人力资源讲义全集 精品.docx
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第一章人力资源开发和管理导论
第一节人力资源开发和管理的含义和特点
纵观全球，一个企业的成功，各种因素都和人有密切的联系。
一、人力资源的含义：
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在法定劳动年龄已经从事付酬劳动和尚未从事付酬劳动的人口的能力。
广义地说，智力正常的人都是人力资源。
狭义的定义有很多种。
1、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标。
2、人力资源指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。
3、人力资源指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们和总和。
4、人力资源指包含在人体内的一种生产能力。
若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力，若开发出来，它就是现实的劳动生产力。
5、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已投入建设或尚未投入建设的人的能力。
6、人力资源指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。
这里的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
二、人力资源特点：
生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性。
三、知识经济时代人力资源新特点：
1、人力资源—人力资本
2、雇佣与伙伴
3、战略地位变化
4、员工地位变化
5、任务与职能
6、管理重心
7、人才流动
8、人力资源的准则发生变化
9、人力资源管理的舞台扩展到全球
四、人力资源开发和管理的含义：
（一）开发：
量的开发，使更多的人能够创造价值；质的开发，提高人的素质和能力
（二）管理：
管理指合理利用组织资源，以有效实现组织目标的过程。
可以划分出不同的管理领域，如财务管理、信息管理、物资管理、人力资源管理等等，其中人力资源管理占有特别重要的地位。
可把管理工作的性质概括为“用人办事”。
工商企业随着工业革命而产生，与其它职能管理部门一样，人事部门也开始产生，但开始时，人事部门和人事管理在企业中地位不高。
随着经济社会的进步，人的积极性和创造性在组织中的地位越来越重要，对其管理越来越复杂，所要求的管理技能也越来越高，这时，原有的人事管理已不能满足需要，取而代之的是现代意义的人力资源管理。
与传统人力资源管理相比较，现代人力资源管理最突出的特点在于，它不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，实现组织整体和组织成员的共同发展。
它强调两个原则。
1、相互依赖。
2、开发利用。
第二节人力资源开发和管理的目标和任务
一、人力资源开发和管理的目标：
1、取得人的最大的使用价值；
2、发挥人的最大主观能动性；
3、培养全面发展的人。
二、人力资源管理的任务：
人力资源管理就是通过人与事的最优配置，来提高企业的经营效益。
内容可概括为：
1、规划。
2、选拔。
3、考评。
4、激励。
5、开发。
6、调配。
三、人力资源管理体系：
1、高层管理者。
2、人力资源职能管理人员。
3、一线主管。
四、人力资源管理指标：
指对人力资源管理活动各个方面、各个环节提出的可测量和评价的要求，是衡量人力资源管理活动是否有效的标准和工具。
1、工作生活质量。
2、劳动生产率。
3、人工费用率。
4、员工流动率。
5、考评合格率。
6、人才开发率。
第三节人力资源在现代管理中的战略地位和意义
一、人力资源管理的战略地位：
1、产品竞争、企业竞争、国家之间的竞争，归根结底是人才的竞争；
2、在企业诸要素中，人是核心因素；
3、在企业管理的众多活动中，对人的管理居于核心位置：
二、人力资源管理的意义：
全球化、新技术的挑战、变化管理、开发人力资源、对市场做出反映、成本控制。
第四节人力资源管理理论的产生和发展
一方面，不断发展的企业实践推动着人力资源管理学的形成，另一方面，在管理实践基础上产生的管理学、经济学、社会学理论，为人力资源管理学的产生提供了理论上的支持和借鉴。
一、劳工管理阶段。
18世纪工业革命到20世纪初。
二、雇佣管理阶段。
20世纪初到40年代
1、科学管理理论：
美国管理学家泰勒。
该理论核心观点是，作为管理对象的员工是经济人。
法约尔。
韦伯
2、与传统管理相适应的人事管理。
三、劳动人事管理阶段。
20世纪初40年代至90年代。
1、行为科学理论。
对人们的行为及这些行为产生的原因进行分析研究，通过调节人际关系以提高劳动生产率。
主要代表人物有福莱特、梅奥、马斯洛、麦格雷戈等。
（1）人群关系理论。
（2）人类需求层次理论。
（3）人性管理理论。
（4）群体行为与领导行为理论。
2、与行为科学管理相应的人事管理。
四、全面人力资源管理阶段。
20世纪90年代后。
1、现代管理理论。
（1）管理过程学派。
（2）社会系统学派。
（3）权变学派。
（4）经验学派。
2、与现代人事管理思想相应的人事管理特点。
（1）档案管理阶段。
20世纪60年代中期以前。
（2）政府干预阶段。
自1964年美国颁布《民权法》到20世纪70年代。
（3）组织职责阶段。
指20世纪80年代以来人力资源管理发展阶段。
（4）战略管理阶段。
目前。
在人力资源管理理论发展史上，除管理学外，还有两种重要的理论，即人力资本理论和劳动关系理论，也是现代人力资源管理学赖以产生的必要理论前提。
1、人力资本理论。
奠基人和主要代表是美国经济学家舒尔茨。
贝克尔。
明塞尔。
2、劳动关系理论。
主要代表有桑德沃、邓洛普、罗斯。
第五节人力资源开发与管理的基本原理
一、关于人的哲学
（一）中国古代人性理论
孟子的人性善理论：
恻忍之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心；
荀子的性恶理论：
目好色、耳好声、口好味、心好利、骨体肤里好愉逸；
告子的流水人性论：
人性无分善与不善，关键在于引导；
梁启超的尽性论：
把个人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。
（二）马克思主义的人性论：
自然属性、社会属性和思维属性。
（三）现代西方的人性理论：
人性假说
经济人假说（X理论）、
社会人假说、
自我实现人假说（Y理论）、
复杂人假说（超Y理论）。
二、人事矛盾运动规律：
（一）人事矛盾产生的原因：
1、永恒的变化。
2、人与事的关系是受产品结构、设备系统、组织结构系统制约的。
3、人与事的差异性。
4、条件限制。
（二）人力资源开发与管理的基本职能：
探索人事矛盾运动规律、推进人与事的发展、实现人事最佳配置。
三、人事管理的基本原理：
1．系统结构原理。
2、管理幅度原则。
3．层级权责划分原理
4、权责对等原则。
5、要素有用原理
6、互补增殖原理
7、动态适应原理
8、激励强化原理
9、公平竞争原理
10、信息催化原理
11．主观能动原理
12、文化凝聚原理
13、权变原则。
第六节人力资源管理的新趋势
未来的企业组织具有以下特点：
网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化。
未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。
战略型人力资源管理就是为众多的利益相关者服务：
1、为本企业服务。
2、为投资者（股东）服务。
3、为客户服务。
4、为员工服务。
5、为社区服务。
6、为战略伙伴服务。
人力资源战略特点：
1、全局性
2、长远性
3、阶段性
4、稳定性
5、灵活性
战略型人力资源管理的特点：
1、战略决策角色。
2、战略职能角色。
3、信息和解决问题角色。
4、行政管理角色。
5、管理变化的角色。
人力资源战略分析：
1、诱引战略
2、投资战略
3、参与战略
未来的人力资源部的角色：
1、经营者角色。
2、支援者角色。
3、监督者角色。
4、创新者角色。
5、适应者角色。
未来人力资源经理的角色：
1、精明的生意人。
2、优秀的人际关系专家。
3、战略计划设计者。
4、卓越的心理学家。
5、一流的博学家。
思考题：
1.人力资源有何特点？
2.人力资源开发管理的目的与任务。
3.人力资源在现代管理过程的地位和作用。
4.人力资源开发与管理理论展的历史进程。
5、比较现代西方人性假说。
6、人事矛盾产生的原因及其一般规律。
7、概述人事管理原理。
第二章工作分析
第一节职位分类
一、职位分类的原则：
基本原则是以事为中心，因事设人，以事定级，按事给薪，多劳多得，同工同酬。
具体原则：
1．系统原则—集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；
2．最低职位数量原则—为实现其独立承担的任务而必须设置的职位数；
3．整分合原则—整体规划下分工，在分工基础上有效合作；
4．能级原则—组织系统中各个职位的功能等级：
决策层职位、管理层职位、执行层职位、操作层职位；
二、职位分类的标准：
1、工作种类；
2、职务内容；
3、责任大小；
4、工作难易程度；
5、工作所需要的资格条件—受教育程度和技术的高低
第二节工作分析的任务
一、什么是工作分析：
美国劳工部定义：
通过观察和研究，确定关于某种特定职务性质的确切情报并（向上级）报告的一种程序。
具体地说，工作分析是对工作的性质、内容、责任、方式及工作人员任职资格进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。
涉及许多专业术语：
1、工作要素。
2、工作任务。
3、工作职责。
4、工作职位。
5、工作职务。
6、工作职业。
二、工作分析的任务：
1、工作的输出特征。
即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等，这是界定工作任务和工作责任的基础。
2、工作输入特征。
这是界定工作来源和工作条件的基础。
3、工作的转换特征。
这是界定工作方式的基础。
4、工作的关联特征。
这是界定工作关系和任职资格的基础。
三、工作分析的内容：
工作分析由两大部分组成：
工作描述和职务要求。
1、工作描述。
具体说明了某一工作的物质特点和环境特点。
（1）职务名称。
应根据《职位分类大词典》等国家规定的内容进行。
（2）工作概要和工作职责。
（3）工作关系分析。
（4）工作权限分析。
（5）劳动强度分析。
（6）工作条件和物理环境。
（7）社会环境。
（8）聘用条件。
2、职务要求。
又称职务规范。
要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。
（1）一般要求。
（2）生理要求。
（3）心理要求。
（4）智力水平。
（5）技能水平。
（6）工作经验。
四、工作分析的意义：
1、为人事决策奠定了基础。
2、避免了人力资源的浪费。
3、明确界定某一种职位的内容。
4、人尽其才。
5、有效地激励员工。
五、工作分析的原则：
1、客观性
2、科学性
3、实用性
4、变动性
六、工作分析的程序：
1、准备阶段。
2、收集工作分析的信息。
3、分析阶段。
4、编写工作说明书。
要求统一规范、清晰具体、共同参与。
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第三节收集工作信息的主要方法
一、问卷法：
主要可以分为两种：
一般工作分析问卷法和指定工作分析问卷法。
见书。
二、观察法。
见书。
三、访谈法：
又称面谈法。
适用于工作任务周期长、工作行为不易直接观察的工作。
四、工作日志法：
又称工作写实法。
五、实验法：
指主试控制一些变量，引起其他相应变量变化来收集工作信息的一种方法。
主要可分为两种：
实验室实验法和现场实验法。
企业中较常用的是现场实验法。
六、参与法。
七、面谈法。
八、关键事件法。
九、职能工作分析法：
又称工作者功能的职务分析，由美国劳工部提出。
十、职位分析问卷法
见书上有关工作分析中各种信息类型与标准。
第四节职务评价
一、职务评价的性质：
职务评价是对职务价值的分析测算，目的在于建立组织的职务价值体系。
职务价值是特定职务对于组织所具有的价值，因而与组织目标直接有关。
职务评价需要考虑几方面的情况：
1、市场相对价格。
2、企业管理政策。
3、职务分析结果。
二、职位评价原则：
1．评价的是工作岗位而不是在这一岗位上的人；
2．薪点打分选定的评价因素必须是一致的，
3．在打分之前，要对专家小组进行培训，以求对各因素的理解一致，避免在打分中意思理解偏差；
4．应使专家小组了解，讨论的是该职位的等级分数，即该职位的薪点数，不是该职位的最终工资数；
5．各专家小组成员必须独立对各个职位进行评价，不允许互相串联、协商打分；
6．对各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因，以及其他专家的观点，以调整自己的思路，加深对评价表各要素的理解；
7．为保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组，要设计好工作流程，与专家组并行运作，以提高效率；
8．结果和程序要保密，评价结果要公开，使全体员工了解自己的岗位在公司的位置；
9．专家组与操作组与原工作分开，以免受到干扰。
三、职务评价的方法：
1、总体排序法。
（1）卡片排队法。
（2）配对比较法。
2、定标套级法。
先将组织中的职务价值进行政策定位，区分出若干价值等级，并确定每一等级的具体衡量标准，然后将各个职务与相应的标准进行比较，按比较结果划入相应的级别之内。
3、因素比较法。
先根据职务的状况，选择影响职务价值的相关要素，然后选择典型职务进行比较分析，根据不同职务相关要素的排列顺序，进行比较和综合，最后确定其价值大小。
4、加权计分法。
四、评价中常见问题
1．把职位看成是一个静态的过程。
实际上职位是需要随着系统变化、环境变化、岗位变化，要不断调整的；
2．评价的标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面
3．评价偏重岗位而忽略人性—可以通过工资机构设计、企业文化建设、对特殊技能人员奖励等方法进行协调。
思考题：
.根据职位说明书的内容，设计一个职位说明书。
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
一、什么是人力资源规划：
人力资源规划（HRP）是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。
人力资源规划的作用：
1、确保企业经营发展对人力资源的动态需求。
2、使人力资源管理活动有序化。
3、影响企业人事政策的制定。
4、使企业更好地控制人工成本。
人力资源规划的分类：
1、按计划时间长短分类。
短期计划指1年或1年以内计划；长期计划指3年或3年以上的计划。
2、按计划内容分类可分为总体计划和具体计划。
制定人力资源计划涉及到：
高层管理人员、其它职能部门管理人员、相关的管理专家。
二、人力资源规划的内容：
1、人员补充计划。
2、培训开发计划。
3、人员配备计划。
4、薪资激励计划。
5、人员晋升计划。
6、员工职业计划。
三、制定人力资源计划的程序：
1、建立目标。
2、调查收集和整理相关信息。
3、了解企业现有人力资源状况。
4、预测和规划组织未来人力资源供给状况。
预测和规划组织未来人力资源供给状与特点，进行测算、掌握未来企业人员变动趋势。
5、预测和规划组织未来人力资源需求状况，对企业内工作岗位人力资源需求进行规划。
6、对组织人力资源供给需求进行比较分析。
比较分析的目的是确定组织人力资源的余缺。
7、制定组织人力资源的政策和项目。
对有关人力资源过剩或短缺方面的备择方案、政策和项目进行评价，向管理层推荐备送方案。
8、审核组织人力资源规划的效益。
制定具体的审核标准，并对其效益进行评估。
第二节人力资源需求与供应的预测
一、人力资源需求预测：
预测的依据：
企业的人力资源需求受许多因素影响，这些因素可分为三大类：
企业外部因素；企业内部因素；人力资源因素。
预测的相关变量：
人力资源需求预测依据的变量包括以下几个方面：
1、企业的业务量及相应的生产作业方式；
2、预期的人员流动率；
3、提高产品和劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；
4、生产技术水平或管理方式的变化；
5、企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
预测的方法：
1、德尔菲法。
也称集体预测方法，它是收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。
适合于对人力资源需求的中长期趋势预测。
2、转换比率分析法。
企业经营活动规模的估计方法是：
经营收益=人力资源数量*人均生产率
如：
销售收入=销售人员数量*人均销售额
这种方法以假定组织生产率不变为前提。
如考虑到生产率变化对员工需求量的影响，则要使用更具体的预测方法。
其计算公式为：
计划期末所需员工数量=目前业务量+计划期业务增长量/目前人均量（1+生产率增长率）
3、总体需求结构分析预测法。
P指现有的人力资源；C指未来一段时间内需要增减的人力资源；T指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
NHR=P+C-T
4、人力资源成本分析预测法。
NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+a%*T）
TB指未来一段时间内人力资源预算总额；S指目前每人的平均工资；BN指目前每人的平均奖金；W指目前每人的平均福利；O指目前每人的平均其它支出；a%指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T指时间年限。
5、人力资源发展趋势分析预测法。
NHR=a[1+（b%-c%）T]
a指目前已有的人力资源；b%指企业计划平均每年发展的百分比；c%指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平；T指未来一段时间的年限。
实际进行人力资源需求预测时，参考管理人员的主观判断进行修正是必要的。
6、回归分析法。
回归分析法是根据过去的情况推断未来的分析方法。
常用的有一元回归分析和多元回归分析两种。
二、人力资源内部供应预测：
1、内部员工流动可能性矩阵图。
见书。
2、马尔科夫分析矩阵图。
其基本思路是通过基本数据的收集，找出过去一段时间人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势。
见书。
3、技能清单。
4、继任卡法。
管理人员接替图。
5、人员接替模型。
三、人力资源外部供应预测：
1、分析宏观经济形势。
2、分析影响人力资源供给的职业市场状况。
3、分析外部人力资源供给的地域因素。
4、科学技术发展。
第三节人力资源规划的制定与执行
一、人力资源供求平衡方法：
（一）人力资源短缺时的解决方法：
1、增加员工数量。
2、提高员工的生产率或增加他们的工作时间。
3、培训一些内部员工。
（二）人力资源富裕时的解决方法：
1、扩大业务量，增加新的就业机会。
2、培训员工。
3、提前退休。
4、减少人员补充。
5、增加无薪假期。
6、裁员。
二、人力资源计划信息系统：
人力资源计划系统是收集、汇总和分析与人力资源管理有关信息的工作体系。
人力资源计划起码需要两种信息的支持，首先是人事档案；其次是组织未来的人力资源需求预测。
一般，应该重点考虑如下因素。
1、企业发展战略及现有规模。
2、管理人员对人力资源有关数据要求掌握的详细程度。
3、企业内信息复制及传递的方式与可能性。
4、人力资源管理部门对本系统的运用程度及期望程度。
5、社会上其他相关组织中人力资源信息系统的建立及运用情况。
三、人力资源规划的预算：
人力资源规划的预算的程序
几项主要预算内容：
1、招聘费用预算
2、培训费用预算
3、社会保障金预算
四、执行人力资源计划：
1、实施。
2、检查。
3、反馈。
4、修正。
五、人力资源规划的陷阱：
1、与组织计划脱节。
2、管理者不参与规划的制定。
3、与其他管理部门协调不足。
4、规划过于复杂。
5、定性与定量分析方法运用不当。
6、技术失误。
第四章人力资源吸收—员工招聘
企业吸收具有劳动能力个体的过程实际上是一种双向选择和匹配的过程。
人事匹配至少有四个重要方面：
1、每个工作岗位都有特殊要求。
2、个人想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，还要有动力。
3、工作岗位与个人有一个匹配适宜度的问题。
4、对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果。
个人与岗位相匹配包含两层含义。
一是岗位的要求与个人的素质相匹配；二是工作的报酬与个人的动力相匹配。
人事匹配是一个组织与个人之间动态结合的过程。
第一节招聘的基本程序
员工招聘的基本程序包括：
招聘决策、发布信息、招聘测试、人事决策等。
一、招聘决策：
招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。
招聘决策的原则：
1、少而精原则。
2、宁缺勿滥原则。
3、公平竞争原则。
招聘决策的运作：
1、用人部门提出申请。
2、人力资源开发管理部复核。
3、最高管理层决定。
招聘决策的内容：
1、什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求。
2、关于招聘信息。
3、委托哪个部门进行招聘测试。
4、招聘预算。
5、何时结束招聘。
6、新员工何时到位。
二、招聘的前期准备工作
1．制定人力资源规划：
规划的意义、内容、制定方法；
2．拟聘岗位分析：
拟定拟聘岗位职责、任务与人员素质要求，制定工作说明书；
3．搭班子、拟简章、发消息；
4．招聘渠道的选择：
人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取；
5．制定招聘程序：
辨识职位空缺、决定怎样填补职位空缺、辨识目标总体、通知目标总体、会见候选人；
6．制备招聘文书：
工作说明书、招聘广告、招聘登记表格、招聘小结；
发布招聘信息的原则：
1、面广原则。
2、及时原则。
3、层次原则。
发布招聘信息的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等。
除次，还有随意传播的发布形式。
三、招聘测试：
测试的步骤：
初试、审查申请表、笔试、审查证件、面试、做出招聘决定。
招聘测试指在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。
招聘测试的意义：
1、挑选合格的员工。
2、让适当的人担任适当的工作。
3、体现公平竞争的原则。
招聘测试的种类：
1、心理测试。
2、知识考试。
3、情景模拟。
4、面试。
二、人事决策：
这里的人事决策是狭义的人事决策，即指人事任免决策。
人事决策的步骤：
1、对照招聘决策。
2、参考测试结果。
3、确定初步人选。
4、查阅档案资料。
5、进行体格检查。
6、确定最终人选。
第二节招聘的主要形式
一、内部选拔：
成功的企业70%以上的管理职位都是由从企业内部提拔的人担任的。
从内部选拔人员增补重要职位空缺的方式有如下优点：
1、内部提升可激发员工的献身精神。
2、内部侯选人对组织的目标更有认同感，不会轻易辞职。
3、组织对这些人的素质和技能有比较准确的评价。
4、内部侯选人的定位过程更短，需要的培训也更少。
二、收集网络信息：
每个企业都和不少人或组织发生许多关系，这些关系总称为网络。
1、熟人介绍。
2、职业介绍机构。
3、职业招聘人员。
又称猎头者。
指专门为企业招聘高级人才或特殊人才的人员。
4、求职者登记。
三、公开招聘：
升级会员 