国美苏宁案例分析.docx

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国美苏宁案例分析

案例分析

一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。

所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系。

这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

它代表了组织成员所持有的共同观念。

我们用七个维度来准确的表述组织文化:

1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。

3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度。

4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。

6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果。

7、工作程序

第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构。

因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,

达到整体利用最优的目的。

这样的组织结构使得组织在管理过程中,明

确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确

自己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导。

责权利的明确

保持了组织的稳定性和增进组织运行效果。

第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。

国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即:

专业连锁,五个

统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜;五个统一,

即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结

算;苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取

决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。

苏宁的特别模式主要体

现于三个方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货

商建立起来的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务。

第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段。

管理者在决策时考虑的还是自身利益。

如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的

人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。

而苏宁在制定组织目标的时

候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时

工作。

第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了。

苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队。

据调查,国美虽然也是以

团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人

认可。

第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。

可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心。

而另一方面,他们又强调员工间

的合作。

但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能

力就只能处于中间水平。

另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。

也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。

他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。

在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力。

最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足。

他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化。

如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力。

二、对苏宁国美的环境分析。

所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构。

它分为具体环境和一般环境。

具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团;一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件。

同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者。

从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系。

国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张。

国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。

相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅。

苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理。

相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的。

三、国美苏宁所采取的组织战略

国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司。

由于国美的升值,苏宁在大中并购案中失败。

国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向一体化。

两家在扩张的时候都采用快速铺

展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张。

但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多。

苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进。

由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。

而国美战略更多的倾向于增长型战略。

通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况。

过时的家电（瘦狗）呈低增长率,低销售额。

小家电、数码电子产品（明星）呈高增长率和高销售额。

国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例。

小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资。

BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策。

国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客。

较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势。

苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略。

如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势。

同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等。

公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施。

四、总结

经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论。

1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。

区别在与国美

的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型

2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。

资金是企业运转的根本。

规模如

此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。

因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧。

3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。

很多人在没有来得及比较两家的

价格之前,选择的依据是感觉。

感觉是什么,就是品牌在公众中的形象。

4、国美低价战略不是一个长久之计。

他们的低价是强迫供应商压低价格,这会

使双方关系更加紧张。

如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。

5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。

这种做法在一定程度上就帮助解决

了品牌形象问题。

6、网络是两家企业竞争的新领域。

谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利

用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势。

7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题:

每增加一家连锁店

所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的。

有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢?

国美与苏宁的异同

一:

概述

国美与苏宁都是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业,是中国家电零售行业的两个巨头,一南一北。

二:

市场经营战略

1.国美认为企业正确的发展战略是在当前的市场环境下,在提升管理质量和经

营效益的同时,进行高速发展。

在创造效益的同时,为可持续发展拓展资源、奠定条件,使企业在效益、市场地位和精细化管理上取得最佳的结合点,且注重在保持行业领先地位的前提下,通过门店经营效率改善,物流配送和信息化系统提升等建立企业的核心竞争力,由此国美将开展新一轮的门店扩张计划。

2.苏宁的理念是至真至诚,苏宁服务,演绎出苏宁经营理念的个性风采。

服务

于供应商、服务于分销客户、服务于消费者。

满足服务对象的需要和利益,尽善尽美,实现苏宁利益和发展,持续持久。

苏宁坚持‘后台’优先发展战略,即与快速门店扩张相对应,注重供应链、组织架构等整体配套能力建设。

三:

营销策略

1.国美采用低价策略,他们抛开中间商,直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购,依靠全国性连锁超市的规模经营,采用“大单采购”、“买断”、“订制”等营销手段。

2.苏宁采用薄利多销的定制、买断、包销,协同营销的厂商联手,普惠营销的天天特价等的连锁经营理念。

四:

市场调查方法

国美与苏宁都以消费者为中心,采取各种市场调查方法,包括面访调查法,电话调查法,文案调查法,网络调查法等,收取资料总结,并且在新店开业前做如下开业活动:

A.“来就送”:

开业前第一天对前几十位消费者送价值几十元的购物代金券。

B.“赢大奖”:

开业几天内,购物满多少元,获取抽奖券一张,一等奖为价值5000元之物品。

C.“套餐活动”D.“超值服务”:

对苏

宁国美自身有维修点的商品延长保修期,赠送服务卡,延长免费送货距。

E.“超低价格”:

每次开业苏宁国美均网罗一批击破消费者心理价位的特价机。

五:

企业本身的地位

1.国美坚持高起点、高标准、高档次的“三高”原则,突出精品形象店的概念和3C家电的流行概念,并强调“一站式”的购物理念。

2.苏宁按照3C信息家电的理念来布置服务体系。

六:

产品定位

1.国美电器来自于影音制品的比重最高

2.苏宁电器销售的商品中空调的比重高

七:

市场推广定位

1.国美宣布旗下电子商务网站——国美网上商城全新上线,并宣布与支付宝达成战略合作关系,全力进军电子商务领域。

国美还提出了3年后领跑国内电子商务市场的目标。

2.苏宁发布了以电子商务发展为重点的2011年整体发展规划,宣布苏宁易购成立独立公司。

与此同时,苏宁易购开通网上银行,开发了自有的易付宝支付方式。

苏宁电器的现行战略

苏宁电器现在的竞争战略主要包括四个方面。

第一,连锁发展方面:

苏宁电器在进行稳步扩张的同时,重视并加大了对优

质店面的建设。

苏宁电器一直在推行“旗舰店”的操作思路,目前已经产生了第四代旗舰店---南京苏宁商茂店。

该门店与以往的家电零售门店不同的是继续加大3C类产品的出样和销售比重,同时采取体验式、开放式的操作思路,迎合消费者的购物习惯和需求。

苏宁电器通过旗舰店的操作,形成局部的商圈优势,从而带动区域的苏宁电器形象与整体实力;在推进旗舰店的过程中,通过购置店面、自建店面等形式加强对优质门店店面资源的巩固与垄断;

第二,服务体系方面:

苏宁电器非常重视物流平台的打造与服务品牌的建立。

通过物流平台的建设,可以以采购整合为核心带动相对区域范围的资源整合,发挥连锁的边际效益,为二级市场开拓发展提供条件。

同时,物流建设将会进一步提升配送服务水平,提升品牌形象。

售后服务方面,进一步加大综合产品安装、

维修、家电回收业务的开发;持续开展蓝领与梯队工程,提高管理队伍人员素质和技术人员作业技能;客户服务方面,通过集中式统一受理平台的建立,继续以服务营销、提高客户满意度为主线,重点强化投诉处理、服务改善,提升服务质量。

第三,创新营销方面:

进一步梳理和规范供应商合同管理,整合供应链资源,合作共盈;深化采购合作模式,借助B2B系统,结合商品特点,加强商品品类分

析和商品规划研究,采取差异化的营销采购策略,通过大单采购、包销、定制、OEM等手段,提升公司综合毛利水平;加大企业的品牌形象和内涵建设,以会员管理为纽带,创新消费者关系管理,扭转以往简单、直接的营销方式,逐步向文化营销、品牌营销方向发展;全面强化终端培训、考核机制,通过合理有效的数据分析,优化资源配置,切实提升终端销售、服务能力;进一步拓展工程团购、网上购物等销售渠道,通过客户的差异化,体现多渠道营销的自身价值;通过服务的差异化,塑造多渠道营销的品牌影响,有效提升规模。

第四,人才培养方面:

苏宁电器一直在推进应届毕业生引进与培养计划

---1200工程。

未来企业的竞争是人力资源的竞争,人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。

本着“自主培养、内部提拔”的用人理念,2002年10月,苏宁电器启动“1200工程”——在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。

同时,集

团成立“1200工程项目组”,专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

“1200工程”已成功举办五期,引进应届本科及以上学历毕业生6000名。

目前,1200工程一期、二期员工通过全面、系统的培养,已经成长为集团中层管理团队的核心,部分优秀的员工已进入高管梯队;1200三期、四期员工逐步成为部门骨干;1200五期员工经过集训与实习,已全面上岗。

五年来,“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程。