家族企业的核心竞争力和竞争方式探讨.docx
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家族企业的核心竞争力和竞争方式探讨
家族企业的核心竞争力和竞争方式探讨
1绪言
1．1研究的背景
中国的民营企业经过20多年的从无到有、持续高速增长之后，现在相当一部分民营企业都面临着成长的困惑。
简单地说，民营企业家都感到赚钱越来越难了，增长越来越慢了。
作为中国民营企业重要组成部分的家族企业，对此的感受更是深刻，一位在浙江义乌从事塑料绢花事业的企业主坦言，2000年前，一斤干花片的加工纯利有五六元钱，一天做个几千斤轻轻松松就有上万的利润；现在包括加工费和成本差额，一斤干花片的纯利都不到一块钱，企业只能保持饿不死状态。
为了走出困境，这家企业现在将主业转向外贸，将绢花出口到俄罗斯、阿塞拜疆等地，但是外贸的生意经常会发生意外的损失，这家企业还在苦苦的摸索中寻求突围。
缘何家族企业在经历多年的飞速发展后，又面临着销售增长，市场占有率扩大，但是企业利润率反而下降的困境呢？
有人认为，家族企业现在正经受着企业规模化后的二次创业的挑战，但是家族企业正逐渐丧失支撑其二次创业的竞争优势。
原因就是家族企业缺乏核心竞争力，竞争方式过于原始，本文就这个问题展开研究。
1．2研究的意义
家族企业在经历第一代的艰苦创业，企业发展到了相当规模，同时面临了截然不同内外部竞争问题。
家族企业想要在这种社会转型时期进行持续经营，走可持续发展之路，就必须进行企业二次创业，走企业的成熟期的“蜕化”道路。
但是在家族企业的二次创业中，企业引以为傲的家族力量的竞争优势非但不再是企业的竞争力量，反而成为企业创新发展的桎梏。
创建家族企业核心竞争力，形成新的竞争方式成为家族企业的必然选择。
家族企业面临着增长的困惑，企业主们也正寻找应对措施保持自己持续的发展。
在中国，持续的增长不仅是企业主们的愿望与冲动，也是企业内部员工所期望的。
我国家族企业尤其习惯于高增长，如果一个企业年增长50%、60%、100%，那么这家企业的矛盾就少，每个人都拥有发展机会，每个人都感到高兴。
但一旦这个企业的速度放缓，企业内部的种种矛盾就出现了。
所以顺利进行企业的二次创业，维持企业的持续发展是家族企业团结发展的内部要求。
家族企业作为我国国民经济的重要组成部分，家族企业的二次创业就是企业的现代化过程，也是国家现代化建设的内容。
所以家族企业持续发展能否顺利进行关系到中国现代化进程的成功与否，是极为严肃和现实的问题，研究家族企业的核心竞争力有着积极的现实意义。
1．3研究的理论
1．3．1核心竞争力理论
1、核心竞争力的基本含义
“核心竞争力”首次出现是在1990年,由著名管理专家美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C.K.Prahalad&G.Hamel）提出，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“TheCoreCompetenceoftheCorporation”）这一最经典的文章中提出。
此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。
有些学者甚至提出一种新的竞争范式——基于核心能力的竞争战略（Hamel&Heene，1994；Foss&Knundsen，1996）。
他们对此概念的解释是，一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特的能力。
根据普拉哈拉德和哈默的看法，核心竞争力具有以下特征：
首先，核心竞争力为企业提供了进入多个不同市场的可能；第二，核心竞争力能大大增加最终产品给顾客带来的价值；第三，核心竞争力应该是很难被竞争者所模仿的。
第四，核心竞争力具有实践上和空间上的延伸性。
以能力竞争为主的企业往往会确定关键业务流程并对其进行集中管理、大力投资、以获得长期回报。
2、核心竞争力理论产生背景
核心竞争力的产生于20世纪80年代末90年代初，美国企业在日本企业的巨大威胁下竞争力正日益下降，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。
重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。
一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。
再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。
因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。
核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。
3、核心竞争力理论的研究意义
首先，提出核心能力是企业长期竞争优势之源。
今天，企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。
在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。
因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。
其次，企业之间的竞争体现为核心能力的竞争。
核心能力理论将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。
同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。
最后，企业的多角化战略应围绕核心能力来进行。
多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。
80年代以来，企业界兴起“回归主业”的潮流，迫使人们去思考企业经营的边界在那里？
以及如何决定企业多角化经营的范围？
运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。
4、核心竞争力理论的研究现状
尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。
造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。
不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。
由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统，而且不同角度的研究思想是相互渗透。
这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。
正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同时，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。
此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。
国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。
1．3．2生命周期理论
生命周期理论是从20世纪60年代逐步发展起来的一种管理理论，它以研究企业成长阶段模型为核心内容。
这种理论的核心观点是：
企业像生物有机体一样也有一个从生到死、由盛到衰的过程。
采用以企业年龄、规模、成长速度等因素为划分依据，将家族企业的生命周期划分为培养期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
培养期的企业是处于初创阶段，自身实力比较弱，管理水平差，市场地位不稳，风险较高，发展缓慢。
所以培养期的企业要解决的首要问题是生存问题，只要在市场上站住脚，就能为未来的迅速成长创造机会和希望。
企业能在培养期存活下来，一般会较快转入成长起，有小企业向中型或大型企业进行规模上的扩张。
规模经济产生作用，企业实力增强，市场占有率提高，员工数目增多，主业也益加明显。
成长期管理重点应放在组织成长方面，其核心是人力资源管理。
企业业务上逐渐走上正轨，组织问题成为了企业发展的瓶颈。
企业坚持过成长期，就会进入成长速度放缓，但利润率提高的成熟期。
成熟期的生产企业规模较大，市场占有率也较高，竞争企业已经不太容易感动其地位，收益较为稳定。
成熟期后期的企业一般都考虑多元化经营，追求企业可持续成长，寻找新的利润增长，企业焕发生机，二次创业，重新进入生命周期的循环。
成熟期的企业如果不能成功进行褪成熟化蜕变，就将步入衰退期，失去活力和生命力。
2家族企业的基本概念和发展现状
2．1家族企业的定义
何谓家族企业，美国企业史学家钱德勒所下的定义是：
企业创业者及其最亲密的合伙人（和家庭）一直掌握大部分股权。
他们与经理人维持最紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔。
台湾学者叶银华认为不应把家族企业看成固定的模式，他提出临界控股比率，从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两全到临界控制权，都是家族企业，一旦突破临界控制权，家族企业就蜕变成公众企业。
王光国教授从家族企业的发展阶段和管理方式，把家族企业分成四种形态：
1、只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业，企业规模较小，人员几乎来自同一家族；2、采用“人治”管理方式的家族企业，有创业者掌握大权，次要职位则由家族成员担任；3、“人治”管理过渡到“法治”管理，规章制度成为重要特点；4、“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业。
由此可见，由于对家族企业研究范围和侧重点的不同，关于家族企业的定义人存在很大的争议。
但是综合多种家族企业的定义，大多数的研究都是从企业的所有权和经营控制权两个方面来把握家族企业的定义的。
从这个角度来说，家族企业根据企业所有权和经营控制权的临界控股比率划分为四种形式：
1、家族对企业的绝对控股权，而且还在企业的经营管理上完全享有绝对控制权，这就是“纯粹”的严格意义上的家族企业。
家族拥有企业百分之百的股权，并且企业的生产经营完全由家族成员来掌握。
这样的家族企业一般处于发展的初级阶段，企业规模较小。
2、家族只拥有少数的股权，但还控制着企业的生产经营。
很多家族企业上市以后，会出现这种情况，公司股权分散但企业的高层管理职位仍然是由家族成员来担任。
企业的经营决策权仍然被家族所掌握，从严格意义上来说，这种企业只不过是“新瓶装旧酒”，仍然属于家族企业的范畴。
3、家族只是对企业绝对控股，但经营权与所有权己经分离，企业的生产经营基本上由非家族成员的职业经理来管理，家族成员只是通过董事会对企业的战略层面的问题加以控制，这是现代意义上的家族企业。
4、企业的所有权和经营控制权处于临界位置，家族企业和公众企业的划分存在争议。
在近代公司制度下，以股份有限公司形式存在的企业中，家族企业的实力界线还没有一个普遍认同的准则。
但是我国家族企业发展只不过二三十年，真正将权力转移到第二代的不多，企业所有权和经营权脱节的并不是多数。
从钱德勒的定义看，家族企业并不要求家族成员掌握全部所有权和经营控制权，只要家族成员大部分或者基本掌握上述两种权力的企业，皆为家族企业。
所以根据钱德勒的定义可将家族企业推演为以血缘关系为基本纽带、以家族利益为首要目标、以亲情为维系准则，以企业为组织形式的经济组织。
2．2家族企业的发展现状
我国家族企业经历了20多年的发展，成为了社会经济的重要力量。
家族企业是家族与企业的结合体，从企业运行角度分析，家族企业的发展现状有如下特点：
1、企业规模：
中小企业占绝大多数但不乏少数大企业
我国家族企业的发展时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模比较小，仍属于小型企业。
即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小，浙江中小企业数量占到全省企业总数的98％以上。
当然，经过20多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。
如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。
2、资本来源：
创业和发展资金基本源于企业主家庭或家族
我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。
不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。
与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。
据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查，企业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均31.02%；其次是银行贷款，综合平均24.71%；第三是向亲朋好友借款，综合平均19.86%。
3、企业产权：
家族成员在家族企业处于绝对控股状态
家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。
在2002年对温州乐清的家族企业进行了调查，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。
从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。
4、管理方式：
家庭成员在家族企业中居于要位
由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：
中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。
5、组织结构：
有限责任公司占较大份额但往往名不符实
有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。
一些私营企业设立各种监督制衡机制，并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。
6、代际传承：
创业者基本上掌管企业但传承问题已经提出
目前我国多数家族企业还处于创业阶段，绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。
但在一些创业者年纪较大的企业，有的已经由第二代顺利接班，如浙江方太集团；有的正在处于交接班时期。
接班一般有两种情况，一种是平稳过渡，多数选择长子接班，目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此；另一种是突发式接班，如创业者突然生病、意外事故。
2．3家族企业可持续发展的出路
众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被称之为"生命周期"的现象。
生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的。
企业行为同生物界的生命周期非常相象，生命周期的出现是企业生存发展所固有的基本规律，在一些大型企业中，生命周期是循环发生作用的。
因为企业的发展每经过一段时间，原有的运转体制会变得僵硬，对市场的反映会越来越慢，从决策层到执行层长期积累起来的人事矛盾会变得复杂而难以调和，其结果不是被市场抛弃就是出现致命的经营性失误而使企业陷入困境。
企业可持续成长的手段就是“革新”。
企业通过新产品、新技术的革新延长企业寿命持续成长；企业也可以通过事业的追求或转换，跨越新的事业获得新的生命周期；企业还可以通过制度的创新，为企业注入活力，这一系列的革新活动实质上就是企业的“蜕变”过程。
企业界把成长过程中的重大革新阶段成为第二次创业，第三次创业。
如果变革成功，企业将进入新的成长期，但如果变革不成功，企业将进入衰退期。
如下示意图。
2．3．1家族企业二次创业的必然性
社会资源是稀缺的，家族企业二次创业目的就是提高社会资源的效用，可持续发展。
从当前国内国际的环境来看，家族企业进行二次创业是非常必要的。
1、中国现代化的要求。
据统计，1998年，在世界131个国家和地区中，约有64个国家和地区完全或基本实现了第一次现代化，占样本总数的49%。
这些国家正在向第二次现代化迈进。
中国仍处于第一次现代化的攻坚时期，同时在进行第二次现代化，面临较大的压力。
作为中国经济的重要组成部分，我国家族企业必须进行二次创业，实现现代化。
2、中国加入WTO的要求。
中国于2001年11月加入WTO，随着市场开放的逐渐深入，市场竞争也将更为激烈。
中国的家族企业将面临更为严峻的挑战，当务之急就要是尽快进行二次创业，提高企业的核心竞争力。
3、产业结构调整的要求。
20世纪70年代以来，随着信息技术、纳米技术等高科技的发展，知识和技术进步对经济增长的贡献超过劳动和资本对经济增长的贡献的总和，目前已达到80%左右。
高新技术产业的崛起导致传统产业占国民经济的比例持续下降。
全球范围内掀起了产业结构调整的高潮。
许多跨国公司纷纷加盟高科技产业，以保持竞争力和持续发展。
我国的家族企业绝大多数为传统行业，如果不进行战略调整，难以为继。
4、提高劳动生产率的要求。
我国不少家族企业设备陈旧，技术与工艺落后，劳动生产率低下。
在当前企业技术进步不断加快、新产品层出不穷、市场生命周期呈缩短的形势下，如果不能及时转变粗放式经营的状况，企业将面临产品缺乏竞争力、市场不断萎缩的境地而最终被淘汰。
2．3．2家族企业缺乏核心竞争力
通过对企业核心竞争力理论的研究，通俗的概括企业核心竞争力的及格标准，就是“偷不去、买不来、拆不开、带不走”。
对照这个标准，并参考家族企业的运行特点，家族企业现有的竞争优势并不是企业的核心竞争能力。
1、企业家的作用
在家族企业的发展历程中，企业家的作用是不可磨灭的。
家族企业是依靠企业主的才能、魄力和权威一步步发展起来的，企业主是家族企业的精神、旗帜和灵魂。
在家族企业的初创阶段，企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国改革开放的20年间，企业家依靠眼光和魄力，并借自身的勤奋和努力，带领企业成功发展。
但这一切并不是企业战略的胜利，而是企业家创新的胜利。
它随着企业家的存在而存在，这种存在不仅仅是企业家个人的“在位”，更重要的是企业家的创业精神、对市场的把握能力和对创新的领导能力。
企业家过去的成功使企业发展的动力，但如果现在企业家的领导力脱节于时代，那么他对企业持续的增长，也就是第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为极大地阻碍。
企业家的优势并不是企业的核心竞争力，因为它会随着个人的离开或者能力的消退而丧失，违背核心竞争力“带不走”，能持续盈利的原则。
2、家长式的经营管理模式
家族企业的管理模式，主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法，“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。
这种高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。
当企业规模扩大，个人综合素质达到极限，企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一人，存在极大的风险。
巨人集团的覆灭正是这种家长式管理下的结果。
3、企业血缘忠诚的用人制度
“任人唯亲”，大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。
在一次初创阶段，企业以血缘、地缘和亲源为纽带，联合高度忠诚家族成员，形成不计个人得失的创业团队，相同的目标使得企业的成员有强烈的责任感和凝聚力，视企业如自己的生命，全心全意，开拓进取。
然而家庭的能力、智力毕竟是有限的，当家族企业规模扩大，进入持续发展的二次创业阶段时，家族企业必须大量的吸收社会专业优秀人才的加入，让新鲜血液的注入提升企业管理和创新能力的新活力。
但是进取心的逐渐丧失使家族企业陷入“内耗”的怪圈，对现有资源的执著导致派系斗争和“排外情结”，对非家族成员的不信任往往磨灭外来人才的创新积极性，导致家族企业的发展危机。
忠诚可以减轻企业的监督成本，在企业小规模的初创阶段是现实而且高效的。
但是当企业进入二次创业时，庞大的企业规模和残酷的市场竞争，仅仅依靠家族成员的才智是远远不够的。
家族的忠诚制度在规模企业中往往显现其固有的缺陷，就是家族权力的争夺，数不清的现实可以为证。
家族成员的忠诚并不代表整个企业员工的忠诚，所以，忠诚并不能成为家族企业的核心竞争力，它会随着家族成员利益的冲突而磨灭，甚至成为企业的毒瘤。
企业没有核心技术，没有核心价值理念，没有好的公司文化，没有协同力，单个人都可离开原来的企业出去干和原来的企业一样的事情，与原来的老板竞争。
这些都是没有核心竞争力的表现。
大部分的家族企业没有凿洞的能力，没有凿洞的工具，只有钻洞的能力。
所以，在二次创业阶段，创建家族企业的核心竞争力迫在眉睫。
2．3．3家族企业必须跳出传统的竞争方式
在初创阶段，家族企业竞争方式的本质特征是不计成本的，自杀性的粗放式竞争。
在一次创业中，家族企业凭借企业主卓越的领导才能，低成本的企业创业团队和灵活有效的企业经营机制，使企业获得了可贵的成本优势，并借此在市场竞争中争夺市场占有率，立足脚跟。
但是随着市场规则的日益完善，市场的日益成熟，竞争愈加残酷，这竞争方式的局限完全暴露，产品价格战成为唯一选择。
中国市场中喧嚣的价格竞争正是由于家族企业低成本竞争本质决定的，企业陷入了市场占有率提高，产品销售额扩大，企业利润反而下降的怪圈。
1、企业单一的、敌对式的竞争
家族企业超强的家族协作精神在企业经营活动中是一面双刃剑，一方面它团结家族成员同心协力，以最低的人力成本和最高的管理效率为企业赢得成本优势；但同时也为家族发展设立了“排他”障碍。
这种障碍不仅表现在家族企业对非家族成员的不信任感，同时也表现在对合作企业的不信任感。
在企业的相互合作中，这种不信任往往表现在企业融资，产品质量和供货速度等方面，企业间的监督成本是家族企业的一大负担。
2、企业“小富即安”的保守竞争
市场竞争的规律是“不进则退”，但是在“小富即安”思想的支配下，家族企业往往缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”。
“小富即安”思想阻碍了二次创业，缺乏有效的创新机制。
国外的大企业往往具有强大的研究开发队伍，不少企业建有研发中心和信息中心，并有配套的企业创新机制，这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术，持续保持企业的市场竞争力。
中国家族企业却往往“一两个产品打天下”，生产工艺和产品性能很长的时期保持不变，后续开发能力薄弱，也让企业的竞争能力逐渐衰退，最终被市场淘汰。
3创建家族企业的核心竞争力的途径
家族企业核心竞争力的关键之处在与企业的创新能力。
“创新是一个民族生存和进步的灵魂”，“自然界中的幸存者不是最强悍的物种也不是最智慧的物种，而是那些最能应对变化的物种”。
同样，为了家族企业的可持续发展，提升核心竞争力关键在于与时俱进的创新，内容包括：
技术创新，管理创新和制度创新。
家族企业要通过制度创新、管理创新和技术创新适应新经济的挑战和国内外市场的变化，求得生存和发展。
首先，转换机制、推进制度创新，选择适合企业实际
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