关于成本控制.docx

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关于成本控制

老师先跟我们讲一下关于成本控制这方面的经验。

唐发德

我先讲一下我不是专家，对于成本来讲，在前十年的经营当中，可能大家的重视程度没那么高，因为利润空间是不能客观的体现的，所以对于成本控制来讲它是一个客观这样说，在九十年代经营的企业，基本上不在乎这个成本控制，不过正规化的企业他还是强调成本控制，我个人认为我们的成本控制总共就分为三大类别：

唐发德

第一、是整个企业的决策层，就是方向层面的，就是决策层的成本，这个成本在进口的企业是越来越大的成本控制，当他决策一收，可能你所有的努力都白做了，这是第一点。

唐发德

第二、就是我们的管理成本。

管理成本，我们很多企业就有一个感觉，企业非常小的时候，管理成本不高，企业很大的时候，管理成本也不高。

为什么呢？

举个例子，比如说这个企业超过一万人，那可能他的高管的工资是蛮高的。

高管的工资就是管理成本当中之一，可是他有一个什么好处呢？

因为他有一个上万人的管理企业，就是他的管理成本很高，但是分摊下来不高。

如果你是一个中小企业，比如上五、六百人的企业，你的管理成本，这个工资，如果你请一个好一点的人才，可能就三、五万一个月，一年几十万，请一个差一点的人才，就是一个月一、两万，一年一、二十万，一、二十万跟五、六十万人才的工资级别虽然差一点，但是能力会差很多。

这个成本如果你请五、六十万的人，在你的三五百人的企业做老总，这个成本就大了。

这个成本是在哪里？

是管理中小企业的成本，可是为什么微小企业，他不需要请那么高的人才，老板一个人搞定了，下面还没有正规企业的主任、主管能力那么强，他的工资不高，管理成本要么就没档次，要么就上档次。

唐发德

第三、是我们的作业成本，比如说我们的采购作业，我们的业务作业，我们的技术作业和我们的生产作业，那这些作为成本在哪个地方会体现呢？

作业成本我们从专业的角度来讲，就是把钱算好，从不专业的角度来讲，就是把人的氛围搞好，那这两个有什么区别？

就是说一个很会算的人，把数算好了，但是不等于他把成本控制算好了，一个很会搞氛围的人，也不等于他会做成本控制，把这两个结合起来，这可能就二合一，所以在作业成本当中，我们从一个实际的数字来讲，就是作业成本占整个成本的50％以上。

为什么呢？

举个例子，我们做采购，采购把材料买回来，这个成本它不作为一个管理成本，也不作为一个决策成本，它作为什么呢？

一个专业的作业成本，如果把这个材料买贵了5％，如果我们一个企业，你的采购额是一个亿，那么5％就是五百万，对吧？

那这个五百万，可能一个亿的材料，大概就是三百人，制造业规模的（两百到三百人之间），两百到三百人，他的材料就已经是五百万的空间，那么可能两三百人，他一年的工资可能也就是一个几百万，那也就是说他一个采购就可以把一个团队的人员的工资，这个成本都可以把你毁掉，所以从这个层面来讲，从制造成本当中的一个作业成本，我们不要小看它，它是很大的，就是光材料。

唐发德

我再讲一个，在现场当中的浪费，我们很多企业，传统企业，现在有一个趋势，在下计划订单的时候，为了防止出现不良状况，就做一个预补数，预补数做得好就是1％到2％，做得不好的超过5％，甚至有的企业预补计划已经给你做了，但是事后还要来补，这个擦屁股的实就大了，很严重，我们很多企业从一个订单上面，就是每一次作业上面，可能不是那么重视，为什么呢？

无非就是下一个单几百套，补一个几十套，不觉得有问题，但是你从一年的财务数字来算，那你可能吓一跳。

这是非常庞大的，所以你别小看这个作业成本。

唐发德

作业成本的根源又在哪里呢？

我们很多中小企业没有摸到，因为我们很多中小企业，特别是小型企业，他对这一块来讲，比如说采购谁说了算？

老板。

老板，这个企业是他自己的，没错，但是老板他有三个地方，我们不要认为它完全是正确的。

第一个地方，老板凭什么？

凭感情出发，跟哪个供应商多喝几杯酒，他的高很可能就是只高不下。

第二条，这个老板对这个技术方面，对材料方面，不感兴趣的时候，比如说一个业务型的老板，那么他就会出现什么，就出现他没去在意这个成本，一般做业务出身的老板，他基本不在乎，我们的材料成本和作业成本。

第三个问题是什么？

如果我们的企业利润空间超过15％（纯利润空间），他作业成本不怎么控制，要等到什么时候控制呢？

等到财务给他一个数一年做下来，没钱赚，他头大了，他才会问哪个地方的成本高了。

唐发德

所以在这个作业当中，小企业跟老板有关系，比如说材料采购。

那么生产的作业成本又跟什么有关系呢？

就是跟我们的管理者有关系，我们很多生产型的管理人员，它有两个区别：

一个区别是我们一些企业从外面挖的一些相对来说是比较专业职业化的管理人员。

那这种人他认为他是专业高手，他来的时候，所谓专业高手，他既会做还会写还会算，但是其中原来的团队对这种新来的空降兵，是不感冒的，也就是说所有的都有一个对抗期，我们通常叫磨合期。

这个心理战，当原来的人战胜了新来的人，职业经理人有什么出路？

第一条走人，另一条是同流合污，还有一条就是找到出路。

大部分是跟原来的团队一样。

一样很难做，我们在生产成本里面，我们的作业成本里面就是没有标准化，就是其中第一。

第二就是我们的这个作业氛围不好，作业氛围不好。

为什么不好呢？

跟三个方面有关系。

一个方面就是我们的老大，所谓的老大就是我们的管理者，或者是最高的领导层。

他本来就是一副死猪像，就是拉长脸，是阎王爷，那不会有笑脸，下面的员工也没有笑脸，不会笑脸的人，一种是麻木了，一种是被压制了，麻木是做了很久了，没有那种兴趣和开朗的愿景，是麻木的，第二个是被压抑了，压抑我们可能天天开会，天天骂人，那这样久而久之，下面的人就想着干脆我不说了，你骂吧，练就了一个长久的功夫，就是你不管怎么说，我都不开口。

那这种情况之下，你所谓所有的一切的成本控制，都等于零。

唐发德

第三个是什么？

第三个就是我们的人员一进来，没有经过专业的培训，我们大部分的企业是这样，第一关人事部，人事部做什么？

就是把公司简单介绍给他，这是第一，第二把公司相关制度给他，第三把相关的条件给他。

好，三个事情一讲完了，干不干？

干，OK，就把你带到了现场，交给用人单位，我们专业的人力资源部就这么一个水平，你说现场的主管还有什么水平？

那没有了，他一领到人过来干嘛？

直接进入战场，但连枪都不会摸，有的人会摸，但是没有训练过，他拿着枪不会打靶，打十枪只有一枪才能打准了，这九枪就是成本控制，所以一个新来的员工，他创造的价值，还没有他的损耗大，这个损耗就是没有经过专业的培训。

现在很多企业醒了，很多企业很正规化的，他在现场都有一个培训的道场，所以你看一下凡是那些正规化的企业，他的培训不是说在哪一个办公室，他是在专业的现场，他要把它做的现场，要帮到这个员工。

他说我在这个现场，让你去做破坏，让你去损失，目的就是让你战争上到战场没有损失。

唐发德

为什么人家会投入这个东西，因为“值”。

所以作业成本，这三大块我们没有去做一个关注，那就很痛苦，我原来在经营企业当中，我所讲的决策管理作业，就是我自己很心痛的，我心痛是什么？

我们有一次做决策成本的时候，我们做的是什么呢？

我们做的就是刮胡子的刀，当时我们客户给我们的价格是3.5美金，当时是9块6，美金跟人民币的汇率是9块6，相当高，我们左算右算，我们只能赚到他17％的利润空间，那在九十年代17％的利润空间是不合算的，而我们对这个客户，想跟他讨价还价是没有用的，那没有用的是什么？

我们在做这个决策的时候，我们是接还不是不接这个单，当时由于我们企业的管理基础不是很好，那不接没单做，那先要做什么，养活自己，利润不高，我也能做，我们要做的就是这个决策对还是错，我认为是对的。

唐发德

但是我们由于在做这样的一个事情的时候，我们就发现，上当了，上当到哪里？

那个客户不到半年，对他全部的供应商，成本的价格，他立马会砍掉5％，就是下降5％，一下子他的价格砍掉5％，等于是砍掉了我的成本，对吧？

直接砍掉我的成本，那我还做不做？

还得要做，那还得要做，那我们这个决策就要小心，为什么小心呢？

当时我就提出了一个问题，大家有没有更好的办法？

就是说找到一个利润点比较高的产品，经过几天讨论没有，只有第二条路，就是我们选择，为什么客户要对我们砍价，无非两个情况，一个情况他碰到了困难，他的成本往下压，第二个是，他没有找到更好的企业来做出更好的产品，来取代它现有产品，所以他控制了我们，不是我们控制了他。

当时九十年代的时候，我们通过半年订单很多了，我们就做了一个决定，决定是什么？

我不做他的产品，我停止做他的产品，我们要做内部改善，通过一年之后，我的企业完全摆脱了以前的困境，上档次了，上档次之后，我们又把那个客户请到我们那里，他看了之后，就是三日不见刮目相看，一年不见，他发现我们的企业，跟他所有的供应商差很远，他说要跟我们合作，接下来我就来机会了，3块5不做，他要跟我们合作，不是我找他合作，我们要5块，5美金，我们一下子就提高了1块5的美金，9块多的汇率，就提到10块，原来3块5只有10％几，等于说他只有5毛，我的成本没高多少，而我的利润提高了，这个是什么？

是决策，所以说这个决策，我们不是说只在某一个产品当中做决策，而是我们企业的管制，你搞不搞决策来起到一个作用，这是我们从决策成本来解决。

唐发德

第二个我们的管理成本，原来我们是630号管理者，一个人管10个人，我们一共6000多人，我们想来想去，我们能做到20个人，就一个管理人员，那我用什么方式去做突破？

我做了一个大胆的想法，可能很多的企业的老总不敢这样做，把600多号管理人员，全部放假，全场剩下3个管理人员，我在现场的员工当中，就提出了一个叫做储备干部，也就是说我让每一条班组线，一个人来做干部储备，就做半个月，这600个人放假，你回家必须用家里的电话给我打电话就有工资，他们都回家了，因为我们有工资还有差旅费报销，我的结果是如果没有他们，他们可能认为非他不可，我做到的一点，这些管理层全部回家，半个月回到厂里面一看，不但没有差，还比他在更好，所以我就相信，管理人员的工资，一个人可以管两个人的时候，为什么很多企业的管理人员多，而管不好，其实无非就是三个方面，因为我也总结了我自己的企业，第一个管理成本，就是管理人员最大的利好，就是什么扯皮，一个问题可能一天没搞定，两天没搞定，最后叫做不了了之，花了很多时间在做沟通。

唐发德

那么这一点我们再多的人员会更痛苦，所以我们民间有一句话叫一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，我们在浙江的时候，用一个方式，就是绩效奖。

管理层，假如一年的工资是四万块，我给他是五万块，这个一万块是绩效工资，原来是两个人的工资是八万，现在一个人我给他五万，差距是三万，是不是下降了40％的下降，这是第一点，管理成本的下降。

第二个是在沟通上，我们现在提倡生产一个流，我们只这种再生产这是不对的，所以我在那个时候就提出了一个要想生产一个流，先要管理一个流，管理不流畅，生产不可能流畅，管理流畅从三个要素出发，第一个要素我把办公室打通了，所有的人员都在一个办公室办公，每一个部门只是有一个隔开的区域，没有像我们民营企业或者一些企业一样，国营企业他一个部门就是一个房，一个部门一个房，那么你要去沟通，还要敲门，而我们就不用，不需要敲门，只是在旁边每个部门之间，他原来的沟通屏障去掉。

所以我们在这方面就把它做到沟通尽量通过工具，工具不能解决的，我们才通过会议。

通过面对面的沟通。

我们就发现省了很多时间。

唐发德

第二块，我们在管理当中是什么？

我们管理当中，就是按流程，如果我们管理没有流程。

张三，张三的做法，李四，李四的做法，所以我们的做法是第一个从硬件上就打通，第二个从流程，第三个从专业程度，专业程度就是我们的专业人员，你必须要有统一的培训合格，你才能做管理。

所以我们这个专业程度，我们的管理人员，从哪一个层面着手了，我们很多企业的管理人员是老板任命，或者是他的上司任命，而我们的管理层不是，我们的管理层是竞聘来的，你想不想做最重要。

你想做，而第二步你有没有能力做？

第三步，那么公司上司和我们这个团队愿不愿意让你做？

那这三个你都得到了