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003绩效考评体系分析

绩效考评体系分析

AnalysisofPerformanceEvaluationSystem

专业：

姓名：

指导教师姓名：

申请学位级别：

学士

论文提交日期：

学位授予单位：

天津科技大学

摘要

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。

如今，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。

其能更好的促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，使员工的个人能力及积极性得已提升，确保人尽其才，是人力资源的作用发挥极致。

因此，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。

关键词：

企业；绩效考评；方法

ABSTRACT

Performanceappraisalisthecoreofhumanresourcemanagement,theexternalperformanceofincentivemechanism,thebasisofthemodernenterprisesystem,andalsothenecessarymethodtoinformingthemanagementalmodernizationandtherationalizationofhumanresource,ifemployeeswanttoaddingsalary,gettingpromotion,gettinghumanresourceconfigurationandprofessionaltraining,itmustrelyonthedeterminationofperformanceappraisalthattheenterprisermakewhichisbasedontheabilityandtheperformancethathowmuchtheemployeescanplaytheirownrolesinworking.Nowadays,performanceappraisalhasbecomeChina'senterprisesandthevariousorgans,institutionsoftheimportantworkroutine,onceayear.Itcanbetterpromotetheimprovementofenterprisemanagementlevelandcomprehensivestrength,thestaff'spersonalabilityandenthusiasmtopromote,toensurethatgivefullscopetothetalents,humanresourcesplayarole.Therefore,areasonableperformanceevaluationmethodandsystem,relatesdirectlytoanenterprise'shumanresourcemanagement

Keywords：

Enterprise；performanceappraisal；method

目录

目录IV

引言1

一、绩效考评的概念1

二、国内外研究的现状1

（一）国内研究的现状1

（二）国外研究的现状2

三、企业常用的绩效考评方法2

（一）排序法2

（二）目标考评法3

（三）小组评价法3

（四）等级评估法3

四、绩效考评的内容及目的3

（一）绩效考评的内容3

（二）绩效考评的目的3

五、我国企业绩效考评中存在的问题及个人见解4

（一）我国绩效考核中存在的问题4

（二）个人见解6

结论9

参考文献10

致谢11

引言

在企业绩效管理系统中，绩效考评占有确保企业价值实现的核心地位，发挥重要作用。

随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业面临着越来越激励的国内和国际市场的竞争。

绩效考评是人力资源开发与管理运行体系的重要环节，能否形成良好的激励机制、提高员工的积极性直接关系到整个企事业的运行效率与效益。

绩效考评制度可协助客户建立起规范化的绩效管理体系或绩效考评体系，轻松实现对绩效目标与计划、绩效跟踪与辅导、绩效评估与反馈、结果统计与应用等四个阶段的有效管理。

本文主要以企业绩效考评方法为例，对绩效考评方法体系进行研究。

一、绩效考评的概念

绩效考评，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

绩效考评是绩效考核和评价的总称。

绩效考评是企业人力资源管理的重要工作内容,把人力资源管理实务的各项工作结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：

招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。

因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。

绩效考评通过对员工的工作业绩的考核与评价,实施有效的奖罚,可以激发员工的工作热情和创新精神,促进企业逐步形成自身持续不断的核心竞争力。

在现实中，由于对绩效考评的认识存在误区，由于体系的不成熟，因此在这方面工作不到位而出现了一系列的问题,如考评过程草率，流于形式；考评体系设计过于简单，考评指标不科学；考评结果误差较大，考核工作困难重重；考评结论笼统单一，居中趋势明显等等，致使绩效考评的重要作用无以发挥。

而一套好的绩效考评系统有助于创造有利的用人环境,建立科学的激励机制,保证组织内部员工的行为以支撑组织目标的实现。

要解决上述问题,笔者认为必须正确认识绩效考评并建立科学的绩效考评体系。

二、国内外研究的现状

（一）国内研究的现状

在我国，绩效考核的思想起源于三皇武帝时期，《尚书.饶典》里有“纳于大麓，暴风鄹雨而佛迷”，就是指饶将帝地位禅让给舜之前对钱进行了绩效考核。

可见我国绩效考核的历史是非常悠久的。

但是长久以来，我国绩效考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准，然而这五个标准朦胧模糊，表面上好像囊括了考核一个干部需要考虑的方方面面。

实际上究竟什么是“德”？

要具备哪些“能”？

怎样才算“勤”？

要达到什么程度的“绩”？

“廉”的标准是什么?

这些长久以来并没有一个可量化的、直观的标准得以体现。

在我国，绝大多数企业已经建立了绩效考评制度体系，很多企业也利用到了绩效考核的结果，但是，真正能将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业比较少。

大部分企业考核结束后，对考核结果比没有很重视，绩效考核实施过程中存在很多的问题。

这些为题的存在，与领导的重视问题、企业的考核标准、考核的方法、沟通等方面有很大的联系。

（二）国外研究的现状

国外绩效考核经历了三个时期，他们分别是成本绩效考核时期、财务绩效考核时期、绩效考核指标体系创新时期。

从国内外大多数的企业组织来看，对员工绩效的评估，西方国家的大多数成功企业都有一套正式而较为科学完善的评价体系。

我国也有越来越多的企业组织逐渐建了自己特色的考核体系，但多数企业在实际操作中往往出现很多问题，是我们的考核行不通吗，我认为主要是多数企业没能实现真正意义上的绩效管理。

三、企业常用的绩效考评方法

（一）排序法

排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。

主要特点在于：

很大程度上取决于部门经理对员工的看法。

所以，有时会有一些误区。

操作简单，仅适合正在起步的企业采用。

　例如，在部门里选取一个衡量因素，销售部门人员就可以制定一个销售利润>销售额的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。

其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。

也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。

　再比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。

好处是什么？

就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。

它的坏处是什么？

坏处就是太简单了。

每一次排序只能找一项最基本因素。

有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。

这是排序法一个比较短视的地方。

（二）目标考评法

根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。

在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。

此法适用于推行目标管理的项目。

（三）小组评价法

由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。

优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。

拟在"小组评价"前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。

使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

（四）等级评估法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按"优、良、合格、不合格"对被考评人实际工作表现进行评估。

四、绩效考评的内容及目的

（一）绩效考评的内容

1.品质基础型：

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。

2.行为基础型：

对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。

尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。

3.效果基础型：

着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。

这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。

（二）绩效考评的目的

1.为员工的晋升、降职、调职的离职提供依据；

2.组织对员工的绩效考评的反馈，达到取长补短的目的；

3.对员工和团队对企业的所做贡献进行评估；

4.为员工的薪酬决策提供依据；

5.对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

6.了解员工和团队的培训和教育的需要；

7.对培训和员工职业生涯规划效果的评估；

8.对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；

9.了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要。

五、我国企业绩效考评中存在的问题及个人见解

（一）我国绩效考核中存在的问题

1.考核的目的不明确，不知道为什么要考核

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。

考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。

2.考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果

在人力资源绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。

单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。

目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。

3.考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。

也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。

另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。

这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

4.对考核者缺乏监督机制

不受监督的权力注定有被滥用的倾向。

由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。

而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。

5.暗箱操作，考核过程形式化

许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。

比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。

这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。

6.生活实践中实际存在的问题

比如房地产公司以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：

一是绩效考评关注短期利益与财务指标。

大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。

企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

二是不同岗位的员工考核无差异化。

房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。

人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。

但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。

三是绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。

缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。

企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:

根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。

研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。

房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。

当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。

（二）个人见解

1.明确绩效考核的目的及原则

绩效考核的主要目的应包括：

了解工作绩效，考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系的落实提供依据；为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。

绩效考核要做到：

客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。

2.制定客观、明确的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。

在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。

考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。

绩效考核要客观，1.考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；2.确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；3.在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

3.选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。

信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。

现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的考核方法呢？

笔者认为要从以下几方面加以衡量和鉴别：

一是能体现组织目标和考核的目的；二是能对员工的工作起到正面引导和激励作用；三是能比较客观、公正地评价员工的工作；四是考核方法相对来说比较节约成本；五是考核方法实用性强，易于操作。

4.澄清员工对绩效考核的模糊认识

绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。

同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。

5.让评价体系成为价值创造、分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。

价值评价作用的有效性，或者说价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。

价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括挑战性工作岗位的分配和职位的晋升等等。

从现在的物质分配机制来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。

在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。

6.公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。

同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。

绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。

在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。

同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

7.考核主体多样化

考核主体不应只限于被考核者的上级，应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度的全方位考核。

但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，考核质量可能不高。

因此在考核时，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确性。

8.建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。

因此要做到：

一是建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

处理考核申诉，一般由人力资源部门负责。

在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。

如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。

二是要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。

三是处理考核申诉时应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。

如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

结论

综上所述，一个好的绩效考评方法体系，是能在企业发挥不可缺少的核心作用的，能有效的对员工和企业进行考核和评估，企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。

业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。

只有这样,才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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