没有信息流的支撑，物流服务是无法实现船东，物流公司，客户端的互动，形
成规模效应。
⑤公司的经营活动缺乏有效的监督
东方国际物流旗下的28个全资控股企业和投资控股企业，长期处于多利益主体、
分散经营的传统体制下，资源配置、经营范围存在重复，无序、恶意竞争也时有发生。
尽管这一问题已是老生常谈，且东方国际物流也采取了包括资产重组、组织再造等具体
措施，但由于缺乏统筹管理，兼并的策略有盲目，操之过急的一面，兼并的同时，甚至
改变了一些被兼并企业的核心业务范围，所以效果不明显甚至略有消极，虽然目前依靠
各级领导和广大员工的努力拼搏，扭亏为盈，但是兼并的目的，实施步骤，风险管理，
监督都是有待商榷的。
目前上述的情形是不可能在短期内可以完全解决的，或者彻底解
决。
在传统体制和机制下拓展物流业务，整合资源的同时，走一些弯路是不可避免的，
但出台的措施尽量从实际出发，不破坏现有业务的稳定性，这应该还是有可能做的到的。
（2）东方物流提供的服务尚处在仓储、配送、运输、分拨等低附加值阶段
从东方国际物流集团服务的对象来看，主要是为一些外资背景且规模较大的企业提
供传统服务为基础的，虽然大部分的国内企业还不具备自主的物流意识，但是东方国际
物流而之所以能提供这些服务都是主要依靠东方集团对于一些稀缺资源性设施的投资
和地方政策的保护。
以参与货主订货处理、采购和生产计划;帮助货主实现生产控制和建立信息通讯系
统为核心内容的第三方物流的比例在欧、美、日等国家和地区，已经达到相当高的程度，
而且这种需求还在不断增长，物流的服务的深度和广度也在进一步拓展。
国内的企业家、
学者对物流的关注度也逐年增长，企业普遍设立了物流部或者成立物流分、子公司，各
高校也普遍开设了物流专业，但应该看到，国内的第三方物流需求市场还没真正起步。
但是，对现代物流的认识先知先觉的一部分企业却走在了专业物流公司的前面。
以
我们的民族资本海尔电器为例，在立足家电业的同时，投巨资大力发展物流中心，海尔
物流无论是管理上、还是硬件设施上都超过了目前很多国内的物流企业。
家电业的巨头
没有成为物流业的客户，却成了其竞争对手。
这是值得东方物流在内的所有物流公司深
亥」反省的。
（3）政府的相关法规不完善
自从2004年政府降低了国际物流市场的门槛，开始向个人放开，在中国整个国际
物流市场的发展，还是非常迅猛的，行业的市场化程度也越来越高。
2008年的金融危机
后，国家四万亿的救市计划基本上也都是在基础建设上，但是对基础设施的投资并不是
重点，最终目的是希望进行商品货代业务，越来越大的商品会出口到其他国家，这就需
要切实加强对于物流服务市场的培育，相关法律，税收制度的完善，加强安全政策的实
施和规则制度的执行（尤其是道路安全和卡车安全方面规章制度的执行），行业员工的
培训标准（现有的员工上岗资质考试，和实际工作内容严重脱节），政府仍有许多工作
要做。
其实这些问题，大部分是困扰中国物流行业的通病。
如果东方国际物流集团能解决
这些问题或者出台一些行之有效的措施，显然就能在行业竞争中，脱颖而出，处于比较
有利的地位。
第4章东方国际物流集团发展战略分析与定位
4.1东方国际物流SWOT分析
4.1.1优势分析
东方国际物流是一家以国际航运、国际船舶代理、国际货运代理、国际集装箱储运
（堆场、仓库、车队）、国际快递、国际展览运输及报关、报检等国际综合物流业务为
一体的、综合性的特大型国有企业。
东方国际物流传统的业务特点包括三个方面:
一、
货运代理业务涉足早、起点高、经营规模大;二、资源性的仓库设施优势明显;三、船
舶代理、船舶租赁。
随着不断的积累和完善，东方国际物流也成为上海地区一个标志性
的物流企业。
主要具有以下一些优势:
（l）资产结构
以国际货运代理为主业，资产密集型的承运工具投资较少，资产轻型化，综合运输
工具和物流设施齐全，灵活均衡，风险小。
（2）业务结构
①船舶租赁代理业务
具备经营国际、国内海上货物运输的实力，船舶出租、承租、管理等相关业务已进
展开。
代理外资集装箱班轮航线，提供中外籍国际船舶综合代理服务。
②海运业务
与30余家世界级船公司签有运输代理协议（在同行业中，只有中外运和东方国际
物流集团，仅此两家），并建有先进的电子订舱平台，为客户发往世界各地的出口货物
提供快捷、经济、安全的全方位服务。
③空运业务
与30余家航空公司签有紧密合作协议，与各航空公司地面代理建有高效通畅的货
物交接通道，确保货物的快速交接，并承接保税、包机、转关货物的监管运输。
2万平
米的海关监管仓库，提供365*24服务，受理客户的出口收货、进口发货业务、并与机
场货运站实现24小时全天候操作。
采用货架存储方式，提供功能齐全的多种短驳运输
及装卸设施。
④仓储车队
20万平米仓储资源及2万平米保税仓库，为客户提供进出口货物仓储、中转、拆拼
箱、保税、监管服务。
特殊项目服务、承接大件货物、鲜活商品、国际展品、挂装货物运输及航空快件服
务业务，并在苏州、无锡开通了直通业务，加快通关效率。
（3）拥有综合运输经验
①完善的公路运输设施
150余部各类运输车辆，全天候承接散货、集装箱和重大件的货物运输。
拥有GPS
定位系统的海关监管车队，全程跟踪货物动向，协助客户实时查询。
②齐全的物流中心
20万平米仓储资源分布于外高桥、宝山、芦潮港等港口和机场等交通枢纽中区，
为客户提供全方位的保税、海关监管、仓储和物流配送等服务。
③先进的进口分拨中心
作为上海海关第三大监管区分拨仓库，提供拆箱分拨业务。
拥有15000平米、配
置齐全、功能完备的仓库、可操作进口分拨、拼箱集运等业务。
④个性化的物流服务
为客户提供企业物流资源一体化整合设计，应用个性化实施方案。
提供进出口报关、
转关运输、存货管理、货物服装分检、简单加工、质检、分类包装及配送等物流加工“一
条龙”服务。
（4）经营理念相对领先
作为综合性的运输服务企业，东方国际物流在过去的十年中积累了丰富的运营经
验，而硬件上的优势和灵活性的有机结合是在众多国企中做的比较成功的一家，长期的
规模性的货代经验给东方国际物流集团积累了丰富的市场敏感度，足够的协调和管理的
能力。
①专业化和规模效应并重
在除了核心业务，其他业务普遍外包的商业背景下，东方国际物流是中国运输行业
中率先与所有船东签订代理合作关系的企业（上海仅有两家）。
这是大手笔的前提，是
创立品牌，抢占市场份额的基础。
虽然目前和行业老大中外运的差距还比较明显，但是
只要战略得当，还有迎头赶上的机会。
②根据行业的周期性，合理调整运力
在2008年，席卷全球的次贷危机的连锁反应还没影响到物流业的时候，东方国际
集团就变卖了下属的了所有集装箱卡车，用外包业务来控制车辆的折旧风险，同时还可
以保持微利状态。
目前看来是正确的，作为集团上游的供应商中国远洋运输车队到目前
为止，集装箱卡车这一项，每个月的亏损不下于几十万。
③企业改制，转换股权机构，保持国有资产的活力，调动员工的积极性
作为大型的集团企业公司，旗下有几十个分子公司，不可避免有职能上的重复，投
资的重叠，造成公司资源浪费。
针对这一情况，东方国际物流集团在2005年开始资产
重组，所有的9家全资控股公司的经营范围几乎可以覆盖所有的物流服务，而且基本没
有职能重复。
除此之外的分，子公司，一律改制成集团参股，公司核心管理层入股的集
团投资控股，参股公司。
而且对经营没有特色的公司，集团明确表示国有资产将在三到
五年内退股。
这样做的积极性主要表现在以下几个方面:
a.既保证了国有资产不被流失，同时收回了之前的重复投资，可以让资金有更好的
投资渠道;（十七家分子，公司几乎都在交通部注册了无船承运的资质，每注册一个无
船承运人，须交80万人民币的押金，光这一项，重复投资达16次，总金额1280万元
人民币）
b.调动了中层领导的积极性，让他们有机会自行创业;
c.合理的安置了一大批老员工，减轻集团的负担;
（5）资本优势明显
东方国际物流（集团）有限公司投资方东方国际（集团）有限公司和东方国际创业
股份有限公司，分别是中国最大的纺织服装国际贸易集团之一和A股上市公司
（600278）。
投资方，为东方国际物流（集团）有限公司提供了有力的资金保证，并且
随时可以追加投资。
（6）客户和品牌条件较好
货运代理订舱平台已经初具规模，知名度、品牌优势也逐渐显现。
东方国际物流目
前拥有大量的的中端客户群和外资跨国同行企业，而这些客户是市场份额最有效的组成
部分。
4.1.2劣势分析
（l）货运代理业务能提供的服务满意程度不够
作为物流的传统内容，货运代理不可控因素多，人员流动平凡，工作时间长，工作
强度大，服务质量上不去，一直是困扰东方国际物流集团的难题之一。
作为货运代理，其工作内容，主要是负责贸易方，船东，港区，海关，商检，集装
箱车队进行单证，数据的流转，这些关节中，海关，商检是政府部门，船东是资金密集
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